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02/08/2018 13:40 CEST | Aktualisiert 02/08/2018 13:40 CEST

Agiles Führen: Warum Haltung viel wichtiger ist als Management 3.0 und bunte Bilder

Führung braucht Köpfe.

Gary Burchell via Getty Images

Management 3.0 ist eines dieser Zauberwörter im agilen Kontext, hinter dem manche sich weltbewegende Lösungen vorstellen. Das ist schnell entzaubert: Management 3.0 ist ein Toolkoffer, der altes überarbeitet und neu präsentiert. Das ist nicht schlecht, aber allein eben nur ein Tool - frei nach dem Motto: “A fool with a tool stays a fool”.

Das ganze kommt mit New-Work-Attitüde daher: „Happiness of workers“ solle erhalten bleiben, wenn ein Unternehmen Business Ziele anstrebt. Welche Business Ziele genau? Es gibt meines Wissens keine Belege, dass das Glück von Angestellten in Verbindung mit Unternehmenserfolg steht. Und weiterhin: Ist es Aufgabe von Unternehmen, Menschen glücklich zu machen? Das ist eine philosophische Frage, die einen gesellschaftlichen Diskurs braucht. Toolbasiert lässt sie sich nicht beantworten.

Zum anderen ist es die Frage des Schlusses, der aus der Nutzung von Management 3.0-Tools implizit gezogen wird: Nämlich dass es diese seien, die glücklich machen. Ich setze selbst das Delegation Board und die Delegation Pokerkarten gelegentlich ein, es ist keine Kritik an den Tools. Für mich sind mehr die damit verbundenen Marketingversprechen problematisch.

Führung braucht Köpfe

Oft werden diese Tools aber als Key Elemente der agilen Führung präsentiert, als Neues. Für alle, die mit Führung bereits vorher zu tun hatten, sind sie indes überhaupt nicht neu. Delegation Poker verbildlicht verschiedene Stufen der Delegation, die auf Führungsmodellen beruhen, die die Wissenschaftler Hersey und Blanchard seit 1977 bekannt gemacht haben. Ihre Theorie ist auch als Kontingenztheorie bekannt. Sie unterscheidet Reifegrade von Mitarbeitern. Stufen wie „tell“ und „delegate“ tauchen auch im Management 3.0-System auf.

Die Theorie des situativen Führens ist umstritten, da es bis heute keine tragfähigen wissenschaftlichen Belege dafür gibt, dass es erfolgreich ist. Einzig ein Zusammenhang der Wirksamkeit sachorientierter Führung in einfachen und der kollegialen Führung in komplexen Kontexten ist belegt. Das Projekt Aristoteles von Google deutet darauf, dass kein bestimmter Stil Teams erfolgreich macht, sondern Haltung.

Hierarchien sind notwendig

Während sich kein Führungsstil eindeutig als überlegen zeigt, ist Führungs- und Unternehmenserfolg nachweislich mit der Integrität der führenden Person verbunden. Mindset also, kein Tool. Daraus ergibt sich die Frage, wie Tools von jemand angewendet werden sollen, der das passende Mindset nicht hat. Ich habe unter dem Deckmantel „Agilität“ Dinge gesehen, die einen Tag voller Workshop-Euphorie kaum überstehen werden. Ist das der Sinn?

Überhaupt: Mitarbeiter werden nie über eine Methode sprechen, sondern immer nur über den Charakter der Führungsperson. Und schließlich ist es so wie immer mit Methoden: Sie sind so gut, wie die Person, die sie anwendet und so nützlich wie das Umfeld es erlaubt.

Feedback muss auch entwicklungsfördernd sein

Zu den Management 3.0 Tools gehören Kudos-Karten für mehr Wertschätzung. Wir alle brauchen Anerkennung. Doch die Dosis macht es – und das Umfeld sowie die agierenden Personen. Persönliche Entwicklung ist vor allem eine Folge einer sehr klaren Feedbackorientierung. Dazu gehört eine Kommunikation, die auf unbedingter Wertschätzung, aber auch auf wertfreier Rückmeldung aufgebaut ist. Das setzt eine erhebliche Coachingkompetenz voraus und zwar in unterschiedlichen Zusammenhängen. Geht es um reine Leistungssteigerung braucht es andere Rückmeldungen, als wenn es um eine Reflexion der eigenen Denk- und Handlungslogik und die Überwindung von Veränderungsresistenzen geht.

Es geht um Differenzierung. Dafür gibt es kein Tool.