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14/04/2016 13:47 CEST | Aktualisiert 15/04/2017 07:12 CEST

Guter Plan, geht trotzdem nicht!

Tijana87 via Getty Images

Stundenplan, Haushaltsplan, Budgetplan, Projektplan... Früh und gründlich lernen wir, dass ohne Plan nichts läuft. Erst wird akribisch konzipiert, dann gehandelt. Sonst endet ein Vorhaben im Chaos, so die landläufige Meinung. Auch oder vor allem im Management, wo es um Planzahlen, Planungsmeetings und jede Menge Tools, Techniken und Rezepte geht.

Je wichtiger, schwieriger und komplizierter die Dinge werden, desto mehr klammert sich das Management an den Strohhalm der Planung. Das gibt Sicherheit und erhält die Illusion, dass Abteilungsergebnisse, Quartalszahlen oder die Zukunft vorhersagbar sind. Aber ganz ohne Planung geht es doch nicht, mögen Sie gerade denken.

Stimmt, in vielen Kontexten ist sie nicht nur sinnvoll, sondern notwendig. Das Management unserer Organisationen gehört allerdings nicht mehr dazu. Zumindest nicht, wenn wir jenseits repetitiver Arbeiten agieren und in dynamischen, komplexen Situationen entscheiden und handeln müssen. Steigen Intransparenz, Unvorhersagbarkeit und Unsicherheit, sinkt der Nutzen einer üblichen Planung. Wie geht der einzelne Manager mit dieser Unsicherheit um?

Unsicherheit führt zu mehr Planung. Mehr Planung führt zu mehr Unsicherheit

Als Menschen neigen wir dazu, bei undurchsichtigen Situationen oder Problemen alles noch genauer auszuarbeiten. Alles, was wir nicht vollständig erfassen können, macht uns unsicher. Wir wollen so gerne an alles denken, jeden Störfall einkalkulieren und alle Möglichkeiten erkennen. Oft führt uns das direkt in die Komplexitätsfalle.

Aus Unsicherheit suchen wir nach noch mehr Informationen in der Hoffnung, dadurch den Durchblick zu bekommen. Das Mehr an Informationen fördert aber bloß die Unsicherheit, denn es überfordert. Ein Kreislauf entsteht, der erst endet, wenn entweder „genug" Informationen vorhanden sind oder wir einfach aufgeben.

Wir verfallen in eine entscheidungslose Starre, stoppen alle Aktivitäten, verwerfen den Plan komplett oder gehen in blinden Aktionismus über - handeln um des Handelns willen. Undurchsichtige Planungssituationen machen erfinderisch, wenn es darum geht, Ausweichmanöver zu finden. Die häufigsten sind:

• Ablenkung:

Entscheidungen in komplexen Zusammenhängen zu treffen ist schwierig, weshalb die Aufmerksamkeit auf Andere gelenkt wird: Kollegen, Lieferanten oder einzelne Abteilungen sollen noch etwas tun oder zuliefern, bevor die Entscheidung gefällt werden kann. Den Fokus ganz außerhalb des Entscheidungsraumes auf andere Themen oder Probleme zu lenken, ist gleichfalls gut geeignet, um von der eigenen Entscheidungsunfähigkeit abzulenken.

• Verkapselung:

Sie fokussieren sich ganz auf ein kleines Detail, das sich gut planen und bearbeiten lässt. Das vermittelt Ihnen das Gefühl von Sicherheit und Überblick. Eine Zeit lang sind Sie somit davor geschützt, eine Entscheidung zu treffen oder ins Handeln zu kommen.

• „Das haben wir schon immer so gemacht":

In früheren Situationen sind Sie so und so vorgegangen und nun reproduzieren Sie diese Lösung im aktuellen Kontext. Die Sicherheit, die Sie daraus beziehen, ist meist nur von kurzer Dauer. Schließlich war der Zusammenhang früher ein anderer als heute. Alte Rezepte sind selten 1:1 wiederverwendbar.

Die Unsicherheit, die die Komplexität unserer Arbeitswelt mit sich bringt, ist ein wesentlicher Faktor, der die Planung und das Fällen von Entscheidungen für uns Menschen erschwert. Unsere Fähigkeit mit Unberechenbarkeit umzugehen, bestimmt, wie passend oder unpassend unser Planungsverhalten ist.

Gut geplant und trotzdem schiefgegangen

Egal ob in Bau-, IT- oder Organisationsprojekten, überall wird klassisch linear geplant. Auf Basis von Prognosen wird zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Plan erstellt. Dieser skizziert die Zukunft des Unternehmens, Projektes oder der Abteilung. An diese Zukunft glauben wir. Auf dem Weg dorthin können ein paar Dinge passieren, nicht eintreten oder daneben gehen. Das ist uns bewusst und wird im Risiko-Management bearbeitet.

Was wir fast nie in Betracht ziehen ist, dass die Zukunft eine ganz andere sein kann. Entwickelt wird auf Basis der „bewiesenen Vergangenheit". Gleichzeitig soll jeder ordentliche Plan genauestens Auskunft geben über Kosten, Termine, Risiken, Maßnahmen und Ressourcen. Glasklar und verlässlich sollen die Aussagen sein. Vielfalt, Überraschungen und Zweifel mögen bitte nicht vorkommen. Es fällt uns immer noch schwer zu akzeptieren, dass sich komplexe Vorgänge nicht in lineare Pläne pressen lassen.

Solange wir jedoch an der linearen Sichtweise und den recht statischen Plänen festhalten, wird es immer wieder gescheiterte Vorhaben geben. weil unerwartete Hindernisse alles über den Haufen werfen. Oder weil Neben- und Wechselwirkungen nicht berücksichtigt wurden, der Stolz der Planer und Stakeholder ein Abweichen vom ursprünglichen Plan verbietet, der Fokus nur auf harte Daten gelegt wurde oder all das zusammen. Solange alte Errungenschaften als Planungsbasis für neue Herausforderungen kopiert werden, bleibt der Erfolg ein Produkt des Zufalls.

Erfolgreiches Planen in unischeren Zeiten

Die Planung selbst ist noch keine Wertschöpfung. „Gut geplant, ist halb gewonnen" ist oft schon übertrieben optimistisch. Aus diesem Grund sollte immer nur so viel wie nötig geplant werden. In erster Linie geht es im komplexen Umfeld darum, Erwartungen zu „managen" sowie flexibel und handlungsfähig zu sein. Das alles unter der Prämisse, dass die Aufgaben und Herausforderungen unvollständig, widersprüchlich und dynamisch sind.

Da wird schnell der Ruf nach einer passenden Methode oder heilbringenden Technik laut. Und so wird seit einigen Jahren das „agile Vorgehen" als Antwort auf die komplexe Welt diskutiert. Eine Methode, die aus unsicher sicher und aus dynamisch statisch macht, ist auch Agilität nicht. Vielmehr verbirgt sich dahinter eine Reihe sehr sinnstiftender, zielführender Prinzipien und Haltungen, die das Entscheiden und Managen in unsicheren Zeiten leichter machen.

Planung ist dabei nur eine Facette. Anleihen aus den agilen Ansätzen sind aber gut und berechtigt, denn so wird aus Planung dynamisches Handeln. Um einige Aspekte ergänzt, lassen sich so folgende Impulse formulieren:

• Flexibilität beginnt im Kopf

• „Irgendwas ist immer"

• ständiger Austausch mit Kunden, Lieferanten, etc.

• kleine Iterationen mit konkreten Ergebnissen

• Selbstorganisation zulassen

• ständige Lessons Learned

• Transparenz herstellen

• Rückfallmöglichkeiten und Redundanzen planen

• Szenarioarbeit in Bezug auf die Zukunft

Seit wir Menschen das Industriezeitalter hinter uns gelassen haben, sind die althergebrachten Management-Methodiken nicht mehr zeitgemäß. Das gilt auch für die Planung in Organisationen. Die Frage ist aber nicht, wie Planung denn anders gestaltet werden muss, sondern viel einfacher: Was kann weggelassen werden? Bei genauerem Hinschauen werden Sie feststellen, es ist eine ganze Menge.

Stephanie Borgert ist Autorin von Die Irrtümer der Komplexität. Warum wir ein neues MANAGEMENT brauchen

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