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12/03/2018 19:09 CET | Aktualisiert 12/03/2018 19:09 CET

Ambidextrie als Organisationsprinzip – Innovationen und Kerngeschäft verbinden

 Dass Unternehmen sich und ihr Portfolio beständig erneuern und modernisieren müssen, ist per se keine neue Entwicklung. Die Geschwindigkeit, mit der sie Innovationen auf den Markt bringen müssen, aber sehr wohl. Durch die Digitalisierung und die Komplexität der Märkte haben sich die Innovationszyklen stark beschleunigt. Nur wer den Mut hat, sich selbst zu kannibalisieren und immer wieder neue kreative Lösungen für Kundenbedürfnisse entwickelt, bleibt konkurrenzfähig. Unternehmen, die das Organisationsprinzip der Ambidextrie verwirklichen, haben hier die Nase vorn.

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Das Innovator’s Dilemma: Erfolgreich jetzt! und in Zukunft?

Wer innovieren will steht als erfolgreiches Unternehmen vor dem Innovators‘ Dilemma: Es bezeichnet den Umstand, dass gerade am Markt erfolgreiche Unternehmen von heute auf morgen in der Bedeutungslosigkeit verschwinden, weil sie eine neue Technologie verpasst haben. Gerade weil ihr Geschäft so erfolgreich ist, vernachlässigen sie die Forschung und Entwicklung neuer Technologien und stecken stattdessen alle Ressourcen in ihr vermeintliches Erfolgsmodell – das scheint effizienter und kostengünstiger. Aber allenfalls kurzfristig: Denn wenn eine kundenfreundlichere Alternative auf den Markt kommt, dann wenden sich die Käufer ab. Wer dann nicht up to date ist, hat verloren. So geschehen z.B. mit der SMS, die mittlerweile größtenteils durch andere Messenger Dienste wie WhatsApp abgelöst wurde. So wird der Erfolg von gestern zum Misserfolg von morgen.

Herausforderungen für Unternehmen

Für Unternehmen stellen sich also zwei zentrale Herausforderungen:

  1. Wann ist der richtige Zeitpunkt für den Absprung? Wann ist es Zeit, das bisherige Kerngeschäft ad acta zu legen und auf Innovationen zu setzen? Denn damit ist natürlich auch ein Risiko verbunden: Einnahmen, die über Jahre, vielleicht sogar Jahrzehnte hinweg für den Cashflow sorgten, brechen weg und müssen durch Neues ersetzt werden. Die Parallelität beider Sphären bietet hier eine Lösungsmöglichkeit.
  2. Wie lassen sich Konflikte zwischen Organisationseinheiten und ihren Mitarbeitern vermeiden bzw. überbrücken und lösen? Denn hier geht es schließlich um Ressourcenallokation, Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter des Kerngeschäfts und des Innovationsflügels.

Ambidextrie als Lösung für den scheinbaren Widerspruch

© Kienbaum
Das Ambidextrie-Denkmodell von Kienbaum

Die Lösung für dieses Dilemma heißt Ambidextrie. Der Begriff kommt aus dem Lateinischen: ambo bedeutet „beide“, dexter heißt „rechte Hand“. Ambidextrie bedeutet also Beidhändigkeit: Innovationen und traditionelles Kerngeschäft existieren nebeneinander und ergänzen sich im Idealfall gegenseitig. Neben den Arbeitsaufgaben, die sich in den beiden Sphären unterscheiden, existiert auch eine Parallelität der Organisationsweisen. Während es im Kerngeschäft um Optimierung (Exploitation) geht, die am besten durch feste Strukturen, Prozesse, Zeithorizonte und Regelkonformität erreicht wird, geht es in den Innovationsräumen um Kreativität, die Brechung von Routinen und Mustern, das Verlassen der Komfortzone und darum, neue Lösungen zu finden (Exploration).

Kontextuelle Ambidextrie: Die Rahmenbedingungen müssen stimmen

Aber nur zwei Organisationseinheiten zu schaffen, in denen eine für die Bewahrung und Steigerung bestehender Einnahmen und die andere für die Erschließung neuer Geschäftsfelder zuständig ist, reicht bei weitem nicht aus. Es liegt in der Natur der Sache, dass Ressourcen wie Geld, Zeit und Personal begrenzt sind und verteilt werden müssen. Das birgt Konfliktpotenzial. Die Lösung und Moderation dieser Konflikte gelingt nur durch kontextuelle oder harmonische Ambidextrie (im Gegensatz zu struktureller bzw. zyklischer Ambidextrie – wer mehr darüber erfahren will, dem empfehle ich die Dissertation von Tobias Keller).

Erhöhte Anforderungen an Führung in der ambidextren Steuerung

Hier kommt den Führungskräften eine zentrale Aufgabe zu: Sie sind dafür verantwortlich ein Klima des Vertrauens zu schaffen, in dem Konflikte sich auf einer sachlichen Ebene lösen lassen. Die Management-Expertin Heike Bruch, Professorin an der Universität St. Gallen, nennt im Interview die entscheidenden Punkte:

  • Mitarbeiter müssen Freiheiten haben – und diese zum Wohle der Firma einsetzen.
  • Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern vertrauen – und umgekehrt.
  • Kennzahlenorientierung tritt in den Hintergrund – zugunsten einer gemeinsamen Vision, eines „Big Picture“, auf das alle Mitarbeiter hinarbeiten.
  • Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter loslassen und ihnen Verantwortung übertragen.
  • Eine Feedbackkultur ermöglicht, aus Fehlern zu lernen und Mitarbeitern aktive Gestaltungsmöglichkeiten und die Chance zur Mitbestimmung zu geben.

Verbindungen schaffen

Hinzu kommt: Innovationen in Acceleratoren und Innovation Labs zu entwickeln ist zwar schön und gut aber oft wirkungslos. Wichtig ist jedoch, dass diese den Weg in das Produktportfolio finden und bestenfalls selbst zum Kerngeschäft werden.

Das erkannte u.a. auch der Stahlriese Klöckner, der sein Startup klöckner.i, das den Stahlhandel digitalisieren soll, mittlerweile in die Organisation des Mutterkonzerns integriert hat. Denn in der Vergangenheit schufen Unternehmen zwar neue Strukturen, die sich explizit mit der Suche nach innovativen Lösungen beschäftigten, versäumten es aber, diese „grünen Inseln“ mit dem „Festland“ zu verbinden (Organisationsrebellen Talk mit Reza Moussavian). Unternehmen und Führungskräfte müssen Kommunikationsabläufe und Strukturen schaffen, die zum Austausch zwischen den Sphären beitragen und so zum einen die Übertragung der Innovationen ermöglichen, zum anderen auch Konflikte zu reduzieren. Wir alle wissen schließlich: Das Beste gegen die Bildung von Vorurteilen und die Verhärtung von Konfliktlinien ist, miteinander zu reden.

Mehr zur Verwirklichung von Ambidextrie im eigenen Unternehmen erfahren Sie auch im Beitrag Mit dem Ambidextrie Quadranten Change Prozesse einleiten.