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22/04/2016 07:29 CEST | Aktualisiert 23/04/2017 07:12 CEST

Was VW und die Deutschland AG lernen sollten

Lucy Nicholson / Reuters

Deutschland ächzt unter einer Transformation, die weit mehr als nur eine digitale Transformation sein muss. Der VW-Case ist symptomatisch für ein systemisches und vor allem kulturelles Versagen. Statt die Krise und Katharsis zu nutzen, um die eigenen Strukturen zukunftsfähig auszurichten, hängt man an „Posten" und "Provisionen" (s. VW im Boni-Streit) und der eigenen Macht. Es scheint sich außer kommunikativem Zuckerguss wenig zu ändern.

Ist das vielleicht nur allzu menschlich und zwangsläufig? Sind Unternehmen überhaupt fundamental wandlungsfähig, zumindest die Unternehmen der alten Deutschland AG? Ohne einen systemischen und kulturellen Wandel wird es aber schwierig sein, unsere internationale Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren. Länder wie die USA und insbesondere Regionen wie das Silicon Valley sind geprägt von einer anderen DNA.

Was könnte die Alternative für Deutschland sein? Der Rücktritt und eine Besinnung auf die eigene Kompetenz im kooperativen Netzwerk statt auf die scheinbare Macht in der Hierarchie - Hermann Arnold hat diese neue Logik persönlich vorgelebt und mit dem Team der Haufe-umantis AG Erfolgspattern geschaffen, die über die vermeintliche Exotik hinaus zu den Erfolgsmustern für die Zukunft werden sollten.

Vielleicht schaffen wir dann wirklich die Transformation, die mehr ist als der beklagte Zuckerguss.

Im Gespräch ...

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Bild 1: Der zurückgetretene Chef Hermann Arnold

Frage 1: Der freiwillige Rücktritt und die Spirale als Erfolgsbausteine

Wenn man heute den VW-Case beleuchtet, dann scheint der Wandel schon initial daran zu scheitern, dass Schlüsselpersonen nicht bereit sind, den Weg frei zu machen für einen Neuaufbruch. Mahnungen von Thomas Sattelberger und anderen bleiben unerhört. Sie sind zurückgetreten und haben den Rücktritt zum Konzept gemacht. Welcher Wahn trieb sie bei dieser Selbstaufgabe an oder machte es doch Sinn?

Antwort:

Genau darin liegt das Problem unserer verkrusteten Führungsstrukturen in Deutschland: Wenn ein Manager zurücktritt, spricht man von Selbstaufgabe. Ob dieser Schritt für das Unternehmen gut oder schlecht ist, scheint irrelevant zu sein - doch genau das ist entscheidend. Ich habe mich vor gut drei Jahren entschlossen, als CEO der von mir mitgegründeten Haufe-umantis AG zurückzutreten. Warum?

Ich war der Meinung, jemand anderes würde das Unternehmen besser durch die nächste Wachstumsphase führen als ich selbst. Es war eine andere Art der Führung notwendig, und zwar eine, die Mitarbeiter stärker fordert und sie in die Verantwortung nimmt. Ich dagegen habe vieles selbst gemacht, wollte mein Team nicht überlasten. Für ein Start-up ist das eine sehr wichtige Eigenschaft. Doch wenn ein Unternehmen größer wird, sind andere Persönlichkeitsprofile gefragt.

Mein Rücktritt war ein wohlüberlegter Schritt, der keineswegs zur Selbstaufgabe geführt hat. Ganz im Gegenteil: Letztlich habe dadurch nicht nur ich, sondern auch Haufe-umantis an Stärke gewonnen. Ich plädiere deshalb für eine Entmystifizierung von Führung. Der Rücktritt von einer Führungsposition muss zu einem normalen Vorgang werden. Er darf nicht bedeuten, das Gesicht, den sozialen Status oder den Stolz zu verlieren. Wir brauchen einen kulturellen Wandel - nicht nur in den Unternehmen, sondern auch in der Gesellschaft.

Video 1: Thomas Sattelberger fordert im Dialog mit Christian Thunig die Zerschlagung von VW, s. hier

Frage 2: Der freiwillige Rücktritt als persönlicher Gewinn

Der Film Augenhöhe dokumentiert, dass ein Rücktritt auch schmerzhaft sein kann. Wir definierten Identität und Selbstbewusstsein über die eigene Funktion und Macht. Ehemalige Top-Manager leiden oft darunter. Sie sehen das Spiral-Modell mittlerweile auch als Form der persönlichen Bereicherung an. Was brachte Ihnen der Rücktritt?

Antwort:

Für mich bedeutete der Rücktritt zunächst, wieder operativ im Team mitzuarbeiten. Ich war für mehr als ein Jahr wieder in der Produktentwicklung. Diese Erfahrung hat sich extrem gelohnt - denn ich habe in der Zeit sehr viel über Führung gelernt: Zum Beispiel habe ich verstanden, dass die Anerkennung und Aufmerksamkeit, die man als Führungskraft erhält, zum Großteil auf die Rolle und nicht auf den Menschen zurückgehen.

Man erkennt, dass man nicht wegen seiner überdurchschnittlichen Intelligenz oder schillernden Persönlichkeit geachtet wird. Zudem kommt man ins Reflektieren, wenn man seinen Nachfolger dabei beobachten kann, wie dieser die Führungsposition ausfüllt, die man kurz zuvor noch selbst innehatte. Ich hätte einiges anders gemacht, aber das bedeutet nicht besser.

Frage 3: Der freiwillige Rücktritt als Gewinn für das Unternehmen

Aber nicht nur Manager können vom Wechsel der Perspektiven profitieren. Auch bei Unternehmen verhindert dieser Wechsel oft das Erstarren der Zusammenarbeit. Konnten Sie dies auch bei Haufe-umantis feststellen oder blieben die informellen Strukturen davon eher unberührt?

Antwort:

Auch Haufe-umantis entwickelte sich durch meinen Rücktritt weiter, denn ich konnte meinem Nachfolger Marc Stoffel ein guter Mentor sein. Einerseits, weil ich vorher sein Chef war und viele seiner Herausforderungen nachempfinden konnte. Andererseits, weil ich beobachten konnte, wie sein Führungsstil beim Team wirkt, und ihm das spiegelte. Diese Chance auf Feedback von unten haben Führungskräfte selten. Je höher die Position, desto seltener ist die ehrliche Kritik vom Team. Solch ein Rücktritt bedeutet vor allem eines: eine Menge Selbsterkenntnis, egal auf welcher Hierarchieebene.

Das kann zwar schmerzhaft sein, bringt aber den Menschen und das Unternehmen ungemein weiter. Aus dieser Erkenntnis haben wir das Modell der spiralförmigen Karriere entwickelt: Wir wollen, dass Mitarbeiter Führungspositionen übernehmen, aber auch wieder abgeben, um aus dem Team heraus zu beobachten und zu lernen - und zu einem späteren Zeitpunkt erneut Führungsverantwortung zu übernehmen und so ein besserer Vorgesetzter zu sein.

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Bild 2: Die VW Zentrale in Grau gefärbt - Ikone einer wandlungsunfähigen alten Deutschland AG? (Quelle des Originalbildes, Wikipedia, nibbler, s. hier)

Frage 4: Vom einzelnen Mitarbeiter zum strukturellen Wandel

Warum müssen sich ihrer Meinung nach alle Organisationen auch jenseits von Rücktritt und Spirale wandeln? Was ist Ihrer Meinung nach das größere Bilder der Transformation? Sind sich Unternehmen dieses größeren Bildes bewusst?

Antwort:

Eine von tns infratest durchgeführte und von uns beauftragte Studie unter 400 Führungskräften und 800 Mitarbeitern zeigt, dass sich deutsche Unternehmen der Notwendigkeit eines Wandels hin zu agileren Strukturen und Organisationsformen durchaus bewusst sind. Denn nur Schnelligkeit, Kreativität und Offenheit führen zu marktreifen Innovationen.

Wie aber entsteht Schnelligkeit und wie entstehen Ideen? Sicherlich nicht, wenn althergebrachte hierarchische Strukturen und Silodenken den Wissensfluss von oben nach unten und von unten nach oben verhindern.

Mir stellt sich da immer wieder die eine Frage: An welchem Punkt hat Westeuropa den Absprung verpasst? Vor zwanzig Jahren waren die deutschen Auto-, die finnischen Handy- und die Schweizer Uhrenmarken die Vorreiter; die Industrie hochinnovativ. Dann lief irgendetwas falsch.

Ich denke, wir haben drei Dinge verlernt, die das europäische Management eigentlich ausmachen: Vertrauen in die Mitarbeiter, in der Konsequenz die Einbindung der Mitarbeiter und Mut zum Risiko bzw. eine offene Fehlerkultur. Nur wenn das Management eine solche Kultur zulässt und sie auch selbst vorlebt, kann und wird sich das gesamte Unternehmen ändern und schnell auf veränderte Anforderungen reagieren.

Frage 5: Lebendige Strukturen und Experimente im Netzwerk

Warum sind Netzwerke und Experimente wichtig für eine innovationsfähige und lebendige Organisation?

Antwort:

Neue Konzepte wie spiralförmige Karrieren können dazu beitragen, Unternehmensführung und Wissen zu teilen. Der Chef als Lonesome Rider und einsamer Held: Dieses Bild hat ausgedient und entspricht auch nicht mehr den Anforderungen dynamischer Märkte. Der erste Schritt, den Unternehmen meines Erachtens gehen müssen: Mut zum Experimentieren haben, neue Dinge auszuprobieren - auch auf die Gefahr hin, dass sie möglicherweise scheitern.

Der zweite Schritt ist eine Überprüfung der tatsächlichen Organisationsform und der Führungsstrukturen. Doch hier zeigt die oben genannte tns-Umfrage Erschreckendes: Selbst Manager machen die Agilität ihres Unternehmens daran fest, ob die Mitarbeiter Arbeitsplatz und -ort individuell wählen dürfen. Agilität manifestiert sich aber doch überwiegend durch agile Arbeitsmethoden, kooperative nicht-hierarchische Organisationsformen und einen Wandel der Unternehmenskultur hin zu mehr Offenheit und Experimentierfreudigkeit.

Diese Ergebnisse machen deutlich, dass es ein langer Prozess werden wird, bis vor allem Großunternehmen der Wandel zum agilen Netzwerk, ohne bzw. mit nur wenig Hierarchie, ohne Machtgehabe und Silodenken, gelingt. Denn auch wenn das mittlere Management bereits Initiative ergreift, verhindern starre Strukturen und ein falsches Managementverständnis oft die kulturelle Transformation in die Breite.

Es liegt am C-Level, die ersten „Gehversuche" in Richtung mehr Agilität, mehr Kooperation und weniger Hierarchie zu unterstützen, und dabei alle Mitarbeiter an Bord zu nehmen. Der Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Verantwortung bzw. mehr Handlungsspielraum und nach mehr Information, um besser mitentscheiden zu können, ist jedenfalls groß. Meiner Meinung nach stehen Vorgesetzte jetzt an einem Scheideweg.

Geben sie dem Wunsch der Mitarbeiter nicht nach, werden sie "Opfer" einer Revolution. Entweder einer Revolution von unten, die Mitarbeiter begehren auf oder verlassen das Unternehmen. Oder sie werden Opfer einer Revolution im Schumpeter'schen Sinn von außen, d.h. das Unternehmen wird von agileren Wettbewerbern vom Markt gefegt.

Die dritte und wohl erfolgversprechendste, aber unkonventionelle Lösung: Führungskräfte verstehen ihre Rolle agiler, stoßen sich selbst vom „Thron" und machen Platz für demokratische Unternehmensentscheidungen. Gleichzeitig bedeutet das aber, dass Mitarbeiter auch die unangenehmen Aufgaben von Führung übernehmen müssen. Da kann sich niemand mehr hinter seinem Chef verstecken.

Frage 6: Endstation „Digitalisierung"?

Alle sprechen von der Digitalisierung. Springt diese Transformation vielleicht zu kurz? Werden die VW dieser Welt überhaupt fähig sein zu einer fundamentalen Hinterfragung ihrer alten Lösungspattern?

Antwort:

Digitalisierung alleine greift in jedem Fall zu kurz, auch wenn selbst hier in vielen Unternehmen Nachholbedarf besteht. Wir bei Haufe sind überzeugt, dass eine Transformation in drei Dimensionen stattfinden muss: Erstens die Organisation betreffend, d.h. agile Prozesse und Strukturen. Zweitens die Mitarbeiter betreffend, also Kompetenzen im doppelten Sinn von Fähigkeiten und Befugnissen. Und schließlich die dritte Dimension: Die Infrastruktur betreffend, also Digitalisierung der Information, Kommunikation und Zusammenarbeit, aber auch Arbeitsplatzgestaltung und ähnliches.

Alle Bewegungen führen zu einem ultimativen Ziel: Eine Organisation, deren Mitarbeiter befähigt sind, mit ihren Kompetenzen zum Unternehmenserfolg beizutragen. Das starre Betriebssystem vieler Unternehmen lässt jedoch für eine Transformation, in welche Richtung auch immer, gar keinen Platz. Doch es gibt Grund zur Hoffnung: Wie wir mit unserer Studie nachweisen konnten, sind sich die VWs dieser Welt durchaus bewusst, dass sie auf der Strecke bleiben werden, wenn sie nicht von den alten, tradierten Wegen abkommen.

Frage 7: Upgrade der Betriebssysteme der Deutschland AG

Sie sprechen vom mitarbeiterzentrierten Betriebssystem. Braucht die Deutschland AG ein Upgrade der Betriebssysteme? Wie sieht das aus?

Antwort:

Um den Status Quo in einem Unternehmen besser einschätzen zu können, haben wir einen Quadranten in den drei Dimensionen entwickelt. Das Modell bildet die aktuelle Realität in den Unternehmen ab und macht so die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen bei der Unternehmensführung sichtbar. Dieser Quadrant veranschaulicht die Interaktion zwischen den entscheidenden Parametern jedes Unternehmens - den Menschen, der Organisation und der Infrastruktur.

Er zeigt vier mögliche Organisationsformen auf: Weisung und Kontrolle, Schattenorganisation, überforderte Organisation und agile Netzwerke. In den meisten Unternehmen wird jedoch nur eine davon mit passenden Strukturen und Prozessen unterstützt: Weisung und Kontrolle. Ein Betriebssystem 4.0 muss jedoch in der Lage sein, alle existierenden Zusammenarbeitsformen zu unterstützen.

Es muss Mitarbeiter aus der Überlastung und dem Schatten holen können und es muss auch für agile Netzwerke optimale Arbeitsbedingungen schaffen. Ein solches Betriebssystem versucht den Spagat zwischen Agilität, Einbezug von Mitarbeitern und moderner Führung. Es geht auf die Bedürfnisse des Marktes und der Mitarbeiter ein.

Mit dieser Vielfalt müssen Organisationen und die Menschen darin erst umzugehen lernen. Jedoch benötigen wir die interne Diversität, um die enorm gestiegene Komplexität in den Märkten zu bewältigen - und das ist genau einer der Erfolgsfaktoren einer neuen mitarbeiterzentrierten Unternehmensführung.

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Bild 3: Ein neues Betriebssyystem für die Deutschland AG

Frage 8: Von der Schattenorganisation zum erfolgreichen Unternehmen

Das klingt sehr theoretisch. Haben Sie ein Beispiel parat, das die Notwendigkeit diverser Organisationsdesigns für verschiedene Mitarbeitertypen verdeutlicht?

Antwort:

Nehmen wir das Beispiel „Schattenorganisation". In fast allen Unternehmen finden sich solche „Untergrundbewegungen", die sich aufgrund einer fehlenden Übereinstimmung zwischen gegebenem Organisationsdesign und Selbstverständnis der Beschäftigten bilden: Mitarbeiter, die sich als Mitentscheider und Mitunternehmer aktiv am Unternehmenserfolg beteiligen wollen, werden von autoritären, starren Strukturen in ihrem Drang nach Eigenverantwortung ausgebremst. Sie werden nicht in Prozesse und Entscheidungen des Unternehmens involviert und verlagern ihre Aktivitäten in die Schattenorganisation.

Es gibt sogar Unternehmen, die eigentlich nur noch dank dieser Untergrundbewegung funktionieren. Das Potenzial der Mitarbeiter wird auf diese Weise jedoch nicht voll genutzt. In vielen Fällen kommt es durch Schattenorganisationen sogar zu einem Widerspruch zwischen dem Eigenbild der Mitarbeiter und der Managementsicht: Während die Mitarbeiter sich als „Freiheitskämpfer im Dienst des Unternehmens" sehen, nimmt das Management sie als „Guerilla-Aktivisten" wahr.

Frage 9: Ein Buch als kollaborative Plattform

In wenigen Tagen kommt Ihr neues Buch heraus. Sie wollen ganz im Sinne einer offenen, innovativen Gesellschaft das Buch eher als kollaborative Plattform verstehen. Was bedeutet das? Wie kann das die breite Transformation unterstützen?

Antwort:

Mit unserem Buch „Die Entzauberung des Chefs" möchten wir Menschen dazu motivieren, ihre Ideen und Konzepte einer neuen Unternehmensführung vorzustellen und unsere zu kommentieren bzw. weiterzuentwickeln. Es soll ein agiles Buch sein: Die Ansätze, die wir skizzieren, sollen auf einer offenen Plattform zur Diskussion stehen und zum Experimentieren einladen. Wir machen unsere Konzepte und Erfahrungen damit frei zugänglich, sozusagen „Open Source". Mit diesen hybriden Inhalten entstehen dann viele weitere Versionen unseres ersten Buches, das wir als Version 0.9 sehen.

Es wird regelmäßige Neuauflagen geben, die das Ziel haben, all diese Ideen zusammen zu fassen und wichtige Erkenntnisse, Erfahrungen und Erfolgsmodelle zu teilen. Ich freue mich schon auf eine angeregte Diskussion und darüber, dass ein Thema zur Sprache kommt, dem viel Aufmerksamkeit gebührt. Denn nur durch den Austausch vorbildhafter neuer Konzepte wird deutlich, wie sich alte verkrustete Unternehmensstrukturen aufbrechen lassen. Wir möchten mit dem Buch einen Beitrag dazu leisten, dass eine Aufbruchsstimmung entsteht und eine breite Transformation möglich wird.

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Bild 4: Der Chef entzaubert - kein übermenschlicher Zauberer, sondern einfach nur Kollaborateur auf Augenhöhe.

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