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27/09/2015 08:39 CEST | Aktualisiert 27/09/2016 07:12 CEST

VW - warum eigentlich die ganze Aufregung?

dpa

mich wundert mehr, dass es unter den Umständen, nicht mehr solche Skandale gibt.

Die Auswirkungen des Skandals sind noch gar nicht völlig abzuschätzen. Sie sind sehr schmerzlich und werden große Probleme machen.

Was bedeutet das für die Zukunft? Durch die geplanten Compliance-Anstrengungen wird es für VW nur schwieriger die Ziele zu erreichen. Man wird besser tricksen müssen, so meine Befürchtung.

Die Wellen, die der Skandal schlägt sind groß. Die Empörung und Enttäuschung sind sehr groß. Und eigentlich sehr unverständlich.

Profit ist die oberste Zielsetzung

VW ist ein Großkonzern und Großkonzerne müssen Profit bringen. Profit ist die oberste Zielsetzung. Über diese Zielsetzung denken wir alle gar nicht mehr nach. Die „Börse", die Shareholder, der Vorstand einer AG, die Mitarbeiter, die Medien und wir alle glauben fest, dass Profit das oberste Ziel ist. Das ist wie ein Naturgesetz.

Es ist aus meiner Sicht eine klare Konsequenz, dass wenn Unternehmen (besonders Konzerne im Börsenumfeld) Profit als oberste Zielsetzung setzen, irgendwann auf Kosten von Mitarbeitern, Zuliefern, Geschäftspartnern, Kunden, der Natur und der Gesellschaft handeln. Kommen Sie zu anderen Schlussfolgerungen?

Eine Konzern-Spitze, die an Rendite-Zielen gemessen wird und diese „Zielsetzung" in einer großen Organisation mit Marktdruck über entsprechende Hierarche, Strukturen und Prozesse meist „top down" mit „command and control" verankert, wird bei Zielkonflikten, so eine klare Handlungs-Orientierung haben.

Im Zweifel wird getrickst, weil in der Hierarchie Kette nach oben niemand Probleme hören will, sondern klare Lösungen und Ergebnisse nach Plan. Man möchte schließlich der Konzern-Spitze gefallen.

Können Sie sich vorstellen, was passiert, wenn Ingenieure und lokale Manager bei VW nach oben gemeldet hätten: „Wir werden 2 Jahre in den USA nichts verkaufen können. Wir haben ein Technik Problem und müssen wieder von vorne starten. Wir schaffen die geforderten Werte nicht." Es gab mit Sicherheit genug verantwortungsvolle Mitarbeiter und Führungskräfte bei VW. Doch bekommen Sie Gehör - wenn kurzfristige Profit-Zahlen in Gefahr sind?

Lesen Sie hier, warum es in "normalen" zentralistischen Management-Strukturen sehr sehr unwahrscheinlich ist, dass es eine Kultur des "unternehmerisch mit denken und handeln" gibt.

Sie erinnern sich an die Geschichte mit dem „Elch Test"? Sie erinnern sich an die Bankenkrise? Profit ist das oberste Ziel. Damit lassen sich die Geschichten gut erklären. Es verwundert mich, dass es nicht mehr Geschichten gibt.

Ohne ein radikales „Neudenken" was gemeinsam bei VW (vielleicht auch anderen Konzernen) für Kunden und Gesellschaft erreicht werden soll (Mission-Statement - statt Rendite Ziele) und der Art wie zusammengearbeitet wird (Dialog - statt „command and control"), wird sich nicht viel ändern, so meine Befürchtung. Auch wir als Gesellschaft haben die Chance anders mit Konzernen umzugehen, die nur „Zahlen-Ziele" haben.

Das oberste Ziel sollte für jede Organisation jedoch die Unternehmens-Mission sein. Diese gibt Antwort auf die Frage: Wofür gibt es diese Organisation?

Damit kein falscher Eindruck entsteht. Profit ist wesentlich. Doch nie als Ziel sondern als Folge einer „passenden Unternehmens-Mission". Passt die Unternehmens-Mission nicht mehr, dann hat die Unternehmung keine Existenzberechtigung. Sie hat ihre Mission erfüllt.

Der Management-Vordenker Peter F. Drucker hat schon immer klar formuliert, dass Unternehmen Nutzen stiften müssen. Auch einen gesellschaftlichen Nutzen. Dieser Nutzen wird auch über die Unternehmens-Mission deutlich und formuliert.

Die Unternehmens-Mission soll Mitarbeitern, Kunden, Partnern und der Gesellschaft Orientierung und Verbindlichkeit in Bezug auf den Nutzen des Unternehmens verschaffen. Peter F. Drucker beschreibt das sehr klar in dem Buch „Die fünf entscheidenden Fragen des Managements".

Hier sind aus meiner Sicht wenig nützliche "Mission-Statements", wie man sie leider häufig antrifft:

  • Wir sind dynamisch und wollen doppelt so stark wachsen wie der Markt.
  • Wir wollen in den nächsten drei Jahren unter die Top 10 Beratungs-Unternehmen in Zentral-Europa kommen.
  • Wir wollen 10 Prozent Rendite erzielen.
  • Wir wollen 500 Millionen Euro Umsatz in 2015 realisieren.

Wie finden Sie das? Um was geht es? Welchen Nutzen hat ein Kunde?

Ich finde, dass sich daraus kein Nutzen für einen Kunden, Partner, Mitarbeiter oder Gesellschaft ableiten lässt. Auch bietet es keine sinnvolle Orientierung für Mitarbeiter im Alltag und in „schwierigen Entscheidungssituation". Es setzt auch keine positiven Emotionen frei, die notwendig für Engagement und Handlung sind (Motivationsforschung - PSI Theorie nach Julius Kuhl).

Ein „Mission Statement" ist dann wirklich nützlich, wenn es aktiv von allen in der Organisation gelebt wird und handlungsleitend wirkt. „Höchste Weisheiten sind belanglose Daten, wenn man sie nicht zur Grundlage von Handlungen und Verhaltensweisen macht." (Peter F. Drucker)

Aus meiner Sicht hervorragende und gelebte „Mission Statements" sind die folgenden:

„Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis."- Patagonia's Mission Statement - Spezialist für Outdoor-Bekleidung mit keinem Interesse an Massengeschäft. Beste Produkte zu entwickeln und die Umwelt dabei so wenig wie möglich zu belasten stehen im Fokus.

„to provide meanigful work in the area of Hallencourt and to give und receive love from clients" - FAVI - Automobilzulieferer in Frankreich im Wettbewerb mit anderen Herstellern, die in China produzieren lassen. Steht für gute Arbeitsplätze in der Region schaffen und „Liebe" an den Kunden zu geben und zu bekommen. Sie stehen für absolute Qualität und Liefertreue und sind stolz auf ihre Leistungen."

Patagonia achtet auch aktiv bei ihren Geschäftspartnern auf die Kompatibilität der Mission. Dort wäre es undenkbar einfach beim billigsten Anbieter einzukaufen. Auch das sollte Schule machen, finde ich.

Stellen Sie sich vor, dass wir alle gezielter auf die Unternehmens-Mission achten? Wenn wir unser Kaufverhalten, unsere Wahl mit wem wir zusammenarbeiten oder für wen wir arbeiten, von der Einhaltung der Unternehmens-Mission abhängig machen?

Würden wir Unternehmen vorziehen, die Profit auf Kosten von Mitarbeiter und Zulieferer machen? Was wäre, wenn wir sinnvolle Unternehmens-Ziele und Art und Weise zusammenzuarbeiten honorieren? Egal, wie wir uns entscheiden, es wirkt auch auf uns zurück.

Beide Unternehmen haben diese Aussagen zusammen mit ihren Mitarbeitern entwickelt und suchen immer wieder den Austausch darüber. Stimmt das, was wir machen, mit unserer Missen überein? D.h. dass diese Mission oder "Purpose/(Zweck)" auch für Einstellungen sehr wichtig sind. Haben wir dort einen Interessenten, der unseren "Purpose" teilt oder weniger? Fachliches lässt sich trainieren.

Diese Unternehmen sind sehr erfolgreich in Märkten mit starkem Wettbewerb. Das liegt natürlich nicht an den "Mission-Statements" selbst, sondern daran, dass das Management und Mitarbeiter hinter dieser Mission stehen. Diese Gedanken machen die Wirksamkeit aus, wenn es von allen gelebt wird: „Unsere Mitarbeiter haben es drauf; lass sie machen; wir unterstützen uns optimal bei unserer gemeinsamen Mission." In diesen Organisationen gibt es auch eine „Führung".

Sie gibt den Mitarbeitern und Teams, die Möglichkeit und Aufgabe, diese Mission im täglichen Handeln eigenverantwortlich und selbständig umzusetzen. Dadurch wird die "Mission" zu einer gelebten Organisations-Identität. Die Mission braucht überhaupt nicht schriftlich festgehalten zu werden. Auch eine gute Frage dazu ist: Falls es das Unternehmen, für das Sie arbeiten nicht geben würde, was wären plausible Gründe dieses zu gründen?

Selbstführung, Selbstmanagement und Selbstverantwortung sind dort keine „Lippenbekenntnisse". Mitarbeiter und Teams bringen ihre Potenziale und Engagement ein und werden nicht durch klassische „Führung und zentrale Steuerung" gebremst.

In normalen Organisationen wird aus meiner Sicht oft zu wenig aktiv von der Geschäftsführung dafür getan, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ermuntert werden, ihre Meinung auch und gerade dann einzubringen, wenn sie anders ist, als die Meinung des Managements. Statt dessen versuchen Mitarbeiter dann das vorzuschlagen, was sie meinen, dass die Chefs hören wollen. Oft ist das nicht bewusst; aber voll wirksam.

Anders in den Organisationen mit gelebter Unternehmens-Mission und der Meinung die richtigen Menschen an Bord zu haben: Dort können, dürfen und sollen Mitarbeiter ihre eigene Meinung haben und diese voran bringen, auch gegen die Meinung der Geschäftsführung. Das regelt in diesen Unternehmen ein „advise process".

Dabei geht es nicht um demokratische Entscheidungen sondern darum, dass jeder Initiativen ergreifen kann, wenn der „advice process" eingehalten wird. D.h. mögliche Einwände gehört wurden.

Frederic Laloux hat in seinem sehr wertvollen Buch „Reinventing Organizations" 12 Unternehmen untersucht, die ohne sich zu kennen, ähnliche Prozesse entwickelt haben und außergewöhnlich gut funktionieren.

Aus meiner Sicht das beste Buch auf dem Markt, wenn Sie mehr Verständnis von Organisationen und deren Annahmen und Auswirkungen erfahren wollen, sowie wenn Sie konkrete Ansatzpunkte wollen, wie Sie Organisationen entwickeln, die einen starken Zweck (Unternehmens-Mission) haben, in denen Menschen ihr Potential entfalten können und in denen Menschen ganzheitlich dabei sind. Das nennt sich dann integrale Organisationsentwicklung.

Die dm-drogerie märkte gestalten ihre Zusammenarbeit anders, als die meisten Organisationen. Bei der dm-drogerie gelten folgende Grundsätze: „So wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe, so gehen sie mit den Kunden um."

Diese einfache und doch essentielle Erkenntnis liegt der Arbeitsgemeinschaft dm-drogerie markt zugrunde. Sie beinhaltet die ständige Herausforderung, das Unternehmen so zu gestalten, dass die Konsumbedürfnisse der Kunden veredelt werden, die zusammenarbeitenden Menschen Entwicklungsmöglichkeiten erhalten und dm als Gemeinschaft vorbildlich in seinem Umfeld wirkt.

Herr Harms, Personalvorstand der dm-drogerie, antwortete während einer Lernreise (Learning Journey), zu dem ich sie mit einem Kunden besuchen konnte, auf die Frage, wie lange es gedauert hat, die dialogische Art der Zusammenarbeit und Führung zu etablieren: "Wir arbeiten jeden Tag daran."

Das zeichnet aus meiner Sicht eine gelebte Unternehmens-Mission aus. Anziehend für GF, Mitarbeiter, Partner, Kunden und Gesellschaft. „Da mache ich gerne mit." Ich persönlich trage gerne Patagonia-Jacken, wenn ich in den Bergen bin. Ich zahle gerne den Preis, da die Qualität stimmt und sich das Unternehmen gut um seine Mitarbeiter, Geschäftspartner und Umwelt kümmert. Gleiches gilt für die dm-drogerie. Dazu ein freundlicher Ort zum Einkaufen.

Nebenbei: Herr Harms und sein Team waren aus meiner Sicht die gesamte Dauer der Veranstaltung sehr entspannt. Sie fanden es prima durch die Fragen meines Kunden Gelegenheit zu haben, über sich zu reflektieren. Diese Präsenz und Gelassenheit erlebe ich sehr selten bei Leistungsträgern. Vielleicht eine Folge der gelebten Dialogkultur mit Selbstverantwortung mit klarem Fokus, bzw. Unternehmens-Mission?

Bei meinen Mittelstandskunden bekomme ich sehr positive Resonanz auf die Themen Unternehmens-Mission und neue Formen der Zusammenarbeit. Mehr Führung statt mehr Management.

Auch in meinem Beraternetzwerk (Olaf Hinz, Niels Pfläging, Frank Fäder, Akademie für Empathie) höre ich über mehr Nachfrage und Projekten, um anders auf die Probleme und Herausforderungen in Unternehmen zu reagieren als bisher.

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