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Marktorientierung meets Mind-Business! Unternehmer des Jahres 2015 ├╝ber Heribert Meffert!

Ver├Âffentlicht: Aktualisiert:
MARKETING E
Winfried Felser
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Liebe Leserinnen und liebe Leser,

2015 wurde Professor Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert mit dem Lifetime Award des Marketingverbandes ausgezeichnet. Heribert Meffert ruht sich aber nicht auf seinen Lorbeeren aus, vielmehr hat er mit seiner Rede zum Lifetime Award und mit seinen 4i-Prinzipien (Individualisierung, Integration, Innovation und Integrit├Ąt) auch ├╝ber die Zukunft von Marketing und CRM in der digitalen ├ľkonomie nachgedacht.

Nun wird er seine erweiterten Thesen in den wissenschaftlichen Diskurs einbringen, aber auch sicherlich wieder Praxisvertreter ma├čgeblich beeinflussen. Im Rahmen einer Interview-Serie diskutieren wir mit Top-Entscheidern, wie Heribert Meffert sie beeinflusst hat und welche Bedeutung seine neuen Perspektiven f├╝r Sie haben.

Es freut uns besonders, dass wir diese Reihe mit Dr. Ralf K├Âster beginnen, der nicht nur als ehemaliger CEO und Gesellschafter des Hidden Champions BARTEC, sondern auch als Entrepreneur of the Year 2015 in besonderer Weise f├╝r den Erfolg von Made in Germany 4.0 und f├╝r eine besondere Markt- und Innovationsf├Ąhigkeit steht.

Viel Spa├č beim Lesen w├╝nscht Ihnen Ihr Competence Site-Team

ÔÇ×Nicht nur f├╝r mich, sondern f├╝r ganze Generationen von Studenten und Wissenschaftlern hat Heribert Meffert das Marketing gepr├Ągt."

Zusammenfassung der Botschaft von Dr. Ralf K├Âster:
Professor Dr. Heribert Meffert war f├╝r Dr. Ralf K├Âster der pr├Ągende Mentor f├╝r einen Mindset in Richtung Marktorientierung, Innovation und Win&Win-Strategien. Auch in Zeiten des Digitalen spielen diese Einstellungen neu interpretiert eine Schl├╝sselrolle. Sein Erfolg: Die Verankerung dieses Erfolgs-Mindsets in Organisationen, u.a. durch die Integration von einem Startup und einem Hidden Champion zum Winning-Team.

Sehr geehrter Herr Dr. K├Âster,

1. Wie pr├Ągte der Marketingpapst den Unternehmer des Jahres 2015?

Professor Heribert Meffert hat nicht nur die Forschung und Lehre des Marketings ma├čgeblich beeinflusst, sondern auch viele Top-Entscheider gepr├Ągt. Auch Sie wurden als Student und Diplomand von ihm beeinflusst. Wie wichtig waren die Person Heribert Meffert und seine Botschaft f├╝r den Weg und Erfolg von Ralf K├Âster? Heribert Meffert definiert heute die 4i (Individualisierung, Integration, Innovation, Integrit├Ąt / Ethik) als Schl├╝sselfaktoren f├╝r eine zukunftsf├Ąhige Wirtschaft und damit vielleicht auch f├╝r eine zukunftsf├Ąhige Gesellschaft. Welche aktuellen Themen oder Herausforderungen assoziieren Sie mit den vier Begriffen?

Antwort:

Nicht nur f├╝r mich, sondern f├╝r ganze Generationen von Studenten und Wissenschaftlern hat Heribert Meffert das Marketing gepr├Ągt. Er galt schon damals als der Marketing-Papst. Ich will nicht verhehlen: Heribert Meffert war der wichtigste Anlass f├╝r meine Entscheidung nach M├╝nster zu gehen.

Ich habe in den 80ern studiert und 1986 meinen Diplom-Kaufmann gemacht. Diese Zeit war auch ganz wesentlich gepr├Ągt von seinen B├╝chern, vor allem der Marketing-Bibel. Ich kann von mir sogar sagen, dass ich sie fast auswendig konnte. Viele meiner Kommilitonen haben sie damals geradezu verschlungen. Ich war sogar bei Heribert Meffert in der m├╝ndlichen Pr├╝fung, da ich damals unbedingt im Marketing eine 1 haben bzw. aus einer 2+ im Schriftlichen eine 1 machen wollte. Das hat zwar nicht geklappt, was aber nichts an meiner Wertsch├Ątzung ├Ąnderte.

Vielleicht noch wichtiger als seine B├╝cher war f├╝r mich: Heribert Meffert ist eine eindrucksvolle Pers├Ânlichkeit, die auch die Gabe hatte, das andere Denken des Marketings erfolgreich zu vermitteln. In dieser Zeit konnte jeder Vertrieb, Produktion, ... einordnen, aber das Thema Marketing war f├╝r viele damals immer noch neu. Im Hauptstudium hat er das Thema nicht nur theoretisch, sondern sehr praxisorientiert und modern mit Fallstudien etc. vermittelt. Das hat sehr viel Spass gemacht, wenn es nat├╝rlich auch umfangreiches Lernen bedeutete. Durch seine Art hat er sehr viele Herzen, Menschen, Studenten, whatever f├╝r das Marketing-Thema gewonnen. Daf├╝r bin ich heute noch sehr dankbar, denn das hat mich auch f├╝r das weitere Berufsleben gepr├Ągt. Vor allem, dass man Marketing als marktorientiertes Denken verstehen soll, den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellt und Marketing nicht nur klassisch, instrumentell ├╝ber Produkte, Kan├Ąle ... definiert - das hat er vermittelt. In den Unternehmen, in denen ich t├Ątig war, war das f├╝r mich erfolgsentscheidend.

2. Wie gelingen uns Kunden-/Marktorientierung und Individualisierung?

Der Marketingtag 2015 forderte in Mefferts Sinne die Individualisierung 4.0, wobei viele der Vortr├Ąge sich auf individualisierte Kommunikation beschr├Ąnkten. Die Zukunft der Markt- und Kundenorientierung ist vielleicht viel radikaler: Die Forderung nach mehr Empathie, der Wandel weg vom Produkt hin zu Services und ko-kreativen Wertsch├Âpfungen mit den Kunden sind Botschaften von Marketing-Vordenkern. Sind die Forderungen gerechtfertigt? K├Ânnen unsere Unternehmen Marktorientierung?

Antwort:

Als ich vor 12 Jahren bei BARTEC begann, haben wir zusammen mit der Gesch├Ąftsf├╝hrung und den Mitarbeitern als erstes ein Mindset-Programm gestartet. Unser Ziel war es, das Verst├Ąndnis f├╝r den Markt und den Kunden bei allen Mitarbeiter zu verankern, auch bei ÔÇ×Hardcore-Technikern". Prospekte und Ank├╝ndigungen nutzen da nichts.

ÔÇ×Heribert Meffert ist eine eindrucksvolle Pers├Ânlichkeit,
die auch die Gabe hatte, das andere Denken des Marketings erfolgreich zu vermitteln."

Dieser Prozess eines markt- und kundenorientierten Wandels ist ein schwerer und langwieriger Prozess. Nichts ist so schwer, wie das Beharrungsverm├Âgen einer
Organisation zu ├╝berwinden. Die eigentliche Herausforderung im Business ist daher Mind-Business, auch in einem Technik-Unternehmen. Die Kunden kaufen Produkte ja nicht wegen der Technik, sondern dem erkannten betriebswirtschaftlichen Nutzen.

Wie macht man das? Ich glaube, am besten, indem man heterogene Markt-Teams bildet, auch junge und erfahrene Mitarbeiter mischt, viel reist und sich mit Kunden austauscht. In jedem Unternehmen werden Sie Entwicklungsleiter und Ingenieure entdecken, die nie bei Kunden waren oder nur bei wenigen. Dadurch fehlt aber das Verst├Ąndnis, die Empathie f├╝r den Kunden. Im Dialog und durch Erleben entwickelt man diese N├Ąhe zum Kunden. Deswegen sind wir aber nicht nur in der Gesch├Ąftsf├╝hrung sehr viel gereist, haben sehr viel mit Kunden, Mitarbeiten und Partnern unternommen, sondern haben auch insbesondere junge Mitarbeiter zum Praktikum ins Ausland gesendet und eine Job Rotation eingef├╝hrt.

Wenn es mir als Unternehmen so besser gelingt einen pers├Ânlichen, emotionalen Zugang zum Kunden zu finden, habe ich immer einen Vorteil. Im Studium habe ich auch viel ├╝ber Buying-Center und ├╝ber rationales Entscheidungsverhalten gelernt. Ich habe nie ÔÇ×wirklich" daran geglaubt. Nat├╝rlich m├╝ssen Sie mit Produkten und Preisen im Wettbewerb bestehen, aber am Schluss machen die Menschen den Unterschied. Empathie, Kundenzugang und -verst├Ąndnis und das Eingehen auf die Probleme des Kunden ... das schafft M├Âglichkeiten, Produkte und Services in Richtung einer kundenorientierten Fertigung bzw. Sonderfertigung zu differenzieren und erweitern, mit deutlich besserer Marge! Dies ist, aus meiner Sicht, das entscheidende Erfolgskriterium. Empathie und Individualisierung in diesem Sinne ist dann deutlich mehr als personalisierte Cola-Flaschen und Kunden-Anschreiben.

ÔÇ×Dieser Prozess eines markt- und kundenorientierten Wandels
ist ein schwerer und langwieriger Prozess. Nichts ist so schwer,
wie das Beharrungsverm├Âgen einer Organisation zu ├╝berwinden."

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3. Braucht Deutschland 4.0 mehr (digitale) #Innovation?

Deutschland hat mit der Industrie 4.0 ein besonderes Zukunftsprojekt gestartet und auch Sie haben auf die digitale Transformation gesetzt. Heribert Meffert fordert mit seinen 4i-Prinzipien (Individualisierung, Integration, Innovation, Integrit├Ąt) u.a. mehr Innovationen. Wie bewerten Sie den Status Quo in Deutschland? Brauchen wir mehr Innovation? Realisieren wir u.U. ÔÇ×falsche", technische Innovationen w├Ąhrend Amerikaner z.B. auf neue Gesch├Ąftsmodelle setzen?

Antwort:

Technologie erlaubt eine ganz neue Qualit├Ąt der Marktorientierung und Kollaboration. Digitale Innovation und Menschzentrierung sind dabei f├╝r mich gar kein Gegensatz, sondern komplement├Ąr. Beispielsweise: Augmented Reality und Video-Conferencing - sie erlauben uns, dass wir uns in einer ganz neuen Dimension, miteinander austauschen. Ich glaube dabei auch nicht daran, dass K├╝nstliche Intelligenz in naher Zukunft menschliche Entscheidungen und Kommunikation weitgehend ersetzen wird. Vielmehr wird AI Entscheidungen vorbereiten und Kollaboration unterst├╝tzen, am Schluss muss das Management aber die strategischen Entscheidungen treffen.

ÔÇ×Technologie erlaubt eine ganz neue Qualit├Ąt
der Marktorientierung und Kollaboration."

Wie aber gelingt uns die menschzentrierte Digitale Innovation? Bei der dauernden Kritik an Deutschlands Digitalisierung sollten wir uns ├╝berlegen, ob wir die richtigen L├Âsungsans├Ątze gew├Ąhlt haben. Evangelisten, die durch das Land pilgern, erreichen die Praxis oft nicht. Praktiker sind skeptisch, wenn die h├Ąufig sehr komplexen Zusammenh├Ąnge der Praxis ignoriert werden.

Aber wir brauchen nat├╝rlich neues Denken und zum Teil auch das, was man neu Disruption nennt. Wie gelingt das in Unternehmen und in Deutschland? Fangen wir mit den einzelnen Unternehmen an. Sehr fr├╝h wurde die Bedeutung von Vernetzung, Industrie 4.0, Augmented Operator und Mobility f├╝r die Zukunftsf├Ąhigkeit erkannt. Beispielsweise in der Explosions-Branche geht es im Wesentlichen darum, ÔÇ×B├╝ro" und ÔÇ×Gefahrenzone" (den explosionsgef├Ąhrdeten Bereich) zu vernetzen. Daher kommt der Enterprise Mobility eine strategische Bedeutung zu. Durch den Zukauf eines Start-ups konnten wir weitere Erfahrungen sammeln und unsere Marktposition deutlich verbessern, aber wir mussten auch viele neue Dinge lernen. Das Vernetzungsthema, die Integration, aber auch z.B. Fragen um das WLAN im Sicherheitsbereich: Sie k├Ânnen dort nicht einfach einen Router aufstellen, Sie brauchen eine Box darum, alles muss zertifiziert sein.

Das alles waren also neue Herausforderungen. Hier mussten wir Kompetenzen auf- und ausbauen, aber vor allem ein etabliertes und ein neues Unternehmen integrieren. So haben wir eine eigene Business Unit zum Thema Enterprise Mobility geschaffen und daf├╝r einen Externen als BU-Leiter gewonnen. Damit wollten wir auch unser Commitment signalisieren. Im Laufe der Zeit n├Ąherten sich die doch unterschiedlichen Kulturen einander an. Heute kann man sagen: Es war f├╝r uns schon eine Herausforderung. Am Ende haben alle Seiten voneinander gelernt.

ÔÇ×Man muss einen Team-Spirit
zwischen dem etablierten Unternehmen und dem Start-Up
durch gemeinsame Projekte schaffen und ein
faires Verh├Ąltnis von Geben und Nehmen leben."

Wie ist die Digitale Transformation in dieser Kooperation gelungen? Am Schluss sind es immer die Menschen, die den Unterschied ausmachen. Mind-Business ;-).

Man muss einen Team-Spirit zwischen dem etablierten Unternehmen und dem Start-Up durch gemeinsame Projekte schaffen und ein faires Verh├Ąltnis von Geben und Nehmen leben. Auch die etablierte Organisation muss den Mehrwert verstehen. Der Widerstand einer etablierten Organisation sich auf Wandel und Disruption einzulassen, wird oft untersch├Ątzt. Es ist wie bei einer Organtransplantation, der Wandel darf nicht als Fremdk├Ârper empfunden werden, um Absto├čung zu vermeiden.

So k├Ânnen generell Start-Ups als Partner f├╝r den Mittelstand die ÔÇ×Disruptions-Implementierung" vereinfachen. Deswegen war auch sicherlich das ÔÇ×Winning-Team" die Basis f├╝r den Preis als Unternehmer des Jahres. Diese M├Âglichkeit der Transformation durch Einbindung von Start-Ups als Chance f├╝r den Mittelstand wird zudem mein Thema beim diesj├Ąhrigen Drucker-Forum in Wien sein. Es freut mich sehr, dass ich vor so einem hochkar├Ątigen Publikum dar├╝ber berichten kann. Dabei geht es also nicht nur um die ├ťbernahme ÔÇ×disruptiver Technik", sondern auch um das ÔÇ×entrepreneurial mindset". Warum nicht auch Unternehmertum, Kultur, F├╝hrungsprinzipien und Denken ├╝bernehmen?

So sollten wir auch vielleicht in Deutschland mit dem Wandel umgehen. Statt den Mittelstand mit Evangelisten zu missionieren, sollten wir Vertrauensnetzwerke bzw. Plattformen von und f├╝r Praktiker f├╝r Regionen und Branchen schaffen. Da, wo Vertrauen entsteht, gelingt auch die Offenheit f├╝r wirkliches gemeinsames Verstehen des Wandels. Auch Start-Ups sollten Teil solcher Austauschsplattformen sein, dann glaube ich an den Erfolg der Digitalisierung in Deutschland.

ÔÇ×Die Integration bei der Probleml├Âsung
wie beim Augmented Operator
erfordert nicht nur an der Kundenschnittstelle,
sondern auch in der eigenen Organisation
eine bessere, marktorientiertere Integration (...)."

4. Was k├Ânnen Integration und Vernetzung in Zukunft leisten?

Der zunehmenden Individualisierung steht zugleich das Meffertsche Prinzip der Integration und Vernetzung von M├Ąrkten, Organisationen und L├Âsungen gegen├╝ber. In der Industrie 4.0-Welt entsteht eine Plattform nach der anderen. Wie bewerten Sie Status-Quo und Zukunft der Integration auf allen Ebenen der Connected Economy bzw. der Plattform-├ľkonomie? Gelingt uns die Kollaboration trotz Wettbewerb?

Antwort:

Damit die neue Qualit├Ąt der Wertsch├Âpfung gelingt, m├╝ssen wir nat├╝rlich auch vernetzter und integrierter in zwei Dimensionen agieren. Zum einen m├╝ssen wir in der Kommunikation und Probleml├Âsung f├╝r den Kunden im weitesten Sinne ganzheitlich werden, z.B. weg vom Produkt hin zu individualisierten Service bzw. am Ende zu einer m├Âglichst umfassenden Probleml├Âsung f├╝r den Kunden.

Zum anderen m├╝ssen wir daf├╝r auch die Organisationen besser vernetzen. Da werden sich die Grenzen der Organisationen wie bei dem Augmented Operator zum Teil aufl├Âsen, der als Mitarbeiter des Kunden zugleich Mitarbeiter unseres Teams ist. Ich glaube allerdings nicht daran, dass sich alles am Ende im Netzwerk aufl├Âst. Selbst, wenn Sie Ihre ÔÇ×FiBu" outsourcen, dann geh├Ârt diese FiBu am Ende doch immer noch zu ÔÇ×Ihrer" ÔÇ×Netzwerk-Organisation". Auch dass wir alle am Ende Cloudworker werden und Kooperationspartner sich laufend neu finden, geschieht sicherlich dort nicht, wo eine vertrauensvolle und auf gemeinsamen Wissen basierende Zusammenarbeit notwendig ist. Gerade unrealistische Szenarien ├╝berzeugen in der Praxis nicht.

Die Integration bei der Probleml├Âsung wie beim Augmented Operator erfordert aber nicht nur an der Kundenschnittstelle, sondern auch in der eigenen Organisation eine bessere, marktorientiertere Integration der Teams, die funktionale Silos ├╝berwindet. Powerhouse of Sales habe ich einmal geh├Ârt. Kundenorientierung ist nat├╝rlich ein starkes Einstellungsthema, aber auch die Organisationsstruktur ist entscheidend.

Die bisher sehr stark funktional strukturierten Unternehmen wandeln sich verst├Ąrkt hin zu internationalen Projekt und Marktorganisationen, wobei der Kunde immer deutlicher in den Mittelpunkt r├╝ckt. Als CEO habe ich in allen meinen beruflichen Stationen immer die unmittelbare N├Ąhe zu den Kunden, zum Markt gesucht, wichtig war mir immer die W├╝nsche aber auch die Kritik der Kunden zu kennen.

ÔÇ×Integrit├Ąt und Ethik d├╝rfen kein Zuckerguss sein.
Amerikaner sprechen gerne von Win & Win- Strategien,
in Deutschland wird der Austausch auf Augenh├Âhe gefordert."

5. Welche Bedeutung haben Werte in der Zukunft?

Damit gelangen wir last, but not least zum 4ten I von Heribert Meffert. Integrit├Ąt bzw. Ethik und Werte f├╝r die digitale ├ľkonomie. Auf dem NextAct wurde das Thema sehr kontrovers diskutiert. VW versus Familienunternehmen: Wie sehen Sie die Zukunft von Ethik in der digitalen ├ľkonomie und wer k├Ânnte Tr├Ąger einer neuen Ethik sein? Hat Deutschland Chancen, die Soziale Marktwirtschaft in die Zukunft zu retten?

Antwort:

Integrit├Ąt und Ethik d├╝rfen kein Zuckerguss sein. Amerikaner sprechen gerne von Win & Win-Strategien, in Deutschland wird der Austausch auf Augenh├Âhe gefordert. Diese wirkliche Wertsch├Ątzung von Menschen, von Kunden, aber auch von Mitarbeitern sollte die DNA des Unternehmens sein. Gelebte Werte sind dabei das Wesentliche, sie entscheiden, ob uns eine kollaborative ├ľkonomie gelingt. Daf├╝r m├╝ssen wir einander kennen- und wertsch├Ątzen lernen- Mind-Business! Neben Technologien helfen vor allem direkte, empathische Kontakte, z.B. auch durch Jobrotation oder F├Ârderprojekte, die ein Unternehmen f├╝r seine Au├čenwelt ├Âffnen.

Vielen Dank f├╝r das Interview!

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