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30/01/2018 10:38 CET | Aktualisiert 30/01/2018 10:38 CET

Agilität der IT als Führungsaufgabe

Die Agenda für eine agilere IT-Funktion muss in Unternehmen mit Leben gefüllt und der Weg zum Ziel mit einem kompetenten Führungsteam angeführt werden. Dazu braucht es ein nachhaltiges Umdenken sowie Aufwendungen aus technischer und organisatorischer Perspektive. Die aktuellen Anforderungen „an dynamische, teambasierte und autonome Arbeitsformen agiler Organisationen zwingen Unternehmen, sich agiler aufzustellen“, sagt Cyrus Asgarian, Partner bei Kienbaum und Leiter der Studie „All-Agile IT“, 2017 der Personal- und Managementberatung Kienbaum, an der 250 CIOs und IT-Führungskräfte teilgenommen haben.

Die Studie zeigt, dass die traditionelle Ausrichtung der IT nach dem Plan-Build-Run Prinzip längst überholt ist und agile Teams IT Development und IT Operations Kompetenzen vereinen. Das bedeutet, dass sie für die gesamte Wertschöpfungskette verantwortlich sind. Damit verbunden ist auch ein grundlegender Wandel der Zusammenarbeit zwischen Business und IT (Etablierung von gemeinsamen Business- und IT Teams/ BizDevOps). Nachgewiesen wird allerdings auch, dass die Mehrheit der befragten Unternehmen ihren agilen Reifegrad als überraschend niedrig einstuft.

Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:

· Deutsche IT-Organisationen befinden sich noch in der Anfangsphase ihrer agilen Transformation: 79 Prozent der IT-Abteilungen arbeiten heute noch in klassischen Strukturen.

· 95 Prozent geben an, ihre IT-Steuerung nur teilweise oder gar nicht agil ausgerichtet zu haben. Beispielsweise sind Aufgaben der IT-Governance wie die IT-Budgetierung und das Management des Projektportfolios noch sehr statisch.

· 86 Prozent der Befragten sehen sich noch in der Anfangsphase ihrer agilen Transformation, lediglich 15 Prozent bezeichnen sich als „agile Champions“ und „agile Praktiker”.

· Agile Experten und Pioniere sind mit lediglich 13 Prozent in der Minderheit.

· Über 31 Prozent der Befragten praktizieren agile Prinzipien und Methoden erst seit einem Jahr und mehr als die Hälfte (59%) verfolgen diesen Weg erst seit 2-5 Jahren.

· 85 Prozent der teilnehmende Unternehmen offenbaren, dass nur vereinzelte bis weniger als die Hälfte der Projekte agil durchgeführt werden.

· Bis 2022 wollen 95 Prozent der IT-Organisationen agil werden.

· In den nächsten fünf Jahren wollen 95 Prozent der Unternehmen ihre IT-Bereiche nach agilen Prinzipien ausrichten. Acht von zehn IT-Organisationen haben aber Probleme damit, auch ihre Kultur und die Kompetenzen ihrer IT-Mannschaft daran anzupassen.

· Vor allem IT-Führungskräfte zeigen als primäre Initiatoren und Promotoren von agilem Wandel starke Kompetenzdefizite: Durchschnittlich nur 20 Prozent der Befragten stufen ihre Führungskräfte als agil kompetent bis sehr kompetent ein, wohingegen eine Mehrheit von 51 Prozent der Befragten das Kompetenzlevel der IT-Führungskräfte zwischen niedrig und sehr niedrig einschätzt.

· Besonders eklatant ist das Defizit der Führungskräfte in jenen Fähigkeiten, die konkret für die Umsetzung und Anwendung von agilen Strukturen und Prozessen neu zu erlernen sind, wie beispielsweise: die Fähigkeit, agile Teams zu steuern, das Auftreten als Vorbild agiler Kultur und agilen Mindsets und der Besitz agiler Methodenkompetenz.

· 40 Prozent der befragten Unternehmen gehen davon aus, dass sie mittlere Volumina investieren werden, um sowohl ihre IT-Mitarbeiter zu befähigen als auch die Strukturen und Prozesse ihrer IT-Organisation neu auszurichten (59 Prozent der Unternehmen wollen sogar große bis sehr große Investitionen tätigen).

· Neun von zehn agil ausgerichteten IT-Organisationen erzielen eine deutliche Verbesserung ihrer Liefergeschwindigkeit (Time-To-Market).

· 60 Prozent der befragten Unternehmen erzielen mit agiler IT signifikante Verbesserungen bei der Kundenzufriedenheit.

· Am stärksten agil ausgerichtet sind IT-Prozesse (insbesondere Softwareentwicklung), Methoden sowie IT-Rollen (hier haben deutsche IT-Organisationen den Schwerpunkt ihrer agilen Transformationsanstrengungen gelegt und bereits Erfolge erzielt).

· Schwachstellen offenbaren sich in den Bereichen technische Umgebung, die Kompetenzen der Führungsmannschaft, agile Steuerung und Incentivierungssysteme.

Weiterführende Informationen:

CSR und Digitalisierung. Der digitale Wandel als Chance und Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft. Hg. von Alexandra Hildebrandt und Werner Landhäußer. SpringerGabler Verlag, Heidelberg Berlin 2017.

Werner Landhäußer und Alexandra Hildebrandt: Fragen zur Digitalisierung von A bis Z: Wie wir die neue Welt besser verstehen können. Amazon Media EU S.à r.l. Kindle Edition 2017.