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03/08/2015 10:13 CEST | Aktualisiert 03/08/2016 07:12 CEST

Revolution statt Evolution: So kann der Kulturwandel in bürokratischen Organisationen gelingen

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Silos und Kilos

Der Manager der „Der Mannschaft", Oliver Bierhoff, spricht in einem aktuellen Interview mit dem DFB-Magazin über die DFB-Akademie in Frankfurt unter anderem darüber, dass beim Deutschen Fußball-Bund viel Wissen vorhanden ist, das allerdings über ganz Deutschland verteilt sei.

Damit verbunden sind Verluste in der Kommunikation zwischen diesen Wissensinseln: „Und es war immer klar, dass wir ungeheure Synergien schaffen können, wenn wir dieses Wissen zusammenführen." („Architekt der Akademie ist der gesamte DFB", DFB Journal 2/2015, S. 14-16)

Nein, es geht nicht um den DFB - diese Organisation soll hier lediglich symbolisch für schwerfällige Institutionen stehen, die vor einem enormen Kulturwandel stehen, der zuerst innen beginnen muss. Wenn das versäumt wird, gerät die gesamte Organisation in eine strukturelle Schieflage.

Da kann noch so viel geplant und gebaut werden - wenn der institutionelle Rahmen mit alten Führungsriegen derselbe bleibt, nützt auch der äußere nichts. Denn die Verwalter, die häufig für das Gegenteil sportlicher Ideale stehen, ziehen ja mit.

Der Unterschied zum alten Arbeitsleben besteht lediglich darin, dass sie „von ihrem Parkplatz auf dem Weg zum Arbeitsplatz an Fußballplätzen vorbeigehen", wie es Oliver Bierhoff treffend beschreibt. Sie würden ganz deutlich vor Augen haben, „wofür sie arbeiten: für den Fußball." Was hatte „die Verwaltung" bislang vor Augen?

Die Macht der Hierarchien

Dabei hilft ein Blick auf den Parkplatz vor dem Frankfurter Verbandssitz, den der Journalist Michael Horeni im Oktober 2013 trefflich beschrieben hat: „Auf dem allerersten Platz ... steht ein Schild mit der Aufschrift ‚Präsident'.

Auf dem zweiten steht: ‚Generalsekretär', dann folgt der Name des scheidenden Schatzmeisters Horst R. Schmidt. Dahinter sechs Direktorennamen. Man kann die Stellfläche für die DFB-Dienstwagen auch ganz gut als Organigramm eines der größten Fachverbände der Welt betrachten, als sichtbaren Ausdruck von Struktur und Status." (Wer hat die Macht? In: FAZ, 25.10.2013)

In seinem aktuellen Interview spricht Oliver Bierhoff viel von Innovationen:

_ „Wir werden durch die Akademie viele Einnahmequellen generieren und das Image des Verbandes verbessern. Ich registriere in den Gesprächen mit Sponsoren und Medien bereits jetzt, wie sehr die DFB-Akademie die Wahrnehmung des Verbandes ändert. Rund um die Akademie werden wir außerdem geldwerte Innovationen entwickeln. "

_ „Uns geht es darum, an der Praxis orientiert Gedanken und Innovationen für den Fußball und den Fußballer zu entwickeln, auch als Servicestelle für die Profivereine."

Problematisch ist nur, dass Hierarchien, die nur auf Macht und Status beruhen, Ideen und Innovationen im Keim ersticken. Es gehörte zu den Traditionen des 19. und 20. Jahrhunderts, Organisationen hierarchisch aufzubauen.

In einer Hierarchie, in der das „Heilige" (griech. hieros) herrscht (griech. archein), hat der Chef sämtliche Machtbefugnisse, die von oben nach unten gelangen. Diese Organisation ist der Struktur der katholischen Kirche nachempfunden. In diesem Kontext sei auch an den vielfach geäußerten Satz von Katja Kraus erinnert:

"Die katholischen Kirche und der Fußball sind die beiden letzten Institutionen, die sich hartnäckig gegen Frauen in Führungspositionen wehren".

Doch zurück zur Innovation, die zusammen mit Individualität und Revolution ein Leitthema der Moderne ist, das neue Anfänge markiert. Das bleibt bei Bierhoff allerdings unerwähnt. Auch, dass nur eine Revolution bedrohliche Altlasten vertreiben kann und Neues entstehen lässt. Doch dieser Begriff hat im offiziellen Wortschatz des Verbandes keinen Platz.

Dabei könnte gerade die „kreative Zerstörung" dazu beitragen, klug mit Veränderungen umzugehen und die daraus entstehenden Potenziale nachhaltig zu nutzen. Der österreichische Nationalökonom Joseph Schumpeter verband mit dem Begriff „das optimistische Konzept eines sich - nach dem Vorbild der Natur - selbst permanent machtvoll erneuernden Kapitalismus" (Aleida Assmann).

Es lässt sich nicht nur auf politische Revolutionen, sondern auch auf die Entwicklungsdynamik von heutigen Organisationen anwenden, die auf Transformation statt auf Tradition setzen wollen, auf einen Verwandlungsprozess, der an permanenter Erneuerung ausgerichtet ist.

Konservativ im wahrsten Sinne des Wortes

Am Vokabular des DFB lässt sich der Stand der Verbandsentwicklung sehr gut ablesen: So betonte DFB-Präsident Wolfgang Niersbach in seiner Antrittsrede am 2. März 2012 in Frankfurt, dass der Deutsche Fußball-Bund "keine Revolution, sondern eine Evolution" anstrebe, und dass er eine Weiterentwicklung in allen Bereichen braucht: „Bei mir ist die Überschrift Evolution, Weiterentwicklung, Wachsein, Beobachten, wohin der Ball läuft."

Dabei sei es für ihn „überhaupt kein Widerspruch, Attribute wie konservativ, kreativ und innovativ zu verbinden... Ich bin konservativ im wahrsten Sinne des Wortes: conservare, das Gute zu bewahren, die Tradition."

Leider wird Tradition häufig mit Archiv verwechselt, was dazu führt, dass das Überleben eines Systems gefährdet ist: Etwas, das „immer so" gemacht wurde, wird plötzlich nicht mehr funktionieren.

Nicht nur der Lebenszyklus von Unternehmen hat sich dramatisch verkürzt, sondern auch der von Organisationen. „Das sollte Warnung genug sein." Sagte der Managementexperte und Ex-Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger kürzlich in seinem Beitrag „Liegestuhl auf der ‚Titanic'" (manager magazin 5/2015, S. 67).

Es ist nicht so, dass in einem konservativen System keine guten Ideen entstehen. Wo immer denkende Menschen sind, werden auch Ideen produziert, allerdings werden sie in traditionellen Institutionen allzu oft vereitelt oder werden nur unvollständig entwickelt und liegengelassen.

Dass „konservativ" auch mit einem „vorsichtig" und „veränderungsresistent" in Verbindung gebracht wird (symbolisch drückt sich dies beispielsweise bei öffentlichen Auftritten der Verantwortlichen in einem wippenden Körper aus), erklärt sich ebenfalls aus der Evolution:

Veränderungen von außen bzw. das Unbekannte als solches kann für ein System eine existenzielle Bedrohung bedeuten. Aus Angst vor Neuem wird dann am Alten und an der Routine des Riesentankers festgehalten, der schwer zu manövrieren ist. Ein einmal gesetzter Kurs lässt er sich nicht mehr so leicht ändern.

Das Bierhoff-Interview zeigt, wie wichtig es ist, sich mit den Bedingungen zu beschäftigen, die dazu beitragen, dass ein System entwicklungs- und lernfähig bleibt. Gewiss: Zu schnelle Prozesse sind häufig mit dem Ausbrennen einer Organisation verbunden - aber eine zu langsame Entwicklung führt dagegen zu Erstarrung und Mumifizierung.

Um ein System flexibel zu halten, braucht es Transparenz und Netzwerke, die Schnelles und Langsames, Altes und Neues „anschlussfähig" miteinander verbinden. Doch eine Akademie kann nur die Folge einer inneren Entwicklung sein, die zuerst in den Köpfen beginnen muss. Denn hier sind die wahren Silos verborgen.

Es kommt noch die schwierige äußere Struktur des Verbandes hinzu, denn der DFB ist gleichzeitig unternehmerisch und gemeinnützig tätig. Seinen Organisationsebenen sind national (Bund), regional (Regional- und Landesverbände, Kreise) und lokal (Vereine, Mannschaften/Sportgruppen) verankert.

Zu seinen Aufgaben gehört nicht nur die Organisation von Länderspielen und die Begleitung der Nationalmannschaften, sondern auch die Organisation von Wettbewerben, die Frauen-Bundesliga oder der Pokalwettbewerb. Der Verband ist zuständig für die Talentförderung, das Schiedsrichterwesen und die Vermarktung.

Die hierarchischen Strukturen verstärken hier vielfach das Silodenken: So sind Begriffe wie Nachhaltigkeit und CSR am Rande beim Ehrenamt und im Bereich Gesellschaftliche Verantwortung verortet. Ihre Übersetzung reicht gerade bis zur Grenze des eigenen Ressorts, denn es bedeutet auch eine Absicherung der eigenen Macht.

In einem wirklichen Entwicklungsprozess werden auch eingefahrene Paradigmen infrage gestellt und revolutionäre Momente als Auslöser von Veränderungen zugelassen. Und es wird nicht nur über äußere Architekturprojekte gesprochen, sondern über das, was das eigene Gebäude im Innersten zusammenhält: eine nachhaltige Organisationskultur, zu der auch mutige Einzelkämpfer und Querdenker gehören - nicht nur „Die Mannschaft".

Weitere Informationen:

CSR und Sportmanagement: Jenseits von Sieg und Niederlage: Sport als gesellschaftliche Aufgabe verstehen und umsetzen. Hg. von Alexandra Hildebrandt. SpringerGabler Berlin Heidelberg 2014 (Management-Reihe Corporate Social Responsibility).

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