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06/04/2016 06:53 CEST | Aktualisiert 07/04/2017 07:12 CEST

Jenseits von Sandwich und Lehmschicht: Die neue Rolle des Mittelmanagements

Westend61 via Getty Images

Bei der Bewältigung der großen Veränderungen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert sind, kommt dem Mittelmanager eine Schlüsselrolle zu. Doch diese kann er nur wahrnehmen, wenn er sich selbst verändert. Ein Plädoyer für eine Neudefinition des Mittelmanagers.

Digitalisierung, Vernetzung, Globalisierung, disruptive Geschäftsmodelle, neue Kundenanforderungen: die Gleichzeitigkeit der Veränderung entscheidender Rahmenbedingungen in Wirtschaft und Gesellschaft stellt Unternehmen vor eine nie gekannte Komplexität. Parallel steigen intern die Anforderungen an das Management durch Druck seitens der Gesellschafter oder neue Ideen der eigenen Mitarbeiter. Jeden Tag scheinen weitere neue Risiko- und Veränderungsfaktoren hinzu zu kommen.

Die Folgen: Pragmatische Wendigkeit löst langfristige Strategie ab. Veränderungsprojekte finden nicht mehr sequenziell, sondern permanent und gleichzeitig in unterschiedlichen Bereichen statt. Die Abhängigkeit von Spezialisten, die am Jobmarkt immer rarer werden, steigt deutlich an.

Die inhaltlichen wie zeitlichen Anforderungen über alle Führungs- und Mitarbeiterebenen hinweg steigen. Gerade der deutsche Mittelstand stößt hier an seine Grenzen. Denn: Mit den bisherigen, häufig hierarchisch-starren Steuerungs- und Führungsmodellen sind diese neuen Herausforderungen nicht mehr zu bewältigen.

Unverzichtbar für die Neuorganisation von Steuerung und Führung

Eine Schlüsselrolle in der Neuorganisation von Steuerung und Führung kommt dabei dem mittleren Management zu. Also den Führungskräften der zweiten und dritten Ebene, die bisher vor allem für einen reibungslosen Fluss der betrieblichen Abläufe gesorgt haben. Zum einen ist die Geschäftsführung heute nicht mehr in der Lage, die oben skizzierte Komplexität selbst vollständig zu überblicken und auf dieser Basis valide Entscheidungen zu treffen.

Sie benötigen dazu den Rat von Spezialisten. Darum müssen Mittelmanager immer mehr zu den eigentlichen strategischen Impulsgebern werden. Zum anderen ist es der Mittelmanager, der für die Umsetzung der neuen Projekte der Geschäftsführung im Unternehmen die maßgebliche Verantwortung trägt.

Er ist das wichtigste Bindeglied zwischen Top-Management und Mitarbeitern. Er ist es, der die Mitarbeiter für den oft anspruchsvollen neuen Weg im Tagesgeschäft gewinnen muss. Und damit eine weitaus größere Führungsautonomie benötigt, als dies in mittelständischen Unternehmen heute vielfach gelebt wird.

Entscheidend für eine erfolgreiche Bewältigung der vielfältigen anstehenden Veränderungen ist darum eine Geschäftsführung, die ihren Mittelmanagern nicht nur mit neuen Anforderungen konfrontiert. Sondern auf dieser Basis ihre Rolle neu zuschneidet und eine Struktur schafft, in der Mittelmanager ihr volles Potenzial entfalten können. Und entscheidend ist ein neues Selbstbewusstsein des Mittelmanagements, das sich selbst jenseits der noch immer gängigen Stereotypen wie > Sandwichposition < oder > Lehmschicht < aktiv als Mehrwertgestalter im Unternehmen positioniert.

Dass dies unmittelbaren Einfluss auf die Unternehmensperformance hat, zeigt eine aktuelle Untersuchung, in der wir die Rolle von 78 Mittelmanagern mittelständischer deutscher Unternehmen betrachtet haben.*

Mittelmanager als Seismographen

Erster wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Neudefinition des Mittelmanagements ist die pro-aktive Einbindung in die Strategieprozesse des Unternehmens. Die Mittelmanager müssen dabei die Rolle von Seismographen in ihren Fachbereichen einnehmen: Sie sind näher an Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern.

Es ist muss ihre Aufgabe sein, Trends frühzeitig zu erkennen, daraus folgende notwendige Veränderungen abzuleiten und diese in die strategische Diskussion mit der Geschäftsführung einzubringen. Das ist keine Option, sondern Anforderung, die vom Top-Management festgelegt und eingefordert werden muss.

Neben dem Effekt, gemeinschaftlich frühzeitig Lösungen zu entwickeln, fördert dies auch den Konsens und das gegenseitige Rollenverständnis zwischen Mittel- und Top-Management. Und führt damit zu einer viel höheren Bereitschaft, das Beschlossene im Unternehmen exzellent umzusetzen und gegenüber den Mitarbeitern zu vertreten.

Dies belegt unsere Studie: Wir haben die Unternehmen der befragten Mittelmanager in die Kategorien erfolgreich und weniger erfolgreich eingeteilt. Erfolgreich bedeutet ein objektiv messbar erfolgreiches vergangenes Geschäftsjahr und steigende Erträge der letzten drei Jahre. Weniger erfolgreich heißt ein teilweise/weniger/gar nicht erfolgreiches zurückliegendes Geschäftsjahr und/oder in den letzten drei Jahren gleichbleibender oder sinkender Ertrag.

Auf einer Skala von 1 (gar keine Zustimmung) bis 10 (starke Zustimmung) haben die Mittelmanager erfolgreicher Unternehmen die Aussage, dass in ihrem Unternehmen die Strategie auf einem Konsens zwischen Geschäftsführung und nachgeordneten Führungsebenen basiert, mit 5,5 bewertet. In weniger erfolgreichen Unternehmen wurde dies gerade einmal mit 3,0 eingeordnet.

Auch die Rolle als Impulsgeber ist bei den erfolgreichen Firmen (2,0) deutlich stärker ausgeprägt als bei den weniger erfolgreichen (> 1,0). Wie unser Ergebnis zeigt: Noch lange nicht stark genug, um in der heutigen Situation langfristig bestehen zu können. Mittelständische Unternehmen weisen hier deutlichen Nachholbedarf auf.

Mittelmanager als Change Manager

Ist der Beschluss in der Geschäftsführung getroffen, gilt es diesen so gut wie möglich umzusetzen. Dafür ist der Mittelmanager als Change Manager gefragt. Er ist es, der Mitarbeitern angedachte Veränderung nicht nur verkünden, sondern diese mit seinem Team gemeinsam in gelebte Arbeitsprozesse verwandeln muss.

Dazu muss er die Ziele glaubwürdig vertreten und seine Mannschaft vom Nutzen für jeden einzelnen nachhaltig überzeugen. Um eine Chance auf Erfolg zu haben, muss er sein Projekt zu einem Projekt seiner Mitarbeiter machen. Und diesen die Chance geben, angeleitet durch ihn, aber trotzdem selbständig Lösungswege zu entwickeln und auch zu beschreiten. Dazu bedarf es einer hohen Gestaltungsautonomie des Mittelmanagers.

Das bedeutet künftig ein Mehr an Verantwortung zu tragen. Erfolgreiche Unternehmen haben das heute bereits erkannt. Zwischen 1 (gar nicht zufrieden) und 10 (sehr zufrieden) beurteilen die Manager auf der Mittelebene ihre Autonomie in erfolgreichen Unternehmen mit 8, in weniger erfolgreichen nur mit 6. Autonomie ist damit ein faktischer Performance-Treiber. Und so nehmen Führungsaufgaben, in denen es um die Gestaltung künftiger Arbeitsschritte und -inhalte geht, in erfolgreichen Unternehmen knapp die Hälfte der Führungszeit ein (46,5 Prozent).

Manager in weniger erfolgreichen Unternehmen widmen dagegen mehr als zwei Drittel ihrer Zeit vor allem reaktiven Aufgaben wie Kontrolle oder Korrektur. Damit misslingt es ihnen, die notwendige Leistungs- und Ergebniskultur zu etablieren.

Mittelmanager als Talent Manager

Zur Umsetzung der komplexen Projekte benötigen Mittelmanager leistungsfähige und -willige Teams. Sie gilt es zusammen zu stellen, aufzubauen und zu entwickeln. Darum müssen Mittelmanager die Rolle als Talent Manager einnehmen, die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter genau kennen. Um auf dieser Basis über Einsatzgebiet, Entwicklungspotenzial aber auch bei relevanten Schwächen Entwicklungsnotwendigkeit zu entscheiden. Allzu häufig fehlt es dazu noch an der dazu notwendigen Zeit.

In erfolgreichen Unternehmen verbringen Mittelmanager immerhin fast ein Viertel (22,3 Prozent) ihrer Zeit mit Führungsaufgaben, in weniger erfolgreichen sind es nur 15,7 Prozent. Chefs müssen darum Führung ihrer Mittelmanager nicht nur offensiv einfordern, sondern ihnen auch dabei helfen, den entsprechenden zeitlichen Freiraum zu schaffen.

Zum Beispiel durch die Reduktion eigens erledigter Fachaufgaben, die sowohl bei erfolgreichen (20,1 Prozent), vor allem aber bei weniger erfolgreichen Unternehmen (23,3 Prozent) einen zu hohen Anteil einnehmen. Und auch die Mittelmanager müssen selbst erkennen, dass Erfolg und Performance nur erreichbar sind, wenn sie sich vom Bild des > mitarbeitenden Vorgesetzen < lösen, der all die Routineaufgaben selbst abwickelt, die im Team liegen bleiben. Dies fußt auf einem bis heute in vielen Fällen falschen Führungsverständnis.

Die Fähigkeit, wirklich zu delegieren, und damit auch Verantwortung zu teilen, ist eine der Schlüsselqualifikationen für den Mittelmanager der Zukunft.

Chance für Personalchefs

Es wird sehr deutlich: Der Mittelmanager muss künftig die Fähigkeit haben, ganz unterschiedliche Rollen auszufüllen. Die aber unmittelbar miteinander verquickt sind. Umso wichtiger ist es, diese Rollen auch transparent und klar zu definieren. Hier zeigen sich in unserer Untersuchung deutliche Unterschiede. Die Zufriedenheit mit der Klarheit der eigenen Rolle unterscheidet sich in erfolgreichen Unternehmen (8) deutlich von ihren Pendants mit weniger Erfolg (5,5).

Diese hier dargelegte Idee des > neuen < Mittelmanagers führt noch lange nicht dazu, dass Führungskräfte diese vielfältige(n) Rolle(n) künftig problemlos und sofort auch ausfüllen können. Ohne entsprechende Trainings zum Beispiel im Bereichen wie Strategieentwicklung und -implementierung sowie ein fallspezifisches Coaching für die betroffenen Mittelmanager kann eine solche Anforderungshaltung nicht aufrecht erhalten werden.

Auch gilt es die entsprechende Kultur und auf dieser Basis Struktur zu schaffen, um Mittelmanagern das Wahrnehmen ihrer Rollen zu ermöglichen. Besonders gefragt ist hier die Personalabteilung. Sie kann die Rolle des Befähigers und Kulturgestalters für das ganze Unternehmen einnehmen. Und damit einen deutlich messbaren, nachhaltigen Beitrag zum Unternehmensergebnis zu leisten.

* 78 Mittelmanager aus mittelständischen deutschen Unternehmen wurden Form einer Online-Untersuchung im 2. Quartal 2015 befragt. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl der Unternehmen beträgt 4.800 Beschäftigte. Unter den Unternehmen befinden sich Konzerne, Mittelständler und kleine Unternehmen. Bei Interesse an den Ergebnissen wenden Sie sich direkt an Penning Consulting.

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