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28/03/2018 18:35 CEST | Aktualisiert 28/03/2018 18:35 CEST

Warum Sie als Chef nicht für das Glück und die Motivation ihrer Mitarbeiter zuständig sind

Sie sind es schuld, wenn Sie es nicht schaffen, Ihre Mitarbeiter zu motivieren. Schämen Sie sich also. Lassen Sie sich coachen. Zweifeln Sie ordentlich an sich. Nehmen Se sich ein Vorbild. Gute Chefs im agilen Zeitalter müssen a.) geläuterte Helden sein wie etwa Upstalsboom-Manager Bodo Janßen oder b.) dienstleistungsorientierte Multifunktionsmaschinen. Sie sollen Vorbild sein, sich für die anderen aufopfern, Persönlichkeit und Charakter haben. Ohne Fehl und Tadel sein.

Das Bild solcher Märchenmanager werden vor allem durch Beraterliteratur und einschlägige Zeitschriften erzeugt. Die vermittelt auch die Illusion, dass Führung ein einheitliches Konstrukt sei, etwas das hier die gleiche Form haben kann wie dort. In der Realität gibt es das nicht. Da bestimmen Organisations-Strukturen die Interaktionen und ist Führung mehr durch diese Rahmenbedingungen als durch Persönlichkeiten bestimmt. Da bremsen lernfaule Mitarbeiter, die man nicht so einfach austauschen kann. Da hindern Teamarchitekturen auf die man keinen Einfluss hat. Und da ist es eben nicht nur das Mindset der Manager, das hindert und blockiert, sondern auch das der Mitarbeiter.

Wir denken immer, es ginge ums Wollen. Ganz oft ist es auch das Können, Denken-Können und Handeln-Können. Und über allem fehlende Reife, die sich beispielsweise in schiefer Selbsteinschätzung, der Ablehnung jeglicher kritischen Bemerkung und dem Unwillen zur Reflexion zeigt. Manchmal auch in eindimensionalen Vorstellungen von einer zuckersüßen Arbeitswelt, in der man sich selbst verwirklicht. Oder im Ausnutzen von Freiräumen zur eigenen Selbstverwirklichung.

Sind es wirklich Führungskräfte, die entscheiden, ob jemand motiviert zur Arbeit geht oder frustriert? Sind Mitarbeiter nur ein Spiegel der Haltung ihrer Führungskraft. Bekommt jede Führungskraft, was sie verdient? Chefs wird eingeredet, dass sie versagt haben, weil sie nicht genügend an das glauben, was in einem Mitarbeiter steckt. Weil ihr einengender Blick die Möglichkeiten der Anvertrauten beschränkt. Dazu wird gern das Modell des X- und Y-Menschen von Douglas McGregor zitiert, das niemals als einseitiges Modell gedacht war: Der Y-Mensch arbeitet aus Freude, ist intrinisch motiviert und braucht keine Kontrolle. Die Führungskraft muss also einfach nur ein sinnstiftendes Umfeld schaffen, Motivation wecken und Freiraum geben.

Das ist Schwarzweiß-Denken. Es gibt nicht das eine oder andere, es gibt beides, Zwischentöne und noch mehr. Firmen sind soziale Systeme und sie ähneln in ihren Strukturen Familien. Es wirken viele Kräfte. Persönlichkeiten spielen eine Rolle, Zufälle, Begegnungen, die notwendige De-Identifikation mit Kollegen, Gruppendynamik. Wächst ein Unternehmen oder stagniert es? Geht es ihm gut oder schlecht? All das beeinflusst die Möglichkeiten und die Wahrnehmung von Führung, aber wir versuchen das auszublenden und maximal zu vereinfachen. Wir versuchen es auf eine Person zu reduzieren, deren Verhalten aber oft nur ein Symptom von etwas ist. Mit einem einseitigen (fixed) Mindset wird aus einem positiven Menschenbild ein „jeder lässt sich intrinsisch motivieren“. Damit wird aber auch der Blick auf Stärken zur Einbahnstraße.

Im Zuge von Intrinsifizierung und Digital Leadership wird gerade eine Art kollektives Schuldbewusstsein bei Führungskräften erzeugt. „Wenn du es nicht schaffst, deine Mitarbeiter zu motivieren, hast du als Chef versagt.“ Etwas in dieser Art lese ich derzeit oft. Und vermute einen blinden Fleck. Führung ist - so unsere Definition - das Bestimmen der Richtung von Bewegung und das erfolgreiche Intervenieren in kritischen Situationen. Führung ist keine Unterhaltungskunst und auch kein pädagogischer Auftrag. Die Bewegung muss auch nicht in Richtung “glückliche und zufriedene Arbeitnehmer” erfolgen, denn am Ende geht es darum, dass Ziele erreicht werden. Für das persönliche Glück ist jeder selbst zuständig.