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"New Generations" und "New Work" - Management zwischen Mythen, Irrwegen und realistischen Hoffnungen (1)!

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Management, Mythen und Irrwege

Medien und die mit ihnen verbundene ├ľffentlichkeit neigen gerade im Bereich der Management-Moden immer wieder dazu, sich ihre eigene Wirklichkeit zu erzeugen, die vielfach zwar nicht ganz falsch, aber oft auch nicht ganz wirklichkeitsgerecht ist. Dabei entstehen ├╝berzogene Mythen und es werden oft unrealistische Irrwege propagiert, die fast im Sinne der Paradigmen des Wissenschaftstheoretikers Thomas Kuhn so lange ├╝berleben, bis die n├Ąchste Welle anrollt und mehr oder lautere Anh├Ąnger gewinnt. Kuhn verwies in seinen Werken u.a. auf das ptolem├Ąische bzw. geozentrische Weltbild mit der Erde im Mittelpunkt, das erst durch Kopernikus, Galileo & Co und das heliozentrische Weltbild abgel├Âst wurde.

Beispiele Shareholder Value, Wissensmanagement und Second Life

Im Management hie├čen (Makro-) Paradigmen dann z.B. Shareholder Value, und diese mit Vordenkern wie Jack Welch, der damalige Chef von General Electric, galten so lange als unumst├Â├člich, bis die Grenzen des Paradigmas offensichtlich wurden. Erst dann wurden Quartalsdenken und Irrwege der Finanzbranche durch ÔÇ×Nachhaltigkeit" und ÔÇ×Corporate Responsibility" abgel├Âst. Bis dahin aber hatte der Shareholder Value einen fast religi├Âsen Wahrheitsanspruch ohne Widerspruchsrecht.

Im schlimmsten Fall ist irgendwann einfach der Spuk vorbei und eine Chance auf auch langfristig sinnvolle Ver├Ąnderung verpasst, weil man nicht realistisch oder differenziert genug analysierte und handelte. Denn selbst der Shareholder Value hatte z.B. mit seiner Reduktion von unn├Âtiger Verschwendung, die keinem Stakeholder nutzt, seine richtigen Botschaften. Unter der Entt├Ąuschung leiden dann auch Ideen, Konzepte und L├Âsungen, die sinnvoll gewesen w├Ąren. Das gilt in ├Ąhnlicher Weise auch f├╝r weniger fundamentale Innovationen. Erinnern Sie sich noch an die Wissensmanagement-Initiativen oder die Marketing-Gurus, die Second Life (eine Online-3D-Welt) als ultimative Marketing-Hoffnung propagierten? Auch diese Hoffnungen blieben unerf├╝llt.

Wann wurde in Ihrem Unternehmen der letzte Wissensmanager entlassen und die Second-Life-Filiale geschlossen? Es wurde viel verbrannte Erde hinterlassen und leider selbst da, wo man nicht irrte, nachhaltige Skepsis erzeugt. Denn Second Life irrte nicht nur, sondern betonte richtigerweise die zuk├╝nftige Bedeutung ÔÇ×virtueller Realit├Ąt". Die erfolgreichen Plattformen hie├čen aber schlie├člich Facebook und LinkedIn und substituierten nicht die Realit├Ąt, sondern vernetzten sie mit der Wirklichkeit und verzichteten daf├╝r auf komplexe 3D-Visualisierungen.

Nach Entt├Ąuschungen wie Second Life war aber erst einmal im Online-Marketing die gro├če Depression angesagt. Und das Wissensmanagement-Paradigma verirrte sich zwar in B├╝rokratisierung, betonte aber richtigerweise die Bedeutung von Wissen in der ÔÇ×neuen" ├ľkonomie. Heute hei├čt das wiederum nach einer Phase der Verz├Âgerung dann Collaboration und Enterprise 2.0. Manchmal erhalten n├Ąmlich gescheiterte Hoffnungstr├Ąger wie auch CIM (Computer Integrated Manufacturing) ihre zweite Chance und werden dann unter neuem Label als Industrie 4.0 viele Jahrzehnte sp├Ąter wiedergeboren. Vorher aber wurde viel Zeit verloren und Energie unn├Âtig durch die Irrwege der Mythenbildung verschwendet.

Was aber ist die Alternative zu diesen unn├Âtigen Irrungen, Wirrungen und Verz├Âgerungen? Ganz einfach: realistische Zukunftsorientierung, die neue Chancen erkennt, sich zugleich aber nicht von Mythen irreleiten l├Ąsst, die Irrwege der Lemminge vermeidet und sich stattdessen fr├╝hzeitig mit der Wirklichkeit r├╝ckkoppelt und so bedarfsgerecht nachjustieren kann.

Neue Mythen um die ÔÇ×New Generations" und Irrwege im Bereich ÔÇ×New Work"?

Mythen und Irrwege drohen aktuell auch bei den Themen ÔÇ×New Generations" und ÔÇ×New Work", mit der wir unsere Serie zu Mythen und Irrwegen beginnen wollen. Glaubt man Journalisten, Bloggern und Beratern, dann k├Ânnen wir heute die arbeitende Bev├Âlkerung anhand ihrer Geburtsdaten verhaltensspezifisch in Gen X, Y, Z, Babyboomer, Silberhaar, ... aufteilen. Und diese Generationen knallen dann kulturell unvereinbar wie D-Z├╝ge aufeinander. So jedenfalls 2013 im Video der Axel-Springer AG. Ein echter Seh-Genuss.

Homogenit├Ąt in einer Generation - ein Mythos?

Wie wahr und wie hilfreich ist aber diese Klassifizierung bzw. die damit verbundene Schwarz-Wei├č-Zeichnung? Der langj├Ąhrige HR-Blogger Thomas Eggert stellt richtigerweise in seinem Blog-Beitrag f├╝r die Huffington-Post zum Generations-Thema fest, dass neue Studien dem bisher in den Medien oft gezeichneten Einfach-Bild deutlich widersprechen. So denkt z.B. die Generation Y dann doch in vielem konventioneller und realistischer als es uns die Vordenker erwarten lassen. Bei aller intrinsischer Motivation und weichen Werten, die man ihr generell unterstellt, sind Gehalt und Karriereperspektiven dann doch von gr├Â├čerer Bedeutung als gedacht wie z.B. die Studien von Absolventa zeigen (s. Huffington Post). Zudem zeigen andere Studien in diesem Bereich auch, dass die Homogenit├Ąt einer Generation ein Mythos ist und auch die neuen Generationen ein weites Spektrum von Werten und W├╝nschen aufweisen. Da existieren durchaus auch Teilgruppen, die in ihren Zielen und W├╝nschen noch nicht in dem Mythos ÔÇ×ihrer Generation" angekommen sind. Man darf sich also nicht wundern, wenn das Lebensmodell einer Design-Studentin aus Berlin nicht 1:1 ├╝bereinstimmt mit dem eines zuk├╝nftigen Agraringenieurs aus dem Allg├Ąu oder einer Studentin der Finanzen aus Frankfurt.

Heterogenit├Ąt zwischen den Generationen - ein Mythos?

Umgekehrt bezweifelt der Experte der Zukunftsinitiative Personal, Stefan Sch├╝ssler, in seiner vergleichenden Betrachtung der Generation in einem Editorial f├╝r die Competence Site zu Recht, dass die Generationen so verschieden sind. Die Zukunftsinitiative Personal (ZiP) ist ein Zusammenschluss von Experten aus der HR-Branche, die den Wandel der Arbeitswelt begleiten m├Âchten. Nach Meinung von Sch├╝ssler ver├Ąndert sich die Gesellschaft insgesamt und die Babyboomer h├Ątten sich in ihrer Zeit auch mehr gew├╝nscht (z.B. an Work-Life-Balance). Sie waren aber am damaligen Arbeitsmarkt dazu nicht in der Lage, da damals Ausbildungs- und Arbeitsstellen wesentlich knapper waren. Und auch HR-Blogger Thomas Eggert ├Ąrgert sich dann zu Recht, wenn man ihn heute als ÔÇ×Generation Silberhaar" diskriminieren und ÔÇ×anders" behandeln und schulen m├Âchte. Im schlimmsten Fall wird ein langj├Ąhriger Online-Experte wegen seines Alters digital zwangs-geschult oder noch schlimmer, man fordert von ihm als Babyboomer bedingungslose Aufopferung f├╝r das Unternehmen, w├Ąhrend die Auszubildende der New Generations ihre Chillout-Zone genie├čen ;-).

Mythen werden zu Irrwegen, auch Irrwege bei ÔÇ×New Work"?

Mit anderen Worten: Das Generationen-Modell unterstellt innerhalb einer Generation eine Homogenit├Ąt und zwischen den Generationen eine Heterogenit├Ąt, die so nicht gegeben sind. Solche Mythen werden zu Irrwegen, weil sie unseren Blick auf die konkrete Situation vor Ort tr├╝ben. Wir sind unf├Ąhig, situativ die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und so fordern wir dann im Rahmen von ÔÇ×New Work" Organisationen, die von einem einheitlichen Mitarbeiter-Typus und Arbeits-Kontext (Branche, Aufgabe, ...) ausgehen, der so vielfach einfach nicht der Realit├Ąt bzw. der ÔÇ×Diversity" unser ├ľkonomie und Unternehmen entspricht.

Nat├╝rlich m├Âchten viele selbstbestimmt und zuhause arbeiten und als freie Unternehmer von einem coolen Projekt zum n├Ąchsten wandern. Aber ist diese ÔÇ×New Work" auch f├╝r alle Mitglieder der neuen oder alten Generationen der richtige Kontext? Der ein oder andere sehnt sich vielleicht doch noch nach mehr Struktur, Vorgabe und pers├Ânlichem Kontakt oder F├╝hrung und wird ├╝berfordert von der neuen Grenzenlosigkeit und Unsicherheit. Wenn wir hingegen erkennen, dass wir jetzt den Bedarf und die Chance haben, neue W├╝nsche an die Arbeitswelt von neuen und alten Generationen, vor allem aber von Individuen zu erf├╝llen und wir hier nicht von wenigen, sehr vereinfachenden Stereotypen ausgehen, sondern genau hinschauen, dann kann ÔÇ×New Work" wirklich f├╝r eine bessere Arbeitswelt stehen.

Dann kann man auch bedingungslos froh sein, wenn XING & Co mit ihrer New-Work-Initiative das Konzept anhand konkreter Erfolgsbeispiele voranbringen. Interessanterweise sind die Gewinner des New Work Awards von XING alle junge Unternehmen. Der HR-Blogger Gero Hesse bef├╝rchte daher sogar im Worst Case eine Radikalisierung der Arbeitswelt bzw. eine Dualisierung der Arbeitsmodelle, bei der menschenfreundliche Arbeitsmodelle und die ÔÇ×New Work" eine Ausnahme f├╝r die kreative Wissensarbeit bleiben. F├╝r den Handel und die Stahlbranche z.B. hat er hingegen wenig Hoffnung. Das aber w├Ąre bedauerlich!

Mythen und Irrwege vermeiden: auf Dialog und Verstehen setzen!

Egal, ob man diese radikale Zukunftssicht von Gero Hesse teilt oder nicht: Jenseits der einfachen Bilder und Hoffnungen gilt es gemeinsam differenzierte Zukunftsperspektiven zu entwickeln, damit wir nicht an der Realit├Ąt vorbei diskutieren und konzipieren. Idealerweise sollten solche Perspektiven dann aber nicht nur Start-Ups in Berlin oder Gro├čkonzerne in M├╝nchen, sondern auch den Mittelstand im M├╝nsterland und in Ostwestfalen-Lippe (OWL) beleuchten bzw. im Wandel ÔÇ×mitnehmen". Nur dann gelingt die gew├╝nschte Breitenwirkung.

Die Experten der Zukunftsinitiative Personal setzen daher f├╝r den Realit├Ątscheck auf den Dialog zwischen den Generationen, um W├╝nsche und ihre Realisierbarkeit zwischen den Generationen abgleichen zu k├Ânnen. In sogenannten World-Cafes wurden 2013 daf├╝r in einem Piloten zun├Ąchst in Teams von Studenten und ZiP-Experten Zukunfts-Szenarien entwickelt. Bereits 2013 konnten so wesentliche Erkenntnisse hergeleitet werden, z.B. best├Ątigte sich auch hier die Heterogenit├Ąt der Generationen und ihrer Werte und W├╝nsche.

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2014 werden nun in einer Aktion ÔÇ×Management meets Students" bundesweit Studenten und Manager (aus verschiedenen Branchen/Funktionen) zusammengebracht, damit bei dieser zweiten Ma├čnahme wechselseitige Wunschvorstellungen mit wechselseitigen Realit├Ąten abgeglichen werden k├Ânnen. F├╝r den ein oder anderen ist das auch ein heilsamer Schock.

ÔÇ×New Work" geht auch im M├╝nsterland und im Mittelstand

Auf jeden Fall sorgt der Dialog daf├╝r, dass jenseits der Mythen und Irrwege realistische Perspektiven erkannt werden und man gemeinsam an solchen Perspektiven arbeiten kann, die dann auch in der Breite tragen. Denn dass man auch im M├╝nsterland und im klassischen Mittelstand mit neuen Modellen der Arbeit erfolgreich sein kann, zeigt z.B. das Mitglied der Zukunftsinitiative perbit, welches als bester Arbeitgeber in der IT-Branche f├╝r die attraktive und wertsch├Ątzende Arbeitsplatzkultur von GreatPlaceToWork ausgezeichnet wurde. ÔÇ×Wer ein guter Arbeitgeber sein will, muss authentisch sein, eine Vertrauenskultur etablieren, Kreativit├Ąt f├Ârdern und vor allem die verschiedenartigen individuellen W├╝nsche und Anforderungen der Mitarbeiter mit den Interessen des Unternehmens vereinbaren", so perbit-Gesch├Ąftsf├╝hrer J├Ârg Klausch. Dann gelingt ÔÇ×New Work" auch im M├╝nsterland (und OWL). Nur dann verl├Ąsst ÔÇ×New Work" auch den Bereich der ÔÇ×exotischen Inseln" und gewinnt im Mainstream die gew├╝nschte volkswirtschaftliche Relevanz.

Lessons Learned auch ├╝ber die Themen New Generations und New Work hinaus

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Gleichmacherei, die vereinfachende Mythen mit sich ziehen, zu falschen, weil undifferenzierten Vorstellungen der Wirklichkeit f├╝hren. Zugleich kann man den Wandel aber auch nicht ignorieren, denn auch bei New Generations und New Work werden sich - bei aller notwendigen Differenzierung - die Anforderungen von Mitarbeiter wandeln und damit auch die Arbeitswelt wandeln m├╝ssen. Initiativen wie die Zukunftsinitiative Personal k├Ânnen aber hier und analog auch in anderen Bereichen dazu f├╝hren, dass der notwendige fr├╝hzeitige Realit├Ątscheck bei Management-Moden erfolgt und so eine produktive Feinjustierung fr├╝hzeitig m├Âglich wird. Im zweiten und dritten Teil dieser Serie werden daher die Mythen (Social) CRM und Industrie 4.0 beleuchtet.

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