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28/03/2016 11:40 CEST | Aktualisiert 29/03/2017 07:12 CEST

Sehr komplex: Der DFB und das Spiel der Macht

Wolfgang Rattay / Reuters

Warum auch Giganten mit Überraschungen rechnen müssen

„Das Komplexe verunsichert, weil sich ein lebendes System (das von außen beobachtbar, aber nicht kontrollierbar ist) ständig verändert und Überraschungen erzeugt." Sagt der Managementexperte Niels Pfläging, der Komplexität auch als das Maß für die Menge der Überraschungen bezeichnet, mit denen man rechnen muss.

Die Aufarbeitung der WM-Vergabe von 2006 ist sehr komplex und noch nicht abgeschlossen, am 15. April wird ein neuer DFB-Präsident gewählt, und die Spiele gehen weiter.

Es scheint, dass sich beim DFB so mancher "in die nächsten Ämter" rettet. Hanns-Bruno Kammertöns fragte kürzlich den Regisseur, Schauspieler und Intendanten Jürgen Flimm, ob das Mittelmaß hier grundsätzlich die größeren Chancen hat, davon zu kommen.

„Ja, das Mittelmaß steht nicht so im Scheinwerfer. Das Mittelmaß hat viel mehr Chancen, sich wegzuducken. Unter den kreisenden Scheinwerfern können sich solche Leute leicht unsichtbar machen", antwortete er (DIE ZEIT, 17.3.2016).

Die Bedeutung des mittleren Managements in dieser Organisation ist wichtiger als die Führung selbst, denn von ihr hängt ab, wie mit Veränderungen umgegangen wird.

Hier beginnt die eigentliche interne Transformation, weil hier die Strukturen „verwaltet" werden, sich Mitläufer sammeln und das Tagesgeschäft entsprechend „aufgefangen" wird.

Beobachten statt verändern

Der Verband steht stellvertretend für alle etablierten Giganten einer vergangenen Zeit, die es durch ihre Trägheit heute schwer haben, sich an aktuelle Veränderungen anzupassen.

Dann genügt eine kleine Erschütterung, um das gesamte System aus den Angeln zu heben. Mit der lückenlosen Aufarbeitung eines vergangenen Ereignisses ist es nicht getan. Denn es geht um alles, ums Überleben in der Gleichzeitigkeit und um Evolutionsfähigkeit.

In seiner Antrittsrede im März 2012 sagte der ehemalige DFB-Präsident Wolfgang Niersbach, dass der DFB "keine Revolution, sondern eine Evolution" anstrebe, und dass es eine Weiterentwicklung in allen Bereichen braucht:

„Bei mir ist die Überschrift Evolution, Weiterentwicklung, Wachsein, Beobachten, wohin der Ball läuft."

Aber beobachten reicht nicht. Wer verändern will, muss auch erkennen. Vor allem die Muster des kontinuierlichen Wandels. Dazu gehört beispielsweise die Balance von Stabilität, Anpassungs- und Gestaltungsfähigkeit, die eine offene Kommunikationskultur und eine transparente Informationspolitik ebenso braucht wie Flexibilität in den Strukturen und Prozessen. Durch die gesamte Organisation und über alle Hierarchiegrenzen hinweg - bis in die Köpfe des Managements, das gleichzeitig konservativ und innovativ denken muss, um seine Aufgaben professionell zu erfüllen und Verantwortung zu übernehmen.

Wie „kompliziert" dieses Thema seitens des DFB und seiner Vertreter kommuniziert wird, zeigt sich an folgendem Beispiel:

Am 4. März 2016 wurde in Frankfurt der Freshfields-Bericht zu den dubiosen Vorgängen um die WM-Vergabe 2006 vorgestellt. Der DFB berichtet darüber im Beitrag „Umfassende Untersuchung" (DFB-Journal 1/2016). Darin heißt es:

„Wolfgang Niersbach hat am 9. November als Präsident (!) die Verantwortung übernommen und ist von seinem Amt zurückgetreten." Während der Pressekonferenz zum Freshhields-Bericht sagte der 1. DFB-Vizepräsident Dr. Rainer Koch aber, dass Niersbach „persönliche Verantwortung" übernommen hat.

Zeitgleich sagte Niersbach, dass er auch heute noch „total im Reinen" mit sich sei. Als er im November als DFB-Präsident zurücktrat, betonte er lediglich, dass er im Zuge der WM-Affäre die rein „politische (!) Verantwortung" übernimmt. Wenn das jemand sagt, ist dies meistens ein Hinweis darauf, dass Sachargumente eine untergeordnete Rolle spielen.

DFB-Organisation N. N.

Was jetzt wirklich zählt, ist die Intelligenz und das Können der einzelnen Menschen und interdisziplinäre Zusammenarbeit. Das ist leicht gesagt und schwer umgesetzt, weil die Strukturen des Systems DFB (gemeinnütziger Verein und Wirtschaftsdienste) sehr komplex sind und deshalb für manche „Überraschung" sorgen.

Die Kanzlei Freshfields hatte mit einem ähnlichen „Fall" zu tun. So rieten die beratenden Juristen dem ADAC, sich aufzuteilen in Verein, Aktiengesellschaft und gemeinnützige Stiftung. Denn wenn es keine saubere Trennung („Entherrschung") gibt, drohe die Aberkennung des Vereinsstatus. Das komplette Präsidium hätte zurücktreten müssen, heißt es in den Medien.

Wirkliche Neuanfänge bei Giganten sind schwierig, weil die Verwurzelungen sehr weit reichen und alles freigelegt werden müsste. Und so bleibt vieles vom alten „Bestand" erhalten.

Der künftige DFB-Präsident Reinhard Grindel wird im aktuellen DFB-Journal vielfach zitiert:

- „Wichtig ist, dass die Kontrollmechanismen im DFB wieder funktionieren."

Kontrolle ist eine effiziente Begleitung von Komplexität, denn sie sichert ab, dass (Spiel-)Regeln eingehalten werden. Wie konnte es dazu kommen, dass die alten Kontrollmechanismen versagt haben? Wie sahen sie konkret aus?

- „Ich persönlich bin für die Einrichtung einer Ethikkommission mit unabhängigen Experten, die bei Verstößen gegen unseren Ethikkodex Untersuchungen durchführen kann."

Was aber versteht der DFB überhaupt unter Ethik? Wie „unabhängig" sind die Experten? Wie werden sie ausgewählt? Wer kontrolliert die Kontrolleure?

- „Wir brauchen ein funktionierendes Compliance-Management. Ich setze mich dafür ein, dass wir bei unserem Generalsekretär eine Stabsstelle für Compliance und Controlling einrichten. Sie soll sich intensiv mit unserem Vertragswesen beschäftigen, unseren vorhandenen Mitarbeiterkodex weiter verbessern und Anlaufstelle für Mitarbeiter sein, wenn sie beispielsweise bei Einladungen und Geschenken unsicher sind."

Das sind alles nur Teilaspekte. Compliance-Management gehört zum Nachhaltigkeitsmanagement und kann davon nicht losgelöst ausgeübt werden.

2010 bis 2013 gab es beim DFB eine Kommission Nachhaltigkeit, in der alle Themen ansatzweise übergreifend „zusammengedacht" wurden. Reinhard Grindel gehörte dieser Kommission an, so dass das entsprechende Wissen um das Gesamtthema vorausgesetzt werden kann.

Nachhaltigkeit ist eine Führungs- und Managementaufgabe, es hat Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit und sie braucht eine professionelle moderne Struktur und entsprechende Rahmenbedingungen.

Reinhard Grindel ist auch „persönlich" dafür, „dass wir mehr wirtschaftliche Transparenz zeigen, indem wir etwa jedes Jahr eine Bilanzpressekonferenz veranstalten und einen Finanzbericht veröffentlichen".

Viele Unternehmen und Organisationen wählen heute eine integrierte Berichterstattung, in der Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht verbunden sind. Darüber findet sich kein Wort. Nirgends.

Wollen Organisationen heute überleben, muss ihre Steuerung um einige Dimensionen weiter gespannt werden: Dazu gehört natürlich auch Compliance, aber ebenso eine wirksame Führung und zeitgemäße Managementstrukturen, die sämtliche Kriterien der Nachhaltigkeit einschließen.

Diese Fragen bleiben:

• Welche Art von Führung und Steuerung passt zu einer Organisation wie dem DFB?

• Welche Eigenschaften sollte das Management auszeichnen?

• Mit welchen daraus folgenden Haltungen, Handlungen und Methoden ist zukünftig zu rechnen?

• Was braucht eine solch komplexe Organisation an Führungsleistung?

• Auf welcher Basis werden Entscheidungen getroffen (kurzfristig oder vorausschauend)?

Vor einigen Tagen, als über den Fußballer Max Kruse der Stab gebrochen wurde, verkündete die FIFA-Ethikkommission, dass sie gegen sechs deutsche Funktionäre ein Verfahren wegen der Vergabe der WM 2006 eingeleitet hat, darunter Franz Beckenbauer, Theo Zwanziger, Horst R. Schmidt und Helmut Sandrock und Wolfgang Niersbach, der noch immer seine Posten in der Exekutive des Weltverbandes (FIFA) und des europäischen Verbandes „bekleidet".

„Aber was hat man von der aktuellen DFB-Führung und seinem designierten Präsidenten Reinhard Grindel dazu öffentlich gehört? Nichts." Auch zum unvermeidlichen Rücktritt als Präsident „hatte ihn niemand im Verband nach seinen Verfehlungen und Verheimlichungen öffentlich aufgefordert", schreibt der Sportjournalist Michael Horeni in seinem FAZ-Beitrag „Dreierlei Moral im deutschen Fußball" (28.3.2016).

Es gibt heute nicht mehr die „auf Dauer" gestellte Organisation. Alles ist gleichzeitig und mehrdeutig. Insofern ist der DFB eine „Organisation N. N." (nomen nomindandum). Das (noch) zu Benennende, eine Leerstelle, die darauf wartet, ausgefüllt und definiert zu werden, auch wenn demnächst eine neue Führung gewählt wird.

Hintergrundinformationen:

Susanne Ehmer, Wolfgang Regele, Doris Regele, Herbert Schober-Ehmer: ÜberLeben in der Gleichzeitigkeit. Leadership in der „Organisation N. N.". Carl-Auer Verlag, Heidelberg 2016.

Niels Pfläging, Silke Hermann: Komplexithoden. Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität. Redline Verlag, München 2015.

Alexandra Hildebrandt: CSR und Sportmanagement: Jenseits von Sieg und Niederlage. Sport als gesellschaftliche Aufgabe verstehen und umsetzen. Springer Gabler Verlag, Heidelberg/Berlin 2014.

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