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02/08/2018 18:06 CEST | Aktualisiert 02/08/2018 18:06 CEST

Wie kann ich in Preisverhandlungen meine Preise durchsetzen?

Preisverhandlung als Mutprobe.

Jede Preisverhandlung mit gut geschulten Einkäufern kann teuer werden. Wenn man den Preisnachlass, den selbst erfahrene Verkaufsprofis in wenigen Minuten mitunter verschenken, in einen Stundenlohn umrechnet, dann wünscht man sich, Einkäufer zu sein. Wichtige Erträge für das eigene Unternehmen werden achtlos geopfert, obwohl es vollkommen unnötig ist.

Muss man wirklich Rabatt geben, weil der Einkäufer sonst nicht kaufen darf? Wer entscheidet wirklich? Was ist eine Finte und wann ist wirklich ein günstigeres Angebot auf dem Tisch? Welchen Nachlass kann man geben, ohne unglaubwürdig zu werden?

© fotolia / boonchok

Preise durchzusetzen kann ganz einfach sein

Der Grund für die bereitwillige Nachgiebigkeit von Verkäufern wird schnell klar, wenn man typische Preisverhandlungen im Bezug zu den vorangegangenen Ereignissen betrachtet: Die mühsame Akquise ist geglückt und eine Verkaufs-Chance zeigte sich. Viele Gespräche fanden statt und nach einiger Arbeit konnte endlich ein passendes Angebot gemacht werden. Der Entscheider ist prinzipiell einverstanden. Jetzt, wo längst alles klar sein könnte, müssen noch Gespräche mit dem Einkauf geführt werden. Der Verkäufer erwartet, dass versucht wird, auch noch den letzten Cent aus dem Geschäft herauszuholen. Er möchte jetzt bloß nicht den Erfolg der gesamten Arbeit riskieren und wird lieber ein wenig Rabatt geben, als den kompletten Umsatz zu riskieren.

Dabei wäre es so einfach: zum Verhandeln gehören immer zwei Personen. Wenn einer von beiden nicht verhandeln will, kann der andere auch nicht mehr verhandeln - er muss dann entscheiden.

Betrachten Sie die Ideen und Überlegungen einmal aus der Perspektive eines professionellen Einkäufers. Wozu braucht ein gesundes Unternehmen eine ganze Abteilung, die Angebote entgegennimmt und dann Preise verhandelt?

Preisverhandlung als Mutprobe

Es gibt nur eine Aufgabe, die die Personalkosten für Einkäufer rechtfertigen – zumindest, wenn es um Investitionen und nicht um absolut austauschbare Standardartikel geht. Diese Aufgabe lautet: Wir dürfen erst bestellen, wenn wir sicher sind, dass wir den bestmöglichen Preis bei unserem Wunschlieferanten erzielt haben und dessen Verhandlungsreserven restlos ausgeschöpft sind.

Ein Einkäufer, der den Auftrag erteilt, bevor Sie „Nein“ gesagt haben, kann nicht erfolgreich sein. Jeder Einkaufsprofi muss dafür sorgen, dass alle Mittel eingesetzt wurden, um Sie als Anbieter bis an die letzte Grenze zu führen. Alle anderen Aufgaben könnte auch die Fachabteilung selbst erledigen. Der Einkäufer wartet förmlich darauf, dass Sie sagen: „Das ist der letzte Preis. Entweder Sie nehmen den oder wir sind raus!“

Fallen Sie nicht auf typisches Einkäuferlatein herein

Lassen Sie uns in dieser Ausgabe die Mottenkiste des Vertriebs öffnen und ein paar alte Weisheiten und „alternativlose Zwangsvorstellungen“ entnehmen, dort ein wenig den Staub abklopfen, um sie dann genauer zu untersuchen. Stimmen die alten Annahmen wirklich, oder wird das nur immer wieder nachgeplappert?

Man hört ja oft, dass man einem Einkäufer Rabatt geben muss, weil er daran gemessen wird. Wenn man das nicht tut, hat man keine Chance den Auftrag zu bekommen. Das ist eine vermeintliche Weisheit, die schon so oft erzählt wurde, dass man sie für wahrnehmen könnte – obwohl es schlicht und einfach nicht stimmt.

Darf ich Sie auf einen Ausflug im wahrsten Sinne einladen? Sehen wir uns das mal aus der Vogelperspektive an: Da ist ein Anbieter, der offenbar zumindest in der engeren Wahl ist (weil sonst kaum ein Einkäufer seine Zeit damit verschwenden würde, Preise zu verhandeln). Und da ist ein Unternehmen, vertreten durch den Einkäufer, das nicht zu viel für die passende Lösung zahlen will.

Rabat(t) ist eine Stadt in Nordafrika

Allerdings weigert sich der bevorzugte Anbieter, auch nur einen Cent Rabatt zu geben. Er bleibt allen Versuchen der Einschüchterung zum Trotz in seiner Preisvorstellung stabil und betont immer wieder freundlich, dass der angebotene Preis der letzte Preis ist, und er nichts mehr am Preis machen könne.

Aus der Perspektive des Einkäufers gibt es zwar noch andere Anbieter, die auch zum Teil günstiger sind, aber die Wahl des Entscheiders ist auf eben diesen Anbieter gefallen, weil dieser die passende Lösung zu haben scheint und einen sehr guten Return on Invest (ROI) vorlegen kann.

Was würde wohl mit einem Einkäufer passieren, der nicht den betriebswirtschaftlich passenden Anbieter nimmt, nur weil er keinen Rabatt gab? Was würden Sie mit einem Mitarbeiter machen, den einen schlechteren oder teureren Anbieter wählt, nur weil dieser einen höheren Rabatt gab?

Deshalb sind solche Ammenmärchen, es gäbe für Einkäufer eine große Belohnung dafür, dass sie den Rabatt maximieren, längst schonungslos enttarnt worden. Allerdings hat so mancher Einkäufer natürlich erkannt, dass diese Legende sich gut als Einstieg in Preisverhandlungen eignet. Wer würde das nicht auch versuchen, wenn er Einkäufer wäre?

Es gibt keine Preissenkungsziele für Einkäufer

Das gilt auch für Preisvergleiche, bei denen mehrere inhaltlich ähnliche oder gleiche Angebote vorliegen. Nehmen wir an, es gibt die drei Anbieter A, B und C, die in etwa das Gleiche anbieten. A verlangt 100, B 90 und C 80 Euro. Diese Zahlen sind nur als Beispiel gedacht, um das Prinzip zu erklären. Im Geschäftskundenvertrieb sind selbstverständlich viel höhere Preise an der Tagesordnung.

Nehmen wir an, dass nach intensiven Verhandlungen nun Anbieter A 10 Euro Rabatt gibt und auf 90 Euro absenkt und B immerhin 5 Euro gibt und nur noch 85 Euro verlangt, während C stur bleibt, keinen Rabatt anbietet und weiterhin 80 Euro verlangt. In diesem Beispiel wäre der Einkäufer bei Anbieter A erfolgreich gewesen und hätte immerhin 10 Euro Nachlass bewirkt. Allerdings ist A weiterhin der teuerste Anbieter. Hingegen wäre Anbieter C auch ohne Rabatt weiterhin der günstigste Anbieter.

Bei Preisverhandlungen wird viel gelogen

Falls ein Einkäufer wirklich danach bezahlt würde, wieviel Nachlass er auf das erste Angebot erzielt, müsste er in diesem Fall den teuersten Anbieter auswählen. Das wäre jedoch gegen die Unternehmensziele, weil die Leistung der drei Anbieter gleich ist oder nur unerheblich voneinander unterschieden werden kann. Dies bedeutet, es müsste der günstigste Anbieter gewählt werden.

Wegen dieser einfachen Erkenntnis, kann es keine Vorgaben für Einkäufer geben, die den Nachlass belohnen. Falls es sie jemals gegeben haben sollte, sind sie wegen der schlechten Auswirkungen auf die Unternehmensziele sicherlich längst wieder abgeschafft worden. Allerdings eignen sich solche Legenden, Mythen und Fabeln aus dem großen Buch des Einkäuferlateins ganz hervorragend, um selbst erfahrene Verkäufer einzuwickeln und zu Fehleinschätzungen zu verführen.

Mit wem würden Sie Preisverhandlungen führen?

Sehen wir uns das Beispiel mit den drei Anbietern und deren Preisen noch einmal aus der Perspektive des Einkäufers an. Es liegen drei Angebote A, B und C vor. Die Preise sind – wie im Beispiel vorhin – 100, 90 und 80. Aus Sicht des Einkäufers sind alle drei Angebote gleichwertig. Bis auf den Preis sind keine Unterschiede relevant.

Was würden Sie als Einkäufer tun? Vermutlich würden Sie bei dem günstigsten Anbieter bestellen. Wenn Sie clever sind, rufen Sie den günstigsten Anbieter an und behaupten, er sei viel zu teuer, um Ihre Chance auf einen weiteren Preisnachlass zu testen.

Ganz sicher würden Sie niemals dem teuersten Anbieter sagen, dass Sie gerne bei ihm kaufen würden, er aber dafür ein wenig runtergehen müsste, weil es wesentlich günstigere Angebote gibt. Das ergibt keinen Sinn, weil Sie bei gleichem Angebot ohnehin den günstigeren Preis nehmen können.

Das „Nein“ in Preisverhandlungen als bewusstes Signal setzen

Wir hatten uns ja bereits damit beschäftigt und die Situation aus der Perspektive der Einkäufer betrachtet. Dabei ist klargeworden, dass der Einkäufer so lange verhandeln muss, bis er vom Anbieter das Signal bekommt, dass jetzt das Ende des Verhandlungsspielraums erreicht ist.

Erst wenn dieses Signal bestätigt wird und der Einkäufer sich sicher sein kann, dass er nun den besten Preis erreicht hat und keine weiteren Nachlässe mehr möglich sind, erst dann kann er guten Gewissens den Auftrag geben.

Preise (durch-)setzen statt immer zu verhandeln

Stellen Sie sich vor, dass Sie von Anfang an nur noch einen realistischen Marktpreis nennen und auf die zeitraubende Verhandlung komplett verzichten. Und das obwohl man sich vielleicht auf einem Markt befindet, der traditionell durch Verhandlungen geprägt ist. Wie kann man auf Festpreise umstellen? Wie erreichen wir diese enorme Effizienzsteigerung im Geschäftskundenvertrieb? Wie können Sie einen fairen Preis durchsetzen, ohne stur zu sein? Wie einigt man sich auf einen Betrag, der für alle Seiten sinnvoll ist?

Die schwierigste Hürde auf dem Weg zu einer profitablen Verhandlung sind Sie selbst – oder genauer gesagt: Ihre Einstellung. Nehmen wir der Einfachheit halber einen symbolischen Preis von 25.000 Euro für das Projekt, für das Sie Zustimmung suchen.

Ist das der „letzte“ Preis? Könnten Sie noch Zugeständnisse machen? Ist es vorstellbar, auch für beispielsweise 24.900 oder 24.800 Einigkeit zu erzielen? Was ist die Untergrenze? Würden Sie 200 Euro verschenken um den restlichen Umsatz zu sichern? Wollen Sie 200 Euro verlieren oder 25.000 Euro verdienen?

Preiskompetenz oder Inkontinenz

Und genau diese Gedanken halten Sie davon ab, einen sinnvollen Preis zu fordern. Sie lenken Sie ab. Sie fokussieren Sie auf die Frage: „Was ist ein guter Preis?“ statt auf die Frage „Was ist es wert?“

Als Unternehmer bin ich in der Lage, meinen Preis zu verändern, wann immer ich will – und in der ersten Zeit meiner Selbständigkeit habe ich das auch oft getan. Ich war damit beschäftigt zu denken „Ist das jetzt mein letzter Preis? Wie weit will ich noch runtergehen?“ Bis schließlich der Punkt erreicht war, an dem ich ärgerlich wurde. Dann ist es mir geglückt, mit der richtigen Überzeugungskraft zu sagen „Jetzt ist Schluss. Das ist der letzte Preis. Entweder Sie nehmen an, oder Sie müssen sich einen anderen Partner suchen…“ Und dann kam es zur Entscheidung. Oft kam es auch zum Auftrag. Manchmal nicht, allerdings war ich damit einverstanden, weil ich ja ohnehin nicht weiter mit dem Preis heruntergegangen wäre.

Und das brachte mich zu der Erkenntnis, dass ich in den Gesprächen so sehr mit meinen Gedanken zum Preis beschäftigt war, dass ich gar nicht mehr in der Lage war, gute Fragen zu stellen und den Kunden zu verstehen. Ich war so sehr mit mir und meiner eigenen Unsicherheit beschäftigt, dass ich schlecht im Verhandeln wurde.

Inzwischen wissen Sie ja, dass Menschen bei Verlustangst irrationale Entscheidungen treffen. Und meine Irrationalität war es, immer weiter mit dem Preis nach unten zu gehen, obwohl es dafür keinen vernünftigen Grund gab. Nüchtern betrachtet war der gebotene Nutzen so hoch, dass ein paar Prozent Nachlass kaum einen Unterschied machten. Und aus Sicht des Kunden schon gar nicht Grund genug gewesen wären, einen anderen Anbieter auszuprobieren, der vielleicht etwas günstiger, aber bei weitem nicht so wirkungsvoll gewesen wäre.

Preise nicht verhandeln, sondern marktgerecht festlegen

Und dann beschloss ich, das für immer zu ändern. Ich beschloss, mir selbst den Druck zu nehmen und mir Festpreise zu geben. Seit einigen Jahren denke ich nur noch einmal pro Jahr über meine Preise nach, und zwar am 2. Januar. Und der beschlossene Preis ist dann ein Jahr fest. Sicher führt das dazu, dass einige vermeintlich interessanten Kunden nicht zu Kunden werden. Allerdings finde ich auf diese Weise solche Kunden, die meine Leistung auch in vollem Umfang zu nutzen und zu schätzen wissen und unter diesem Aspekt gerne bereit sind, den Preis zu bezahlen, der diesen Nutzen ermöglicht.

Wenn ein Unternehmen keine zentrale Preis-Strategie auf dem Marktplatz hat und die Preisfindung jedem einzelnen Verkäufer überlässt, dann verschenkt es zwangsläufig sehr viele Erträge. Ein Verkäufer, der nach einer Verhandlung berichten würde, dass er die Verhandlungen abgebrochen habe, obwohl noch Verhandlungsspielraum bestand, der dürfte ernste Kritik ernten. Und deshalb wird jeder Verkäufer – zu seiner eigenen Sicherheit – in einer harten Verhandlung letztlich immer die Preisuntergrenze anbieten. Erst recht, wenn er von einem einigermaßen professionellen Einkäufer in die Mangel genommen wird.

Wie kann ich in Preisverhandlungen meine Preise durchsetzen?

Es ist keine tragfähige Strategie, den Preis fallweise zu ermitteln, weil unter den bekannten psychologischen Effekten dadurch niemals ein sinnvoller Marktpreis ermittelt werden kann. Viel besser wäre es, wenn Unternehmen für jeden einzelnen Markt einen einzelnen Preisverantwortlichen benennen, der feste, nicht verhandelbare Preise festlegt. Die einzelnen Verkäufer können dann entspannt auf diesen Festpreis verweisen und können sich darauf konzentrieren gute Verkaufsgespräche zu führen. Das funktioniert bei mir, bei McDonalds, Apple und bei vielen anderen Unternehmen. Warum nicht auch bei Ihnen?

Wenn Sie sich selbst die Preisflexibilität nehmen und sich stattdessen einreden, dass der Preis nicht verhandelbar ist, dann können Sie Ihre Preise auch einfach durchsetzen. Wer keinen Spielraum hat, der kann auch nicht im Preis gedrückt werden.