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Komplexität und Agilität - was wir mehr denn je vom Exorzisten des Managements lernen

17/01/2016 13:02 CET | Aktualisiert 17/01/2017 11:12 CET

Wir leben in interessanten Zeiten.

Das chinesische Sprichwort, das dem Zuhörer interessante Zeiten wünscht, ist eigentlich eine Verwünschung, denn interessant werden Zeiten in diesem Zusammenhang leider nicht durch Friede und Gleichgewicht, sondern durch Krieg, Zerstörung und Neuanfang. Und so ist auch das „Interessante" von heute nichts, was wir naiv bejubeln können, was aber wir im Nachhinein vielleicht dann doch als Chance erkennen werden. Was aber ist das "Interessante" von heute?

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Abb 1: Organisation für Komplexität als Alternative im Wissenszeitalter

aus: Organisation für Komplexität von Niels Pfläging. Illustration: Pia Steinmann

Lange Rede, dennoch Sinn:

Heute ist das Interessante eine früher nie vorstellbare Komplexität .

Auch ohne Krieg und Zerstörung kann Komplexität zu „Leiden" führen, wenn wir sie nicht souverän gemeistert bekommen. Burnouts oder die zukünftigen Insolvenzen der Unternehmen, die den Wandeln nicht meistern werden - es gibt viele Formen, wo Menschen und Unternehmen Opfer einer nicht zu bewältigen Komplexität werden, jedenfalls nicht zu bewältigend im Kontext ihrer bisherigen Methoden.

Was aber hilft dann?

Ashbys Law zeigt uns den Heilsweg. Dieses wichtige Gesetz besagt vereinfacht:

Wenn uns Komplexität erschlägt,

müssen wir unsere Komplexitätsfähigkeit erhöhen.

Ein Ansatz dafür ist es, der komplexen Welt (komplexitäts-) methodisch zu begegnen. Und spätestens jetzt wird es sehr spannend.

Jahrelang hat der Autor dieses Beitrags den Vordenker Niels Pflaeging als Exorzisten gegen die scheinbaren Heilslehren der Management-Evangelisten genossen. Keiner stand wie Niels Pflaeging nicht nur für die Abkehr von den alten Methoden, sondern für die Abkehr von den simplizistischen Methoden selbst. Er wollte das Management nicht ändern, sondern als Teufelszeug austreiben. Und was passiert nun?

Niels Pflaeging schreibt ein Buch über Methoden für ein besseres - ich muss es so formulieren -

Komplexitäts-MANAGEMENT ;-)

Wie kann das passieren?

Komplexithoden - Niels Pflaeging meets Silke Hermann!

Manchmal liegt es an Frauen, wenn sich Männer wandeln. Diese Plattitüde hat hier sogar eine gewisse Berechtigung. Silke Hermann hat als Co-Autorin ganz wesentlich mit für dieses wichtige Werk gesorgt. Und Komplexithoden ist durch diese Zusammenarbeit ein Buch geworden, das die vorhergehenden Werke Pflaegings perfekt abrundet. Auf 140 Seiten in 6 Kapiteln werden 22 Komplexideen und 33 Komplexithoden präsentiert, wobei letztere als Organisationswerkzeuge bzw. Bausteine jeweils in ihrem Anwendungskontext dabei helfen sollen, erfolgreich die neue Komplexität der Gegenwart zu meistern.

Die wichtigsten Ergebnisse

Da, wo andere in ihren Werken zur neuen agilen, kollaborativen ... Organisation wage bleiben und sich manchmal auf metaphysische Aussagen beschränken, wird hier sehr konkret aufgezeigt, was wir in den wichtigsten Gestaltungsbereichen tun können, um souverän die Komplexität zu meistern.

Einige Bausteine bzw. Komplexithoden sind in Abb. 2 in Anlehnung an das alte 7-S-Modell des Managements (von Tom Peters et. al). dargestellt.

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Abb 2.: Komplexithoden als BAUSTEINE der neuen Organisation

(auf Grafik für Vergrößerung drücken)

Die wichtigste Komplexithode aus Sicht des Autors dieses Beitrags ist die neue Struktur der Organisation, der Pfirsich, bei dem sich Unternehmen als Netzwerke organisieren. Nur Netzwerke mit dezentralen, aber vernetzten Verantwortungen sind als Alternative zur Hierarchie und Command & Control geeignet die neue Komplexität zu meistern. Zum Pfirsich mehr später.

Aber auch Methoden für die neue Selbstorganisation innerhalb dieser Strukturen wie der Konsultative Einzelentscheid wirken sich fundamental aus, weil sie dezentrale Entscheidungen vereinfachen und gleichzeitig Abstimmungen ermöglichen. Bei diesem Einzelentscheid entscheidet ein Entscheidungsverantwortlicher eine einzelne Entscheidung allein, aber nicht einsam für sich, vielmehr muss er dafür die relevanten Stakeholder "konsultieren" bzw. ihre Einschätzungen einholen. Das kombiniert Dezentralität mit Vernetzheit der Bewertungen (s. hier).

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Abb 3: Der Pfirsich - Die Organisation mit Center und Peripherie,

aus: Organisation für Komplexität von Niels Pfläging. Illustration: Pia Steinmann

Alle Komplexithoden kann ich aber nicht vorstellen ;-) Dafür muss man schon das Buch lesen oder bei Amazon reinschnuppern (s. hier).

Was muss man eigentlich sonst noch über ein Buch schreiben, das auf Amazon 21 mal 5 von 5 Sternen bekommt? Wer dieses Buch nicht liest, ist selber schuld, irgendwas muss ja dran sein, wenn alles so begeistert sind ;-). Dennoch möchte ich meine persönliche Perspektive ergänzen, die sich aus der etwas langatmigen Motivation diese Beitrags herleitet.

Ja, es ist ein tolles Buch, weil es eine LUST ist, dieses Buch zu lesen, wie andere Leser bei Amazon betonen.

Ja, es ist ein sehr gutes Buch, weil es Wissen in einer FORM vermittelt, wie es in Buchform nur schwer besser möglich ist (ich wüsste nicht wie).

Ja, es ist ein WERT-volles Buch, weil man schwer so viel an kompakter Inspiration und Wissens-Transfer und Wissens-Erneuerung bekommen kann, wie es bei diesem Buch der Fall ist.

Das rechtfertigt auch die 21 mal 5 von 5 Punkte.

Meine 5 von 5 Punkten bekommt das Buch aber für andere Eigenschaften:

• Es ist ein Buch, das DIE HERAUSFORDERUNG unserer Zeit behandelt und zum Kanon jeder Ausbildung werden sollte, wobei ich Ausbildung bewusst durch nichts einschränke, also nicht nur Ausbildung von Managern. Das Buch ist also kein Management-Buch, ich wünsche es mir eher als Schulbuch, vielleicht nach einigen pädagogischen Erleichterungen.

• Es ist ein Buch, das im Vorfeld der eigentlichen Beschreibung der Komplexithoden klarmacht, dass alle Methodik im Management von keinem nachhaltigen Wert ist, wenn wir im falschen MENSCHENBILD agieren. Die Referenz im Buch auf Theorie X und Theorie Y ist daher nicht nur ein Nice-to-have, sondern ein wesentlicher Baustein für das Gesamtgebäude, das Hermann und Pflaeging bauen. Wir sehr sehne ich mich nach einem Mehr an Wertperspektiven im Kontext der sonstigen Transformations-Diskussionen.

• Es ist ein Buch, das hoffentlich viele Augen öffnet und uns von der FARBENBLINDHEIT befreit, wenn es klarmacht, dass blaue (klassisch, kompliziert) und rote Aufgaben (komplex) ganz andere Formen der Problemlösung bedürfen. Auch andere Rezensenten loben diesen Punkt zurecht.

Die neuen Probleme einer komplexen Welt können nicht mit den alten Methoden einer lineareren, stabileren, ... Welt gemeistert werden. Mir ist dieser Punkt persönlich so wichtig, weil mur der Wandel der Perspektiven, die Neusicht uns den schmerzfreieren Weg in die Zukunft weist.

• Es ist ein Buch, das ESSENTIELLE BAUSTEINE des neuen Komplexitäts-Managements präsentiert (Abb. 2), die für mich persönlich ganz wichtige Wegweiser oder Bestätiger waren und sind. Der Konsultativer Einzelentscheid, ich weiß heute noch, wie ich vor Jahrzehnten im ersten Pflaeging-Buch diesen Urbaustein der neuen Organisation mehrfach unterstrichen, eingekreist und in 22 anderen Versionen hervorgehoben habe.

Als wir der Bundeswehr eine Weiterentwicklung der Network Centric Warefare für das Kompetenznetz Marine vorschlugen, dann fanden wir unsere Ideen bei Pflaeging im Rahmen seiner Organisation für Komplexität ("Pfirsich") bestätigt (und viel schöner dargestellt, das hätten wir damals gebraucht). Bei dieser Organisation (s. Abb. 4) wird die Hierarchie ersetzt durch Netzwerke, wobei Netzwerke im Zentrum Unterstützungsfunktionen bieten für Netzwerke an der Schnittstelle zum Kunden.

• Last, but not least ist das Buch keine Insel, sondern Knoten in einem KOMPETENZ-NETZWERK. Niels Pflaeging ist für mich einer der Autoren, die am freiesten ihr Wissen bei Slideshare, Youtube und in 25 anderen Kanälen bereitstellt. So ist das Buch ein Einstieg, der ein Eintauchen in einen großen Kosmos von neuem Denken ermöglicht.

Bin ich also 120% glücklich? Dafür fehlen nur 5% ;-)

Wenn Hermann und Pflaeging in ihrem Buch implizit die North-Treppe von Daten, Information, Wissen darstellen (s. Abb. 4), dann enden sie bei Können und damit enden sie nach Ansicht des Autors ein Tick zu früh. Können ist nicht das Ende der Treppe. Können alleine reicht nicht. Das Ende der Treppe und Basis unserer Zukunft ist Kompetenz und als Hommage an Pflaeging/Hermann kann man auch von Kompetenz im Netzwerk sprechen, wenn man das Können noch mit dem Wollen und dann vor allem dem Sollen des Kontextes bzw. den Wünschen der Kunden kombiniert.

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Abb 4: Die Wissenstreppe wird zur Kompetenztreppe (im Netzwerk!)

(Überlegen) kompetent mit unserem Netzwerk zu sein, um die Bedürfnisse unserer Kunden optimal befriedigen zu können, das muss unser Letztziel sein, wo Kompetenz also das "motivierte" Können ist, das auch aus Kundensicht (interner oder externer Kunde) gewünscht wird.

Können, Wollen und vor allem Sollen (aus Kundensicht und aus Sicht anderer Stakeholder) und das abgestimmt bzw. kollaborativ im Netzwerk - erst die Kombination sorgt für den kundenzentrierten Erfolg. Können alleine kann am Ende an der Motivation oder am Chef scheitern und ebenso am Kunden, der eigentlich ein ganz anderes Können wünscht! Können muss dem Kontext genügen.

Im Modell von Pflaeging/Hermann bzw. bei der sogenannten Pfirsich-Organisation (Abb. 3) sind die Kompetenzen im Detail organisiert. Es sind die vernetzten Kompetenzen im Center und in der Peripherie, die dafür sorgen, dass zum einen die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen bereitstehen (im Center) und zum anderen diese Fähigkeiten und Ressourcen zum Wohle des Kunden kombiniert werden (in der Peripherie).

Die Autoren sprechen vom Pfirsich, weil sich diese Kompetenz-Netzwerke konzentrisch um das Zentrum (den Unternehmens-Sinn, Ergänzung des Autors dieses Beitrags) herumlegen wie der Pfirsich um seinen Kern.

Wenn dieser letzte Schritt der Treppe gegangen würde, dann könnte die Organisation für Komplexität auch einen erweiterten Namen bekommen, der zusätzlich ihre Struktur (duale Kompetenz-Netzwerke) beschreibt und nicht nur das zu lösende Problem (Komplexität).

Es wäre dann die (duale) Kompetenz-Netzwerk-Organisation für Komplexität, denn im Inneren der Center und im Äußeren der Peripherie agieren bei Pflaeging (und nun Hermann) schon immer Kompetenz-Netzwerke mit den Netzwerken der Ecosysteme der sie umgebenden Märkte. Aber, was sind schon Namen mehr als Schall und Rauch.

Am Ende zählt die wichtige Heilsbotschaft: Es gibt Lösungsansätze, um der Komplexität unserer Zeit zu begegnen. Damit wir die interessanten Zeiten souverän meistern.

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