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06/10/2015 07:09 CEST | Aktualisiert 06/10/2016 07:12 CEST

#findingproductivity: Von der Informations- zur Wissensarbeit

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Als Microsoft-Gründer Bill Gates im Mai 2005 ein Memo mit dem Titel „New World of Work" veröffentlichte, deutete sich bereits an, dass der nächste Produktivitätsschub aus der Wissensarbeit selbst kommen muss. Die „Informationsarbeit", wie wir sie seit den 80er kennen gelernt haben, berührte durchaus schon unser Wissen und unsere Daten. Doch war unser Alltag in starren Prozessen gefangen und von Routinetätigkeiten geprägt - eine Welt in der Produktivität von Büroarbeit in der Zahl der geschriebenen Mails oder der erledigten Telefonaten gemessen wurde.

Die Zukunft der Arbeit besteht aus kommunikativen Denkprozessen und sozialer Interaktion. Wir müssen die Art, wie wir im Büro arbeiten, komplett neu - und vor allem ganzheitlich - denken.

Kommunikation zwischen Mensch und Maschine

Wir brauchen Tools, die unsere Denkvorgänge und die Kommunikation zwischen Menschen und zwischen Mensch und Maschine optimal unterstützen. Wir brauchen aber auch eine Raumarchitektur, in der Wissensarbeit blüht und gedeiht.

Welche Umgebung fördert unsere Denkprozesse, unsere Kommunikation, unsere Teamarbeit am besten? Darüber denken wir bei Microsoft intensiv nach - und bauen unsere Bürogebäude heute nach ganz neuen Prinzipien.

Auch die organisatorischen Rahmenbedingungen werden bei uns intensiv diskutiert. Wie müssen wir Wissensarbeit organisieren? Und wie führt man eigentlich Wissensarbeiter? Darüber sprechen wir immer öfter auch mit unseren Kunden. Ging es früher nur darum, wie schnell Microsoft 10.000 Office-Pakete liefern kann, wollen heute viele Kunden von uns wissen, wie wir selbst die Wissensarbeit umsetzen.

Die Variablen Technologie, Mensch und Raum lassen sich in Zukunft nicht mehr voneinander trennen. Wir sehen Kunden, die Social Enterprise Technologien wie Yammer einführen - und scheitern, weil Unternehmenskultur und Führungsstrukturen nicht dazu passen.

Unternehmenskultur entscheidend

Denn: In einer von Misstrauen und Intransparenz geprägten Unternehmenskultur, wird auch das beste Tool nicht zu besserer Zusammenarbeit führen.

In einer Welt, in der Wertschöpfung im Wesentlichen durch Wissensarbeit entsteht, müssen wir die Organisation von Arbeit an die Bedürfnisse der Wissensarbeiter anpassen, um produktiver zu werden. Leider unterstützen heute viele Prozesse Wissensarbeit nur unzureichend. Das gleiche gilt für unsere Führungskultur.

In der alten, tayloristisch geprägten Unternehmenskultur geht es darum, Mitarbeiter durch Prozesse zu führen und zu beaufsichtigen. Das funktioniert in Zukunft nicht mehr. Um Wissensarbeiter erfolgreich zu führen, brauchen wir eine Neuerfindung der Arbeit, die auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung von Mitarbeitern beruht und auf einer Führung, die sich weniger als Kontrolleur denn als Coach der Mitarbeiter versteht.

Arbeitsmethoden flexibel gestalten

Konkret müssen wir detaillierte Vorgaben der Arbeitsmethode vermeiden, die exakte Festlegung von Ort und Zeit, die kleinteiligen Arbeitsaufgaben, die Einbahnstrassen-Kommunikation und Vorgaben, deren Zusammenhang mit dem Unternehmensziel nicht zu erkennen sind - damit nicht aus einem industriellen Taylorismus ein digitaler Taylorismus wird.

Wir haben seit Jahrzehnten gelernt, dass Produktivität mit Begriffen wie Qualitätssicherung, Kosteneffizienz, Verlässlichkeit und Effizienz zusammenhängt. Gerade in Deutschland sind wir erfolgreich, weil wir in der Lage sind, vorgegebene reproduzierbare Ergebnisse in einer hohen Qualität und zu geringen Kosten zu produzieren.

Die Entwicklung hochwertiger, replizierbarer Prozesse ist stark in die DNA unserer ganzen Wirtschaft eingebaut. Deshalb tun sich viele Organisationen mit dem Wandel zur Wissensarbeit auch so schwer - das Alte war und ist sehr erfolgreich.

Produktivität der Zukunft

Dennoch müssen wir dringend umdenken - und die richtigen Fragen stellen: Woran wollen wir eigentlich Produktivität in Zukunft messen? Wie schaffen wir es, dass die Tätigkeit jedes Einzelnen einen direkten, kausalen Zusammenhang mit dem Ergebnis am Markt hat?

Wenn in einem Unternehmen die Hälfte aller Mitarbeiter in Prozessen festhängt, bei denen die Wirkung auf die Aussenziele nur mittelbar messbar ist, stellt sich die Grundsatzfrage: Braucht man diese Art von Arbeit überhaupt? Müssen wir nicht letztlich den Begriff Produktivität ganz neu definieren und eine neue Formel für die Messbarkeit finden? Und können wir Produktivität sogar wieder lieben lernen?

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