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06/12/2018 12:58 CET | Aktualisiert 06/12/2018 12:58 CET

Organisation der Digitalisierung im Unternehmen. Die wichtige Zeit nach der Strategiefindung!

1. Große Strategie-Schritte wagen!

Die Strategiephasen der Digitalisierung haben inzwischen (hoffentlich) alle Unternehmen erreicht, die nicht schon im Schaum der “Digitalen Wellen” der letzten 20 Jahre geboren wurden. Wer die konsequente Umstellung der gesamten Unternehmenseinheit auf die digitalen Eckpfeiler noch nicht geplant hat sollte sich sputen. Sonst wird die Unternehmerin nämlich eines Tages überrascht feststellen, dass ihre Kunden von Konkurrenten abgegriffen werden, die sich auf eben diese Kunden und Ihre Wünsche konzentrieren und intelligente Wege finden, mit Ihnen zu kommunizieren.

Der aktuelle digitale Muster-Bauplan im Schnelldurchlauf

Die ersten großen Schritte der Digitalisierung sind jetzt also getan. B2B Unternehmen und deren Vorreiter im B2C Geschäft haben jetzt endlich Newsrooms eingeführt und sind zu Medienunternehmen geworden, die dem ersten Augenschein nach teilweise so gut sind, dass den “echten” Medienunternehmen wohl bald die Nischen ausgehen werden. Content-Fabriken mit den höchsten Ansprüchen rekrutieren jetzt die besten Talente und alte Hasen, um im Kampf um die Kunden an den digitalen Touchpoints von Google bis Facebook und von (Progressive Web-) Apps bis zur KI alle Möglichkeiten des Pull-Vertriebs zu nutzen.

Transformation der IT

In vielen Projekten hat sich dabei neben dem Plan, von der Kundeninteraktion (Vertrieb) bis hin zu HR alle Bereiche zu digitalisieren, auch eine relativ klare neue IT-Organisationsstruktur (mit zugehöriger Architektur) durchgesetzt. Weg von monolitischen Insellösungen, Eigenbau oder einseitiger Agenturabhängigkeit hin zu “elastischen” Architekturen und Organisationsformen. Deren Hauptmerkmal ist die schnelle Austauschbarkeit von kleinen in sich geschlossenen und autonom arbeitenden Mikrosystemen nebst Dienstleistern. Das so aufgestellte Unternehmen kann mit der sich rapide verändernden Technologie mithalten und muss nicht alle 4 Jahre wieder den IT-Zoo ausmisten! Ganz weit vorn ist heute, wer auf allen digitalen Vertriebswegen rationalisiert Content veröffentlicht (z.B. via Headless-CMS), dabei ohne große Middleware einen oder viele Shops mit Konfiguratoren bedient, Apps und Blockchain Anwendungen launcht und testet und die Kundeninformationen in einem strukturierten Data Lake aufbereitet. Welche Tools oder Software die Unternehmen dabei konkret benutzen ist zweitrangig. In jedem Fall sollte in der Strategiephase ein wichtiger Baustein nicht fehlen, von dem Wohl und Wehe der organisatorischen Umsetzung der Digitalisierung abhängen: Wie genau wird der IT Bereich des Unternehmens transformiert? Best Practice hier: weg mit den großen IT Schlachtschiffen und hin zu kleinen, autonomen IT-Koordinationseinheiten, die wiederum geschickt mit einer Reihe von externen Agenturen arbeiten. Flexibilität, Unabhängigkeit und Geschwindigkeit gehen klar vor. Der moderne CTO ist dabei hauptsächlich Treiber, Mitgestalter, Partner, Koordinator und Moderator; weniger Bedenkenträger, Machtsammler und Ausgrenzer. Der CTO von heute führt innerhalb seiner Teams und im Unternehmen eine klare und verständliche Kommunikation und versucht nicht, seine wahren Absichten hinter dieser typischen und kryptischen IT- “Sondersprache” zu verstecken.

Transformation von Vertrieb, Marketing und Wertschöpfung

Außerdem wachsen Marketing und Vertrieb zusammen mit der IT und werden durch diese Verschmelzung nicht etwa zu EINER Einheit: sie werden zu kleinen Conversion-Engines (das sindTeams mit nur 6-8 Personen), die autonom ganz bestimmte Märkte, Produktgruppen oder Kundengruppen bedienen und nur wiederum durch eine schlanke “24/7 - Steuterungs-Brücke” (auch nur maximal 4 Personen) z.B. für internationales Publishing und SEO/SMO oder Blockchain-Projekte koordieniert werden. Die Produktion wird dezentralisiert, digitalisiert und aus den Conversion-Engines werden Kundenwünsche in die Produkte aufgenommen, weil jede Engine Produkte ständig zusammen mit Kunden testet. Neue Geschäftsmodelle werden alle paar Wochen testweise ausgerollt. In jeder dieser Einheiten kann der Erfolg individuell gemessen werden, weil gleichzeitig automatisierte Messmethoden und Realtime-Dashboards aufgebau sind.

Transformation der HR-Bereiche

Der HR Bereich transformiert vom “Clubmanager” zum “Spieler-Trainer”. Die Digitalisierung wird durch Menschen vorangetrieben: der moderne HR Vorstand sitzt von Anfang an mit am Tisch und sorgt dafür, dass die Transformation nicht nur die Aufgabe einer kleinen “Eliteeinheit” bleibt. Weiterbildung, Integration und ganz viel Motivation fordern von HR heute völlig neue Methoden und Strukturen. Das bedeutet viel mehr als nur neue HR-Software im Unternehmen einzuführen! Hier muss vor allem viel Zeit in die persönliche Kommunikation mit jedem Mitarbeiter investiert werden; das wird häufig unterschätzt.

2. Mutige Umsetzung wagen!

Die Operationalisierung von unternehmensweiten Digitalisierungsplänen erfolgt leider in vielen Fällen in Form von alten Mustern. Er wird ein Projekt nach hergebrachtem Bauplan aufgesetzt oder schlimmer: es wird ein Heilsbringer (nennen wir diesen einmal Chief Digital Officer) eingestellt, an den die Verantwortung abgegeben wird, das Unternehmen zu transformieren. Wenn dieser nicht nach drei bis neun Monaten erste Erfolge (wobei die Ziele oft nichts mit echter Digital-Strategie zu tun haben) vorweisen kann, wird der nächste Kandidat gesucht. Wenn der (so) klassisch bestimmte Projektleiter, der sich intern oft nur durchsetzen kann, weil er unrealistische Ziele versprechen muss, um den Job zu bekommen, nach 6-9 Monaten keine “Quick-Wins” präsentiert, ist die Karriere in Gefahr. In beiden Fällen geht es nicht wirklich um das Thema, die Digitalisierung und Transformation umzusetzen!

Unternehmenspolitik umgehen und Verantwortlichkeiten klug verteilen

Wie werden die notwendigen neuen Strukturen geschaffen, um Digitalisierungspläne auf die Straße zu bringen? Eine einfache Trennung zwischen dem „Bestehenden“ und dem „Neuen“ ist nicht unbedingt zielführend, weil die Entwicklung neuer Verhaltensweisen und die Implementierung neuer Systeme in den bestehenden Strukturen eingeführt werden muss. Das funktioniert niemals durch rasches Aufsetzen von “agilen Methoden” und auch nicht durch das Ausfechten politischer Machtkämpfe auf dienen neuen Territorien. Die praktische Lösung ist in einen Prozess zu investieren, der häufig vergessen wird und ruhig 3-6 Monate dauern kann: die Aufstellung einer guten Mannschaft für jedes wichtige Thema zusammen mit HR und einem externen Coach. Jedes Team ist eine Mischung verschiedener Kräfte des Unternehmens, welche mit einem spezialisierten Coach passend zum zu digitalisierenden Teilbereich ausgewählt werden. Dann erfolgt eine Phase der Schulung und Tests von Prozessen. Erst dann legen die Teams los und transformieren, während der Motor läuft. Die Verantwortung für kleine und genau definierte Teilziele hat das ganze Team und nicht der Projektleiter oder der Coach. Lediglich ein vom Coach moderiertes Steuerungsteam (s.o.) koordiniert alle parallelen Prozesse. Ergänzend werden weitere externe Spezialisten eingesetzt, um z.B. neue Software zur implementieren. Alle Teilpläne sind so klein und handlich abgegrenzt, dass ein “Fail” von (vielen) Teilteams nicht im Desaster endet. Diese dezentrale und evolutionäre Vorgehensweise nimmt viel Zeit in Anspruch! Benchmark: bei Unternehmen mit z.B. 1000+ Mitarbeitern sollte die erste Operationalisierungsphase nach der Strategiefindung etwa mit 2-4 Jahren angesetzt werden! Der Erfolg ist aber garantiert.

Die Herausforderungen der Einführung dieses “Operations-Centers” an die Unternehmensführung sind damit konkret:

1. Segmentierung der Digitalisierungsstrategie in viele kleine Teilstrukturen und sorfältige Auswahl von Teams und Coaches/Spezialisten. HR wird aktiv eingebunden und begleitet alle Umsetzungsprozesse.

2. Kommunikation der Digitalisierung im Unternehmen durch Einbindung möglichst aller Mitarbeiter in die Aufgabenrahmen der Teams, damit die Belegschaft von Anfang an der Umsetzung der Digitalisierung mitwirkt.

3. Einführung und aktives Promoting einer Fehlerkultur im Unternehmen.

4. Einbindung von interner und externer IT-Kompetenz in jedes Operational-Team unter Verzicht auf eine zentrale fachliche Führung.

5. Die Erwartungshaltung an die Umsetzung der geplanten Digitalisierung muss realistisch sein.