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06/12/2018 12:16 CET | Aktualisiert 06/12/2018 12:16 CET

Wie findet man ein gutes Modell für variable Bezahlung und Incentives?

Variable Bezahlung und Incentives sind die häufigsten Bestandteile von Vergütungsmodellen im Vertrieb. Der Grundgedanke dahinter ist, dass man den Mitarbeiter im Verkauf mit einem Grundgehalt absichert und ihm gleichzeitig die Möglichkeit bietet, wesentlich mehr zu verdienen, wenn die Verkaufserfolge sich einstellen. Wie findet man ein gutes Modell, das gerecht ist und Leistungsanreize bietet, damit sich die Leistung im Vertrieb insgesamt verbessert?

© Naresuan261/Shutterstock.com

Um die Frage gut zu beantworten, lohnt es sich, die Perspektive zu wechseln und zunächst zu prüfen, was nicht funktioniert bzw. welche Effekte variabler Bezahlung wir auf jeden Fall vermeiden wollen.

Vergütungssysteme, Incentives und variable Gehälter verhindern Erfolg

Es gibt vier Effekte von variablen Gehaltssystemen, die sich schädlich auf Unternehmen jeder Größe auswirken.

1. Jedes Zielgespräch wird gleichzeitig zur verdeckten Gehaltsverhandlung

Der Chef hat große Mühe, die im letzten Jahr gezeigten Ergebnisse als Ziel für das Folgejahr durchzusetzen, weil der Mitarbeiter eine schier endlose Reihe an Argumenten auflistet, warum der Markt dieses Jahr zurückgeht und die Voraussetzungen an sich besonders ungünstig seien. Ein regelrechter Kampf bricht aus, bei dem der Mitarbeiter starrsinnig das Ziel reduzieren will, während der Vorgesetzte dieses unbedingt anheben will oder muss, weil nun mal Wachstum notwendig ist.

Die Erklärung für dieses Phänomen liegt auf der Hand: Wenn der Mitarbeiter variabel bezahlt wird, ist jedes Zielgespräch gleichzeitig seine Gehaltsverhandlung. Letztere hat für den Mitarbeiter das Ziel, sein Gehalt zu steigern, während das Unternehmen dies zumindest nicht ohne Leistungssteigerung gutheißen kann.

Zielgespräche haben den Sinn, Möglichkeiten auszuloten und das Machbare aufzuspüren. So entsteht Wachstum, das unsere Wirtschaft zum Laufen bringt. Und genau dieser positive Effekt der Zielvereinbarung wird durch die Verknüpfung mit einer Gehaltsvereinbarung zerstört und ins Gegenteil verkehrt. Die Betroffenen vergessen im schlimmsten Fall, die Zukunft zu gestalten, und konzentrieren sich stattdessen auf die Gestaltung ihrer Vergütung.

2. Mitarbeiter wird zum Gehaltsoptimierer

Wer Anreize schafft, erzieht die Empfänger dazu, sich auf die Maximierung des Anreizes zu konzentrieren. In der Wissenschaft spricht man von der Incentive-Superresponse-Tendenz. Übersetzt etwa: Anreizsensitivität. Der Mitarbeiter fokussiert sich darauf, die Parameter zu optimieren, die sein Gehalt positiv beeinflussen.

Wenn man Mitarbeiter nach nüchternen Kennzahlen bezahlt, ist es nicht verwunderlich, dass die Kreativität der Mitarbeiter beim Herbeiführen dieser Kennzahlen ungeahnte Höhen erreicht, auch wenn der gesunde Menschenverstand dagegen spricht.

Als die französische Kolonialmacht in Hanoi eine Prämie auf tote Ratten auslobte, um der Rattenplage Herr zu werden, begannen die Einheimischen, Ratten zu züchten, um die Prämie zu kassieren. Als vor 200 Jahren in China eine Prämie auf Knochenfragmente von Dinosaurierknochen ausgelobt wurde, zerschmetterten Bauern gut erhaltene Fundstücke, um mehrere Bruchstücke zu erhalten und die Prämie zu vervielfachen.

Dass dieser Effekt auch im Vertrieb greift, erzählte mir ein Manager eines großen deutschen DAX-30-Unternehmens hinter vorgehaltener Hand: Als eine Neukundenprämie ausgelobt wurde, um die Neukundengewinnung anzukurbeln, begannen die Verkäufer ihre langjährigen Kunden zur Kündigung zu bewegen, um sie dann wieder als Neukunden zu gewinnen und selbst zu profitieren.

3. Notwendige Anpassungen werden unterdrückt

Wenn Gehaltssysteme in Kraft sind, hat man sich auf klare Messverfahren für die Bemessung des variablen Gehalts verständigt. Alle diese Zielparameter müssen in der Regel festgelegt werden, bevor der Zeitraum der Bemessung beginnt. Also bei Jahreszielen, bevor das Jahr beginnt oder zumindest im ersten Monat. Diese Vereinbarungen sind aufwendig und zum Teil vertraglich festgehalten – in manchen Unternehmen sogar als Teil der Betriebsvereinbarung und mit dem Betriebsrat ausgehandelt. Deshalb sind Änderungen während der Laufzeit unerwünscht.

In unseren modernen Zeiten ist es jedoch häufig so, dass Ereignisse eintreten, die eine unterjährige Anpassung erforderlich machen. So wie der 11. September 2001 eine plötzliche und drastische Verschlechterung an vielen Märkten verursacht hat, dürfte die sogenannte Abwrackprämie für nie geahnte Umsatzsteigerungen im Neuwagengeschäft gesorgt haben. Schon weit weniger stark ausgeprägte äußere Einflüsse erfordern Anpassungen der Strategie und der Unternehmensziele.

Nachträgliche Änderungen einer Vereinbarung sind immer sehr aufwendig, weil sie in der Regel den kompletten Prozess der Einigung erneut durchlaufen müssen. Also werden in der Praxis notwendige Anpassungen nicht durchgeführt oder verschleppt. Wegen dieser Trägheit sind Gehaltssysteme mit Laufzeiten von einem Jahr oder länger in der heutigen Zeit schneller Veränderungen schädlich für die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen.

4. Gebietsüberlappungen und Teamleistung

Zusammenarbeit beim Erreichen großer Ziele liegt in der Natur des Menschen. Wir haben einen natürlichen Drang, die Balance zwischen Geben und Nehmen zu halten. Zumindest innerhalb einer überschaubaren Gruppe. Wissenschaftler nennen diesen Effekt Reziprozität. Sobald der Nutzen das Individuum betrifft, der Schaden aber von einer anonymen Großgemeinschaft getragen wird, sinken die Skrupel.

Wer würde schon einem Freund zehn Euro aus der Brieftasche entwenden? Hingegen ist es weit weniger verpönt, die Spendenpauschale bei der privaten Einkommensteuererklärung voll auszunutzen, obwohl man eventuell weit weniger gespendet hatte.

Sobald also dieser Effekt der natürlichen Zusammenarbeit im Team durch eine Gehaltsregelung anonymisiert wird, müssen aufwendige Regeln oder nachträgliche Korrekturmaßnahmen ersonnen werden, um die gewünschte Zusammenarbeit zu belohnen oder zumindest nicht zu bestrafen.

Schließlich ist der Erfolg moderner Vertriebsorganisationen von der Zusammenarbeit vieler Einzelner geprägt. Der einsame Vertreter, der alleine und fern der Muttergesellschaft ohne deren Hilfe Geschäfte abschließt, ist längst Geschichte. Wie soll aber der Erfolgsanteil eines einzelnen Geschäftserfolges zwischen den Beteiligten fair aufgeteilt werden?

Dennoch: Vieles spricht für leistungsorientierte Bezahlung

Es ist völlig klar, dass die leistungsorientierte Bezahlung gerade im Vertrieb gewisse Vorteile bringt. Schließlich ist heute in einem großen Teil der westlichen Welt die variable Bezahlung sozusagen „Standard“ im Vertrieb. Diese Faktenlage ist unbestritten. Was sind also die positiven Seiten der variablen Gehälter und Anreizsysteme? Warum gibt es in der Praxis so viele davon?

1. Systeme schaffen Klarheit

Vertrieb ist schwierig zu führen. Daher setzen viele Unternehmen auf Selbstmotivation durch finanzielle Anreize. Vertrieb hat als Disziplin – vor allem in Unternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten im Vertrieb – eher eine Exotenrolle. Die Führungskräfte sind oft selbst noch im Verkauf aktiv und üben die Rolle als Führungskraft eher nebenbei aus. Da liegt es nahe, dass man ein System haben will, das auch für Dritte im Unternehmen Transparenz zu den Führungsrichtlinien zeigt.

2. Systeme verhindern Ausreden

Die Möglichkeiten für mehr oder weniger relevante Erklärungen bei Nichtleistung sind enorm. Der Erfolg im Verkauf kann durch eine Vielzahl von äußeren Einflüssen erschwert oder gar verhindert werden. Da ist die Versuchung für Verkäufer groß, angesichts dieser Schwierigkeiten nicht „alles zu geben“ und sich stattdessen den Widrigkeiten des Marktes, der Konjunktur, des Wettbewerbs und der Hindernisse aus dem eigenen Unternehmen zu „ergeben“. Ein Gehaltssystem kann das regeln oder abmildern, weil Mitarbeiter auf diese Weise zumindest schlechter bezahlt werden, wenn sie sich auf Erklärungen statt auf Ergebnisse konzentrieren.

3. Systeme entlarven Blender

Die faire Beurteilung der Leistung bei Neueinstellungen ist erst nach dem Ablauf der Probezeit möglich. Daher ist es aus betriebswirtschaftlichen Gründen sinnvoll, spätestens nach Ablauf der Probezeit nur noch einen Teil des vereinbarten Gehaltes auszuzahlen und den Rest erst nach erfolgter Leistung. Im Vertrieb misst man Leistung über Umsatz, Auftragseingang, eine davon beeinflusste Größe wie z.B. Handelsspanne oder andere Ergebnisse, z.B. neue Kunden.

4. Systeme steuern Personalabbau

Gehaltsbegrenzung dient als Steuerungsinstrument, um ungewollte Mitarbeiter trotz gewerkschaftlicher Fesseln aus dem Beschäftigungsverhältnis hinaus zu „motivieren“. In Zeiten, in denen die Beschäftigungsverhältnisse in manchen Unternehmen eher von den Arbeitnehmervertretungen und gewerkschaftlichen Kräften bestimmt werden als vom unternehmerischen Gedanken, ist es nicht verwunderlich, dass die Unternehmen sich die Möglichkeit eines Gegengewichts schaffen. Schließlich lassen sich durch die allgemeine oder punktuelle Erhöhung der Vertriebsziele Einkommensverhältnisse schaffen, die den Mitarbeitern einen wichtigen Grund geben, woanders ein Beschäftigungsverhältnis zu suchen.

Gute Gründe gegen leistungsorientierte Bezahlung per System

All diese Gründe sind valide. All diese Gründe sind gute Gründe, um Gehaltssysteme einzusetzen. Und dennoch glaube ich, dass andere Argumente deutlich mehr als einen guten Grund liefern, um sich anders zu entscheiden. Ich bin fest davon überzeugt, dass jegliche Art von Systematik bei der Bezahlung von Mitarbeitern neben den guten Gründen, die dafür sprechen, wesentlich mehr wichtige und dringliche Gründe dagegen liefert.

Menschen wollen fair bezahlt werden, und ich bin ein großer Freund des Prinzips „Bezahlen nach Leistung“. Gleichmacherei ist nicht gerecht und auch nicht hilfreich.

Wenn wir also leistungsorientiert bezahlen wollen, warum muss dann diese Bezahlung über ein sogenanntes „System“ bewerkstelligt werden? Ist es nicht wesentlich klüger, gesunden Menschenverstand walten zu lassen?

Motivation entsteht nicht durch Anreize

Es gibt in unserer Welt viele Berufe, die Einsatzfreude, Selbstmotivation und Durchhaltevermögen benötigen, etwa Krankenschwester, Soldat oder Polizist. Warum funktioniert es dort ohne variable Bezahlung?

Ich bin sehr froh, dass noch niemand auf die Idee kam, die Polizei variabel zu bezahlen, etwa pro gefangenen Verbrecher. Und aus gutem Grund gibt es keine mir bekannten Vorschläge, Soldaten eine Abschussprämie oder Krankenschwestern einen Bonus für geleerte Bettpfannen zu bezahlen.

Beruf kommt von Berufung

Menschen, die hierzulande zumeist aus freien Stücken einen Beruf wählen, tun das auch aus Überzeugung. Alle Versuche, mit einem Bezahlungssystem die Motivation zu erhöhen, scheitern, weil dadurch die individuelle Sinngebung verloren geht und durch einen seelenlosen Punktestand ersetzt wird.

Menschen sollen für ihre Arbeit fair bezahlt werden. Das steht fest. Und es ist nicht gut, diese Fairness in ein „System“ zu delegieren, um es dadurch vermeintlich gerecht zu machen.

Dieser Text ist eine aus tiefster Überzeugung verfasste Botschaft an Unternehmer, Führungskräfte und Verkäufer: Lassen Sie sich nicht den Blick auf das Wesentliche verstellen. Tappen Sie nicht in die Falle der Systemgläubigkeit. Und wenn Sie schon darin verstrickt sind, nutzen Sie praxisorientierte Methoden, um wieder zu Unternehmergeist und solidem Menschenverstand zurückzukehren. Zurück zu echter Führungsarbeit, ergänzendem Aufeinanderzugehen und einer neuen, alten Weisheit: Geschäfte werden noch immer zwischen Menschen gemacht.

So finden Sie ein gutes System zur Bezahlung Ihrer Mitarbeiter

Meine Systematik basiert auf drei Prinzipien:

  1. Bezahlen Sie faire Festgehälter, sodass die besten Mitarbeiter gerne bei Ihnen bleiben
  2. Belohnen Sie außerordentliche und sensationelle Leistungen unangekündigt und im Nachhinein
  3. Verteilen Sie einen Teil des Gewinns mit Augenmaß und gerecht an die verdienten Mitarbeiter

Das können Sie in mehreren Schritten sofort umsetzen:

Stufe eins: Gehälter festlegen. Wenn Sie schon variable Bezahlung eingeführt haben, sehen Sie sich an, was Ihre Mitarbeiter tatsächlich ausbezahlt bekommen haben. Sie werden sehen, dass es, von wenigen Ausreißern abgesehen, ziemlich gleichförmig sein dürfte. Anhand der realen Gehälter bestimmen Sie faire Gehälter. Sicherlich werden Sie dabei berücksichtigen, dass ein 40-jähriger Familienvater mehr Gehalt benötigt als ein 25-jähriger Berufsanfänger. Und Sie werden den verlässlichen Leistungsträgern etwas mehr zugestehen als den durchschnittlichen Mitarbeitern.

Stufe zwei: Sonderleistungen ehren. Legen Sie einen Teil des Gewinns zurück, um sensationelle Leistungen zu belohnen. Die Mitarbeiter dürfen wissen, dass solche Großtaten evtl. belohnt werden, aber es sollte keine Regeln und keine Formeln dafür geben. Sprechen Sie mit Ihrem Team und finden Sie heraus, ob es solche Taten gab. Wenn nicht, gibt es diesmal eben auch keine Sonderbelohnung.

Stufe drei: Gewinn verteilen. Bestimmen Sie, welchen Anteil am Unternehmensgewinn Sie an die Mitarbeiter auszahlen wollen. So wie das sprichwörtliche Bärenfell, das nach der erfolgreichen Jagd geteilt wird. Legen Sie die Parameter fest, nach denen der Betrag aufgeteilt wird, z.B. Unternehmenszugehörigkeit, Größe der Verantwortung oder andere Faktoren, mit denen Mitarbeiter Punkte sammeln können.  Von diesen „Punkten“ wird wiederum ein prozentualer Anteil ermittelt und anschließend der festgelegte Teil des Unternehmensgewinns unter den Mitarbeitern aufgeteilt.

Wir brauchen keine Systeme, um Menschen und deren Verhalten zu steuern und mit komplizierten Formeln zum Guten zu wenden. Motivation ist uns allen gegeben. Wenn wir nicht so viel daran herumexperimentieren, ist es so wie es die große Mehrheit der Menschheit jeden Tag zeigt: Es ist gut. Verderben wir es nicht. Bitte, verderben Sie es nicht!