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05/08/2015 09:33 CEST | Aktualisiert 05/08/2016 07:12 CEST

Radikale Agilität und das agile Unternehmen als ein Muss für die „Digitale Ökonomie"!

Rawpixel Ltd via Getty Images

In diesem Beitrag wird davor gewarnt, unter dem Einfluss von populären Begriffen wie Digitale Ökonomie oder Industrie 4.0 zu sehr auf Technik zu setzen. Technik darf kein Selbstzweck sein, die neue Art der Wertschöpfung zählt bei der Transformation. Nur agile Unternehmen können z.B. den Herausforderungen der schnelleren Märkte und der Technologie zukünftig adäquat entsprechen. Was aber bedeutet „agil" konkret und welche Rolle spielt dabei moderne IT? Diese und andere Fragen werden nachfolgend beleuchtet.

Technikzentrierung als Irrweg!

In den Medien liest man immer wieder: wenn wir nicht ganz schnell digital werden, dann droht uns das Aussterben. Ob jetzt mit Industrie 4.0 alle ganz schnell auf Roboter setzen sollen oder mit Digitaler Transformation auf Facebook und E-Shops:

Technologie scheint die einzige Lösung für unser Überleben zu sein!

Als Vertreter der „digitalen" Industrie könnte ich mich eigentlich darüber freuen. Wenn medial so für unsere Lösungen getrommelt wird, dann kann das für uns als Software-Anbieter nur hilfreich sein. Meine Freude ist aber getrübt. Ich fürchte die Irrwege und Enttäuschungen, die durch eine reine Technologiezentrierung entstehen können. Auch wenn man es nicht so pointiert wie Winfried Felser formulieren muss, ist Digital kein Selbstzweck und vor allem stellt „Digital" und „IT" nicht sicher, dass auch die unternehmerischen Erfolge realisiert werden, die man sich wünscht:

"Viele der heutigen digitalen Systeme und Köpfe
sind aus dem alten Geist sowie den alten Strukturen geboren.
Die kann man morgen in die digitale Tonne treten."


Als Selbstzweck brauchen wir auch weder Clouds noch Mobile noch User Centric Design noch 125 andere IT-Buzzwords, selbst wenn neben den Fach- und Publikums-Medien auch Hochglanz-Broschüren und -Portale uns das manchmal vermitteln wollen. Alle genannten Lösungsansätze sind wichtig, am Ende aber zählt, wie man diese angeht. Es sind Werkzeuge für eine bessere Service-Erfahrung des Kunden und effizientere und effektivere Wertschöpfungsprozesse. Nur aus Kundensicht finden sie ihre Berechtigung!

Neue Märkte erfordern vor allem agilere Unternehmen

Was aber auf jeden Fall besser werden muss, sind daher die internen Strukturen und externen Produkte und Services von Unternehmen (natürlich auf der Basis einer besseren technologischen Unterstützung). In welche Richtung muss aber ein „besser" erfolgen?

Die Märkte und die technologischen Möglichkeiten treiben die Unternehmen vor allem in die „Agilität" (lateinisch agilis: flink; beweglich) und fordern diese Fähigkeit, auf die Umweltveränderungen schnell und adäquat zu reagieren. Denn jede Innovations-Chance ist auch eine Chance des Wettbewerbs und wer morgen nicht fähig ist, „agil" auf Veränderung auf den Märkten und neue Kundenanforderungen zu reagieren, verliert daher komparativ. Es wird immer andere geben, die die neuen Chancen für ihren Wettbewerbsvorteil nutzen. Bedingt durch diesen externen Verbesserungsdruck des Marktes muss sich das interne Wirksystem Unternehmen ganzheitlich immer wieder neugestalten, von der Strategie über Strukturen und Prozesse bis hin schließlich zu den (IT-)Systemen.

Trotzdem: Zeitgemäße digitale Lösungen als Muss

In dieser Ableitungskette sind also Technologien nicht „unbedingt", sondern folgen weiterhin der Strategie. System / Digital follows Strategy gilt also nach wie vor! Die Strategie definiert auch, welche Digitalisierung die Richtige ist.

Auch wenn „IT" nicht der Ausgangspunkt sein darf, muss man der „IT" als Enabler für eine bessere Agilität etc. eine hohe Priorität einräumen, insbesondere müssen digitale Lösungen zeit- und strategiegemäß sein. Das agile Unternehmen von morgen kann es sich nicht leisten, mit nicht mehr zeitgemäßen Lösungen von gestern in diesem harten Wettbewerb von heute und morgen anzutreten. Der Wettbewerb verzeiht Zögern nicht. Eigentlich ist das selbstverständlich. Peter Sondergaard empfiehlt dafür eine Doppelstrategie der bimodalen IT, die also traditionelle IT mit modernen Lösungen kombiniert.


Bimodale IT als Basis für Agilität!

Agilität und Business Process Management

Das ist auch meine tiefste Überzeugung. Fundamentale Paradigmen wie Enterprise 2.0 oder Industrie 4.0 erfordern moderne, „agile" IT-Lösungen, insbesondere bei der Software, mit der wir unsere Kernprozesse und damit wichtige Abläufe für den Kunden steuern. Neue Prozesskonzepte sind der Kern der agilen Organisation und dürfen kein Engpass für die Agilität des Unternehmens sein (durch starre Prozesse), sondern müssen umgekehrt sicherstellen, dass Prozesse schnell auf Veränderungen reagieren können. In diesem Sinne haben wir im Rahmen der Software-Initiative Deutschland vor 2 Jahren insbesondere 5 Trends formuliert, die BPM fundamental für die Zukunft beeinflussen werden:

  • Die globale Vernetzung wird beschleunigt
  • Agilität wird generell zur essentiellen Unternehmensfähigkeit
  • Die Lücke zwischen IT-Abteilung und Fachbereichen muss geschlossen werden
  • Einfache und schnell umsetzbare BPM-Ansätze sind daher entscheidend
  • Cloud Computing verringert die Risiken

Diese 5 Trends gelten nach wie vor. Ich habe hier eine etwas andere Reihenfolge als in unseren Veröffentlichungen gewählt, um die Markt-Treiber Beschleunigung, Globalisierung und Vernetzung in den Vordergrund zu stellen.

Die Umsetzung im agilen Unternehmen wird nur im engen Dialog von IT-Abteilungen und Fachbereichen gelingen und nur mit einfachen und schnell umsetzbaren BPM-Ansätzen. Die Cloud als Technik ist hier bei den genannten Trends last, but not least, auch wenn heute die Cloud im BPM noch nicht die Bedeutung hat.

Was aber genau ist ein „Agiles Unternehmen" im Detail?

Wenn wir alle vor allem agil werden müssen, stellt sich die Frage, was Agilität eigentlich im Detail ist und wie wir sie erreichen können. Gartner Research definiert Agilität als

„die Fähigkeit eines Unternehmens, Veränderungen der Umwelt frühzeitig wahrzunehmen und darauf effizient und effektiv zu reagieren".

Folgende 5 Grundsätze, die man mit modernen Lösungen für das Prozessmanagement sehr schnell in der Praxis umsetzen kann, sehen wir als essentiell für ein agiles Unternehmen an:

I. Create a Real and Intelligent Social Network: Der Fokus auf Kommunikation und Kollaboration im Netzwerk ist entscheidend, aber allein nicht ausreichend. Noch wichtiger ist, dass jeder Mitarbeiter seine eigenen Abläufe und Schnittstellen zu den Kollegen selbst beschreiben und jederzeit anpassen kann, ohne das gesamte System für alle ändern zu müssen. Zudem benötigen die Mitarbeiter auch die entsprechenden Befugnisse, um schnell Änderungen umsetzen zu können. So entsteht aus verteilten Systemen eine vernetzte, intelligente und robuste Organisation.

II. Make Standard Software More Flexible: Wahrscheinlich haben Sie bereits mehrere große Pakete an Standardsoftware im Einsatz, die einen Großteil wichtiger Funktionalität, die Sie benötigen, enthalten. Nur leider sind diese Systeme sehr unflexibel. Anpassungen dauern sehr lange und sind entsprechend teuer. Wichtig ist, dass Sie eine Möglichkeit finden, Standardsoftware leicht und schnell innerhalb neuer, flexibler Lösungen zum Einsatz zu bringen. Hier trägt die bimodale IT (s.o.).

III. Develop a Culture of Change: Ermöglichen Sie den Mitarbeitern, jederzeit schnell und einfach Verbesserungen einbringen und ausprobieren zu können. Dann werden sie das Selbstverständnis entwickeln, nötige Änderungen schnell zu entdecken, diese bereitwillig zu teilen und schnell umzusetzen.

IV. Be a Learning Organisation: Schaffen Sie eine Basis, die es Ihnen ermöglicht, sich immer wieder neu zu erfinden, auch mal anderen Wege zu gehen und anhand wichtiger KPIs ständig zu lernen. So können Sie Erfahrungen von der ersten Minute an quantifizieren und in die Evolution einzelner Abläufe oder sogar umfassender Geschäftsmodelle einbringen.

V. Expect the Unexpected: Rechnen Sie jeden Tag aufs Neue mit Unerwartetem und akzeptieren Sie, dass häufige Anpassungen unumgänglich sind. Sorgen Sie daher dafür, dass Ihre Organisation frühzeitig erkennen kann, was geändert werden muss und dass die nötigen Änderungen in den betroffenen Bereichen mit der richtigen IT-Unterstützung schnell umgesetzt werden können. So wandeln Sie unerwartete Herausforderungen schnell in Wettbewerbsvorteile um.

So weit als Einstieg.

(Bei Interesse an mehr Informationen zu Agile Enterprise, kann ich Ihnen bis Mitte Oktober ein Gratis-Online-Exemplar mit 8 Prinzipien und Best Practices von Gartner schicken, einfach Mail an h.kindermann@metasonic.de)

Konsequenzen für die IT, vor allem für BPM-Systeme

Was bedeuten diese Prinzipien jetzt konkret für die IT, u.a. auch für BPM-Software? Auf jeden Fall einen fundamentalen Wandel. Komplexe und monolitische, schwer anpassbare IT-Systeme werden jedenfalls diesem Szenario eines agilen Unternehmens nicht gerecht. Schlimmer noch: Sie können - obwohl digital - zum dann tatsächlich tödlichen Engpassfaktor werden. Wir glauben stattdessen, dass IT-Systeme, insbesondere Business Process Management Systeme, für ein agiles Unternehmen

  • personen- bzw. nutzerzentriert (User Centrictity)
  • kollaborativ
  • schnell adaptierbar
  • aus dem Team heraus selbstorganisierbar

sein sollten. Da Agilität schon früh ein Leitprinzip unseres Unternehmens war, haben wir daher auf eine agile Methode, das sogenannte subjektorientierte BPM (S-BPM) gesetzt, mit dem der Nutzer und die Kollaboration im Team in den Mittelpunkt gestellt wird. Einfachheit als Gestaltungsprinzip sorgt für einfache Adaptierbarkeit und Selbstorganisation. Dabei definiert jeder Nutzer, jedes Subjekt, seine Rolle und seine Prozesse in der Gesamtorganisation. Der Gesamtablauf entsteht als Gesamtergebnis der individuellen Nutzersichten.

Die S-BPM-Methode

Klingt unglaublich? Noch unglaublicher sind vielleicht unsere nächsten Forderungen nach einer radikaler Agilität:

Radikale Agilität I: Jeder Mitarbeiter baut sich seine IT

Wir fordern von einem maximal agilen Ansatz, dass sich jeder Mitarbeiter die Geschäftslogik der Applikationen, die er benötigt, selbst definieren kann. Und dazu sollte er keinerlei Kenntnisse in komplizierten Programmiersprachen brauchen und auch nicht Hunderte von Fach-Symbolen und deren Bedeutung kennen. Ja, er muss dazu nicht einmal vor einem Monitor sitzen!

Funktioniert nicht? Dann sehen Sie sich mal dieses Video an ;-)

Jedem seine IT!

Radikalität ist hier eine bewusste Provokation. Wir glauben aber, dass der zunehmende Druck in Richtung Agilität keinen Raum mehr lässt für faule Kompromisse. Das bedeutet aber nicht nur, den Mitarbeiter radikal bottom up zu „empowern" durch „seine" IT statt ihn durch Altsysteme zu bevormunden. Wichtig ist auch top-down, denn lokale Insellösungen stellen keine sinnvolle Perspektive dar. Daher ist unsere zweite Forderung:

Radikale Agilität II: Agile Enterprise statt agiler Inseln

Nur eine strategisch getriebene „radikale" Ausrichtung des gesamten Unternehmens (= „agile Enterprise") macht Unternehmen zukunftssicher. Insellösungen beruhigen das Gewissen, schaffen in der Regel aber keinen nachhaltig strategischen Wert. Zugleich zeigt der bimodale Pfad auf, wie diese „Radikalität" realisiert werden kann (durch Modus II) ohne das laufende Unternehmen (Modus I) durch die neue Agilität zu überfordern. So kann jeder den Schritt in die neue Agilität zukunftssicher und zugleich fundamental zukunftsorientiert wagen.

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