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10/10/2013 04:21 CEST | Aktualisiert 09/12/2013 06:12 CET

Über gute Führung

Führung wird wieder direkter und persönlicher, weniger technokratisch, näher an den Menschen, näher am Geschäft, an Kunden, an Technologien. Kurz: Führung wird unternehmerischer! Sie erfordert Persönlichkeit, Mut, Reflexionsvermögen und ein festes Wertegerüst. Es geht darum, Stellung zu beziehen und Überzeugungen zu haben.

Als Führungskräfte wissen wir, dass die Zukunft ungewiss ist, aber die Menschen in unseren Unternehmen haben - deswegen - ein Bedürfnis nach Sicherheit, das wir adressieren müssen. Wir wissen, dass Trends und Prognosen nicht mehr verlässlich sind, und trotzdem müssen wir planen, rechnen und über Investitionen entscheiden. Wir wissen, dass wir interdisziplinär denken müssen, um den Überblick zu behalten, und gleichzeitig brauchen wir exzellente funktionale Kompetenzen, um unsere Unternehmen im Tagesgeschäft gut zu führen. Gegensätze und Widersprüche wie diese prägen heute den Alltag jedes Top-Managers. Wie kann vor diesem Hintergrund gute Führung aussehen?

UNTERNEHMENSFÜHRUNG WIRD ANSPRUCHSVOLLER

Wer hätte vor nur zehn Jahren gedacht, dass das Internet doch noch den Einzelhandel revolutioniert oder dass grüne Technologien unseren Wachstumskurs bestimmen; dass China zur größten Exportnation aufsteigt und Amerika das "Pacific Age" ausruft; dass die Finanzmärkte völlig außer Kontrolle geraten und zur größten Wirtschaftskrise seit 80 Jahren führen; oder dass Schiefergas und Fracking die internationalen Energiemärkte in kürzester Zeit auf den Kopf stellen?

Ungewissheit begleitet uns heute in der Unternehmensführung fast überall. Risiken werden größer, technologische Sprünge dynamischer, globale Verwicklungen komplexer. Mit erheblichen Konsequenzen für unser Führungs- und Planungsverständnis. Denn wenn Trends nicht mehr verlässlich sind, helfen uns Zahlen als Planungs- und Entscheidungsgrundlage nur bedingt weiter. Wenn uns Zahlen nicht mehr weiterhelfen, müssen wir uns von der Idee verabschieden, jede unternehmerische Entscheidung quantifizieren zu wollen - was nützt die analytische Eleganz eines CAPM-Modells zur Berechnung der Kapitalkosten, wenn die Zeitreihe der zukünftigen Cash-Flows immer ungewisser wird? Mehr denn je zählt heute das Diktum Albert Einsteins: "Manchmal kann das, was zählt, nicht gezählt werden, und das, was gezählt werden kann, zählt nicht."

Die Auswirkungen auf "gute Führung" sind erheblich. War die Welt früher dadurch gekennzeichnet, dass wir zumindest mit der Fiktion einer mittelfristigen Gewissheit arbeiten konnten, sind wir heute mit fundamentalen Zweifeln an der Vorhersehbarkeit der Zukunft konfrontiert. Konnten wir früher durch eindeutige Aussagen - das sind unsere Ziele, das ist unser Plan, das sind unsere Maßnahmen - Komplexität reduzieren und Sicherheit vermitteln, liegt die Herausforderung heute darin, dass kein verantwortungsvoller Manager mehr sagen kann, dass ein solcher Plan Bestand haben wird. Heute kann sich niemand mehr hinter einer Zahl verstecken, sondern muss imstande sein zu erläutern, was seine Überzeugung ist und welches Zukunftsbild er vor Augen hat. Führung wird wieder direkter und persönlicher, weniger technokratisch, näher an den Menschen, näher am Geschäft, an Kunden, an Technologien. Kurz: Führung wird unternehmerischer! Sie erfordert Persönlichkeit, Mut, Reflexionsvermögen und ein festes Wertegerüst. Es geht darum, Stellung zu beziehen und Überzeugungen zu haben. Frei nach Johann Wolfgang von Goethe: Wer in schwankender Zeit schwankend gesinnt ist, vermehrt das Übel.

WER SICH NICHT VERÄNDERT, VERSCHWINDET

Überfordern diese hohen Anforderungen Führungskräfte? Feststellen können wir jedenfalls, dass es vielen Unternehmen nicht gelingt, nachhaltig erfolgreich zu sein. Das zeigt schon ein kurzer Blick auf die Entwicklung einiger bekannter Aktienindizes: Nur 18 der 30 DAX-Unternehmen der ersten Stunde (1988) sind heute noch im Index, von den 500 Unternehmen, die 1957 den "S&P 500" definiert haben, sind heute nur noch 57 gelistet. Anders ausgedrückt: Fast 90 Prozent haben es nicht geschafft, diese renommierte Position zu halten. Und viele andere schaffen es erst gar nicht, als Unternehmen zu überleben: Statistisch gesehen beträgt das Durchschnittsalter westeuropäischer Unternehmen gerade einmal 12,3 Jahre!

Natürlich führt nicht der Wandel an sich zum Scheitern, sondern die Unfähigkeit, ihn zu erkennen und kraftvoll und mutig zu reagieren. Das bestätigt auch eine aktuelle Umfrage, die wir für das Buch "Gute Führung" durchgeführt haben. Gewichtet nach den Hauptursachen (7=wichtigster Grund, 1=am wenigsten wichtigster Grund) liegen die Quellen für ein Scheitern vor allem in "Wandel und Veränderung erkennen und beherrschen" (5,2), "Verhalten und Persönlichkeit der Führungskräfte" (4,4) und "Operatives Handwerkszeug" (3,2). Die gute Nachricht daraus ist zunächst: Handwerkliche Managementfehler spielen für das Scheitern offensichtlich eine untergeordnete Rolle. Denn in dem Problembereich "operatives Handwerkszeug" sind alle Gründe zusammengefasst, die sich auf wichtige Unternehmensprozesse wie Finanzierung, Controlling, Personal oder Marketing beziehen. Selbstverständlich können Unternehmen daran scheitern, dass Kapitalstruktur oder Liquiditätsmanagement nicht in Ordnung sind oder neue Marketingideen fehlen, aber im Vergleich zu den anderen Problemfeldern werden hier weniger Fehler gemacht. Das ist auch ein Kompliment an die Führungskräfte der zweiten oder dritten Ebene, die diese Aufgaben in aller Regel operativ verantworten.

Anders sieht es auf den obersten Führungsebenen aus, denn Wandel zu erkennen und zu beherrschen ist doch die wichtigste Aufgabe des Top-Managements. Nach unserer Umfrage liegen die typischen Fehler darin, dass Frühwarnsignale nicht wahrgenommen, regulatorische oder politische Einflüsse unterschätzt, Markt- und Kundenveränderungen nicht hinreichend diskutiert oder (erfolgreiche) Geschäftssysteme nicht laufend hinterfragt werden. Oder dass auf den Top-Ebenen häufig Hybris und fehlende Selbstreflexion vorherrschen, eine Ja-Sager-Kultur dominiert und Werte nicht vorgelebt werden. Unternehmen scheitern also vor allem, weil sie (also ihre Führung) sich zu lange auf ihren Lorbeeren ausruhen, zu selbstbewusst und arrogant sind, der Mut und manchmal auch die Kreativität fehlt, sich schnell und grundlegend zu verändern, sie nicht aus überkommenen Denkmustern ausbrechen können.

EINE AGENDA FÜR GUTE FÜHRUNG

Der amerikanische Think-Tank "The Conference Board" befragt seit Jahren Top-Führungskräfte nach ihren wichtigsten Herausforderungen. Zwei stehen kontinuierlich weit oben: "Excellence in Execution" (42,3% aller Nennungen) und "Sustained and Steady Growth" (38,8%). Die Frage, wie unternehmerische Entscheidungen gut - also schnell, konsequent, überzeugend - umgesetzt werden, stellt sich also immer wieder neu, wie auch die Frage nach dem Erreichen eines nachhaltigen Wachstumskurses.

Wie lassen sich diese Herausforderungen mit den neuen Anforderungen an "gute Führung" kombinieren? - eine Agenda mit vier Punkten:

Erstens: Interdisziplinäres Denken fördern! Es kommt heute wieder mehr auf unternehmerisches Gespür an, weil die Berechenbarkeit abnimmt. Es ist wichtig, ein eigenes Bild der Zukunft entwickeln zu können, nicht jedem Trend nachzulaufen. Heute zählen die Fähigkeit zur Reflexion und die Bereitschaft, interdisziplinär zu denken. Denn wenn wir der Ungewissheit erfolgreich begegnen wollen, müssen wir Brücken bauen zwischen betriebswirtschaftlichem Denken (wie erreicht man Wettbewerbsvorteile?), volkswirtschaftlichem Denken (wie funktioniert Wachstum?), gesellschaftspolitischem Denken (welche Einstellungen prägen künftig Gesellschaften?) und geopolitischem Denken (was bedeuten regionale Bündnisse?).

Zweitens: Für den richtigen Nachwuchs sorgen! Reflexion und interdisziplinäres Denken entstehen nicht von allein. Wir müssen unsere tägliche Arbeit darauf ausrichten wie auch die Aus- und Weiterbildung unserer Führungskräfte. Wir müssen an den Hochschulen (wieder) "mehr Theorie wagen", philosophische Grundlagen legen, analytische Denkmodelle in den Vordergrund stellen. Und gleichzeitig müssen wir die Rekrutierungspolitik in unseren Unternehmen anpassen. Es geht nicht mehr (allein) um den "optimierten Lebenslauf" mit kurzen Studienzeiten, Praxiswissen und passenden Praktika, sondern auch um Ecken und Kanten, um die Erfahrungen aus anderen Disziplinen und Lebenswelten.

Drittens: Leadership und Management austarieren! Henry Mintzberg hat schon vor vielen Jahren darauf hingewiesen, dass "Leadership ohne Management zu einem abgehobenen Stil ermutigt, der Hybris fördert". Wir brauchen also ein neues Gleichgewicht; dem Glamour, "vorne zu stehen" muss ein selbstbewusstes Eintreten für gutes, handwerkliches Management entgegengesetzt werden. Gute Führungskräfte "denken und sagen wir statt ich" (Peter Drucker) - und stehen für die Eigenschaften, die das ausmachen: Optimismus, Mut, Balance halten, Vertrauen, Fairness, Integrität.

Viertens: Werte persönlich machen! Wenn die Menschen in unseren Unternehmen durch die Ungewissheit verunsichert sind, dann spielt vor allem Vertrauen in die Führungskräfte die entscheidende Rolle. Deswegen reicht es nicht, konzeptionell über Werte zu reden; Werte wirken nur, wenn sie auch persönlich werden. Im Kern geht es, frei nach Martin Hilb, um drei zentrale Eigenschaften: a cool head, a warm heart and working hands. Oder in meiner Übersetzung: Gute Führung braucht einen "kühlen Kopf", denn analytische Fähigkeiten sind im Umgang mit Komplexität von entscheidender Bedeutung; gute Führung braucht ein "warmes Herz", denn wer führen will, muss Menschen mögen und bereit sein, Verantwortung zu übernehmen; gute Führung braucht "tatkräftige Hände". Denn führen heißt, hart zu arbeiten und Risiken zu tragen.