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13/03/2018 20:36 CET | Aktualisiert 18/03/2018 19:17 CET

Sustainability Excellence: Exzellenzfaktoren für ein integriertes Nachhaltigkeitsmanagement

Im Gespräch mit Dr. Saskia Juretzek: Sie ist Expertin für strategisches Nachhaltigkeitsmanagement und gehört zu Deutschlands Gesichtern der Nachhaltigkeit.

Sie ist seit 2015 als Senior Managerin Sustainability für das gruppenweite Sustainability Reporting, dessen Auditierung sowie für strategische Nachhaltigkeitsthemen der Allianz Gruppe verantwortlich.

Als Corporate Responsibility (CR) Manager war Sie bei dem Telekommunikationsanbieter Telefónica Deutschland u.a. für die Themenfelder CR-Strategie, CR-Reporting und Spenden verantwortlich.

Für die internationale Unternehmensberatung Accenture hat Sie für Kunden aus dem Automobil- und Banken-Sektor in Europa und USA mit den Schwerpunkten Vertriebsstrategie, Produktstrategie und After Sales gearbeitet. Zudem hat Sie den Aufbau des Beratungsbereichs Sustainability Services begleitet.

Bereits im Studium und ihrer Beratertätigkeit hat Dr. Saskia Juretzek sich mit dem Konzept der nachhaltigen Entwicklung beschäftigt und dies in ihrer Promotion vertieft. Darin hat Sie untersucht, über welche Kompetenzen Corporate Sustainability Manager verfügen sollten, um dilemmatische Entscheidungssituationen zu bewältigen und damit Nachhaltigkeitsstrategien erfolgreich umsetzen zu können. Sie hält ein Diplom in Internationaler Betriebs- und Außenwirtschaft und hält (Gast-) Vorlesungen an verschiedenen deutschen Hochschulen, u.a. der TU München und der Mannheim Business School.

Foto und Copyright: Saskia Juretzek

Was heißt Nachhaltigkeit für Sie?

Nachhaltigkeit heißt für mich persönlich, alles was ich tue gesamtheitlich zu betrachten und zu hinterfragen welche Auswirkungen es auf meine Umwelt und meine Mitmenschen hat.

Nachhaltige Entwicklung im Unternehmen beinhaltet für mein Verständnis mindestens drei Ebenen, die soziale, die ökologische und auch die langfristige ökonomische Ebene. Einige Definitionen schließen auch die kulturelle Ebene mit ein. Häufig fehlt noch das Bewusstsein dafür was Nachhaltigkeit in allen Dimensionen tatsächlich bedeutet und wie vielfältig und komplex die Schnittstellen im Unternehmen sind.

Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit allgemein in Organisationen?

Das kommt stark auf die Organisation an und auch auf die Unternehmensführung. Für Familienunternehmen ist es häufig zumindest schon einmal selbstverständlich langfristig zu denken und damit fast automatisch Nachhaltigkeitsaspekte zu berücksichtigen. Es werden z.B. Lieferantenbeziehungen langfristig gedacht. Es geht nicht um eine kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern es werden für beide Seiten faire Konditionen vereinbart, auf die sich beide verlassen können. Der Lieferant kann langfristig planen, seine Existenz absichern und auch eine hohe Qualität gewährleisten. Der Abnehmer hat Sicherheit in der Lieferkette, in der Planung und auch in Bezug auf eine konsistent gute Qualität. Kurzfristige Preisschwankungen im Markt spielen dann erstmal keine Rolle.

Bei Mittelständlern ist das Thema noch nicht so stark verankert wie es sein könnte, häufig fehlen einfach noch die Strukturen und Ressourcen. Aufgrund der Größe an sich wäre eine Verankerung hier jedoch noch leichter umzusetzen als in einem Großunternehmen, das internationaler aufgestellt ist und meist wesentlich komplexer organisiert ist. Dennoch sehe bis jetzt sogar eher eine stärkere Umsetzung bei Großunternehmen. Sie stehen mehr im medialen Fokus und müssen häufig schnell auf die Anforderungen ihrer Stakeholder (Kunden, NGOs, Medien, Mitarbeiter, Anteilseigner etc.) reagieren. Große, bekannte Marken (wie bspw. Nike, Apple, Nestle...) als auch konfliktträchtige Industrien (wie bspw. Öl, Energie, Tabak, Chemie, Pharma...) stehen hier besonders im Zentrum. Zudem sind Großunternehmen häufiger regulatorischen Anforderungen unterworfen wie beim Gesetz zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung.

Das Maß bzw. die Ernsthaftigkeit des Engagements hängt jedoch wiederum stark von der Unternehmensführung ab und davon, ob diese die geeigneten Strukturen für die Integration sozialer und ökologischer Aspekte schafft und das Thema glaubwürdig vertritt.

Heißt das, dass die Unternehmensführungen mehr für Nachhaltigkeit einstehen müssen?

Ohne die Unternehmensführung geht es nicht. Diese stellt die strategischen Weichen und lebt eine bestimmte Kultur vor. Die bestehenden Rahmenbedingungen im Unternehmen sind für die erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen wesentlich. Wichtig sind ein glaubwürdiger Support der Geschäftsführung, eine klare Corporate-Responsibility (CR) -Strategie, definierte Ziele und Prioritäten (wie bspw. definierte Entscheidungsprämissen für den Einkauf) sowie eine in die Unternehmensstrategie integrierte CR-Strategie. Das kann nur von der Unternehmensführung selbst ausgehen. Einen ausgesprochenen Nachhaltigkeitsskeptiker überzeugt man selten bzw. nur mit sehr viel Energie vom Gegenteil. Daher braucht es eine Führungsebene mit CR-Verständnis und idealerweise auch unter den Mitarbeitern ein ethisches Fundament im Unternehmen, damit jede Ebene die richtigen Entscheidungen trifft. Weiterhin sollte CR messbar gemacht werden und als Werttreiber genutzt werden.

Warum ist das Nachhaltigkeitsreporting eine zentrale Säule eines integrierten Nachhaltigkeitsmanagements und was sind die wesentlichen Bausteine?

Die Berichterstattung kann – wenn richtig genutzt - bei der Integration von Nachhaltigkeit ins Kerngeschäft unterstützen.

Verschiedene nationale und internationale Rahmenwerke wie bspw. das des Deutschen Nachhaltigkeitskodex oder das der Global Reporting Initiative stellen einen Rahmen zur Verfügung, der es Unternehmen ermöglicht, international vergleichbar zu berichten und aufzuzeigen, an welchen Stellen noch Lücken in der Berichterstattung gefüllt werden sollten.

Die im Reportingprozess eingebundene Materialitätsanalyse hilft bei der Identifikation wesentlicher Handlungsfelder des Unternehmens und trägt damit zur Fokussierung auf die für die Industrie und das Unternehmen relevanten Handlungsfelder bei.

Kern der Berichterstattung sollte es also sein, die wesentlichen Themen zu identifizieren und diese in der Berichterstattung zu fokussieren. Entscheidend ist es dabei, Daten nicht nur zu erheben, sondern diese über klare Kennzahlen und definierte (quantitative) Ziele zum Steuern zu nutzen und zentrale Lücken in der Datenbasis zu schließen. So können die wesentlichen bzw. noch nicht adressierten Themen gezielt strategisch integriert werden. Eine solide Datenbasis ist letztlich für die interne Steuerung unabdingbar, da nur gesteuert werden kann, was auch gemessen wird.

Welche typischen (Top-)Dilemmata* gibt es im Bereich Nachhaltigkeit?

Die am häufigsten auftretenden Dilemmata* bestehen zwischen Nachhaltigkeit (sozial, ökologisch und ökonomisch) und (Kosten-)Effizienz. Wenn also bspw. das Ziel einer nachhaltigeren Produktqualität mit höheren Kosten verbunden ist und dadurch mit dem Ziel der Kosteneffizienz kollidiert. Das können soziale und ökologischen Themen in Kombination sein, aber auch nur spezielle soziale Themen und ökonomische Themen, je nach Thematik.

Auch können langfristige ökonomischen Themen wie bspw. langfristige Lieferantenbeziehungen zur Sicherung der Ressourcenbasis und damit zur langfristigen Gewinnerzielung sich konfliktär mit der kurzfristigen Kosteneffizienz, in diesem Fall also bspw. dem Wechsel zum billigsten Lieferanten zur kurzfristigen Kostenreduktion verhalten.

Häufig auftretend ist auf der Umsetzungsebene auch der Konflikt zwischen der CR-Strategie und deren eigentlicher Umsetzung, da das Thema so komplex, interdisziplinär und vielschichtig ist.

Auf einer ganz anderen Ebene ist auch der Konflikt zwischen nachhaltiger und klassischer Qualität ein Thema. Wenn bspw. ein im Outdoor Bereich eingesetztes nachhaltiges Material nicht die gleichen wasserabweisenden Eigenschaften eines ‚klassischen Materials‘ aufweisen kann (und dadurch letztlich auch beim Kunden oder in Tests keinen Anklang findet).

Um diese Dilemmata zu bewältigen muss der Widerspruch zunächst akzeptiert werden, darf also nicht umgangen werden. Dies ist eine große Herausforderung für Entscheider, denn Menschen fühlen sich unwohl, wenn sie auf widersprüchliche Sachverhalte stoßen, ignorieren und verdrängen sie. Letztlich sind für eine erfolgreiche Umsetzung also die Kompetenzen der Manager wesentlich.

(*Fußnote: Ein Dilemma ist eine Entscheidungssituation, in der zwischen zwei Optionen gewählt werden muss, die beide gleichermaßen erstrebenswert bzw. zu vermeiden sind. Bezogen auf das Ziel müssen diese widersprüchlichen Handlungen, die sich gegenseitig ausschließen, durchgeführt werden. )

Vielen Dank für das Gespräch.

Vollständige Studienergebnisse: Juretzek (2015): Die Bewältigung von Corporate Sustainability-Dilemmata im Rahmen der Umsetzung von Corporate Sustainability-Strategien. Eine Delphi-Studie zu Kompetenzen und Rahmenbedingungen zur Dilemmata-Bewältigung. http://opus.uni-lueneburg.de/opus3/frontdoor.php?source_opus=14384

Website mit weiteren Artikeln und Veröffentlichungen: www.saskiajuretzek.com