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Digitalisierung ist nicht genug - warum Organisationen und HR sich wandeln müssen

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DIGITALISIERUNG
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Eine Vielzahl von Protagonisten versucht, Deutschland für die Digitalisierung zu begeistern. Führende Köpfe mahnen aber bereits: Das ist nicht genug! Auch Organisationen und HR müssen sich wandeln! Daher ist die Huffington Post ein ideales Medium, um diese Köpfe zum Wandel zu befragen, zumal die Huffington Post hier schon deutliche Botschaften verkündet hat, u.a. in den Diskussion zur Digitalisierung, aber vor allem zu New Work und New HR.

Einer der wichtigsten Köpfe und Mahner ist Stephan Grabmeier. Mit dem Grandseigneur des Personalmanagements, Thomas Sattelberger, hat er jahrelang bei der Telekom Zukunftskonzepte realisiert, die ihrer Zeit weit voraus wahren. Dieses Wissen hat er als Change Manager in vielen Unternehmen multipliziert, wofür er vielfach ausgezeichnet wurde, zuletzt als führender HR40-Kopf.

Dass er nun seit dem 1. August 2015 Chief Innovation Evangelist bei der Haufe-umantis AG, einem Anbieter für Talentmanagement Software und Vorreiter der Unternehmensdemokratisierung ist, ist deswegen nur konsequent, auch wenn er dafür bewusst auf seine Freiheit als unabhängiger Vordenker verzichtet.

Warum er das aber tut und vor allem, warum Unternehmen und HR jetzt dringend neben der Digitalisierung auch ihre Strukturen reformieren müssen, verrät er uns in diesem Interview. Möge diese Botschaft möglichst breit gehört werden.


Herr Grabmeier, Sie sind seit vielen Jahren bekannt als Innovation Evangelist. Warum müssen sich Unternehmen gerade jetzt so dringend „neu erfinden"?

Die digitale Revolution, die vor über fünfzehn Jahren mit der Verbreitung des Web 2.0 einherging, hat massive Auswirkung auf die Arbeitswelt und die Führungskultur. Sie ist sowohl Ursache als auch Wirkung, was den Wandel von Führungs- und Unternehmenskultur angeht: Digitale Kommunikation unterstützt die Flexibilisierungsprozesse, die Mitarbeiter immer mehr fordern.

In der Arbeitswelt 4.0 verändern sich die Grundmanifeste der Managementtheorien der letzten Jahrzehnte von Grund auf. Wissen ist kein Reproduktionsfaktor mehr, sondern der Differenzierungsfaktor - und zwar von jedem einzelnen Mitarbeiter. Wissen steht nicht mehr einer bestimmten Gruppe exklusiv zur Verfügung, sondern es wird geteilt, gemeinsam weiterentwickelt und ergänzt.

Modernen Unternehmen muss es gelingen, diese kollektive Intelligenz jederzeit zu nutzen und durch eine offene, moderne Unternehmens- und Führungskultur aus Fehlern zu lernen. Das müssen Führungskräfte zuallererst verstehen und akzeptieren, um sich in eine mitarbeiterzentrierte Organisation zu wandeln.


Es ist also nicht die Digitalisierung alleine, die Unternehmen das „Allheilmittel" für die Zukunft bringt?

Nein, die Digitalisierung ist doch nichts Neues, sie ist bereits seit über 50 Jahren ein evolutionärer Prozess. Was die Systeme komplexer macht, ist die zusätzliche Vernetzung. Diese wird u.a. durch soziale Technologien möglich und ist die Voraussetzung dafür, dass sich Führungskultur - neudeutsch Leadership - weg von der Hierarchie hin zu mehr Kooperation und Zusammenarbeit wandelt: Unabhängig von Raum und Zeit wird die Abstimmung in Teams viel einfacher, schneller und effizienter.


Werden solche Leadership-Ansätze bereits umgesetzt?

Bisher gibt es nur wenige Unternehmen, die neue Organisationsformen auf Basis digitaler Infrastrukturen tatsächlich einsetzen. Vielen Unternehmen fehlt schlicht die Erfahrung, wie sich digitale Prozesse im Sinne einer agilen Unternehmensführung implementieren lassen. Arbeiten findet daher überwiegend noch ganz klassisch an Orten und nicht in agil organisierten Netzwerken statt. Die digitale Transformation geschieht meiner Meinung nach zu langsam und zu vorsichtig, um dem schnellen Wandel im Markt gerecht zu werden.

Gleiches gilt für moderne Führungsmethoden: Meiner Meinung nach haben drei Viertel der Führungskräfte weder den Mut noch eine konkrete Vorstellung davon, wie sie den Change, der überall propagiert wird, überhaupt umsetzen sollen. Schauen Sie sich die großen Konzerne an: Diese werden noch viel zu häufig von tradierten Managertypen der letzten Jahrzehnte geleitet.

Nur wenige davon sind in der Lage, einen radikalen Wandel der Unternehmenskultur auch umzusetzen. Viele wollen es auch schlichtweg nicht - es würde ihre Macht deutlich schmälern und dem Status Habitus widersprechen, den sie sich über Jahre hinweg angeeignet haben. Disruptives Innovieren zum nachhaltigen Wohle der Unternehmen und der Gesellschaft - das ist längst noch nicht in allen Führungsköpfen verankert.

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©iStockphoto.com/ Jag_cz

Warum sind Sie aus der Freiheit des Evangelisten in die Festanstellung gewechselt?

Aus dieser Erfahrung heraus entstand übrigens auch meine persönliche doppelte Motivation für den Wechsel zu Haufe-umantis. Zum einen ist der HR-Spezialist eines der wenigen deutschen Unternehmen, die selbst eine beeindruckend erfolgreiche digitale Transformation hinter sich haben - vom Fachverlag zum digitalen Lösungsanbieter. Solch einen kulturell wie wirtschaftlich erfolgreichen Change können nur wenige Unternehmen vorweisen - eine vorbildliche Entwicklung.

Zum anderen sind mein neuer Arbeitgeber und meine neuen Aufgaben daher auch ideal, wenn es darum geht, gemeinsam die Arbeitswelt der Zukunft zu gestalten, was schon immer mein Wunsch war. Basierend auf unserer eigenen Erfahrung führen wir Unternehmen durch die Ausgestaltung der digitalen Transformation. Wir wollen nicht die nächste Sau durchs Dorf treiben.

Wir sind Unternehmer, die den Change bereits umgesetzt haben - und wollen nun denjenigen Unternehmen, denen dies noch bevorsteht, beratend zur Seite stehen. Weil wir wissen, dass dies eine komplexe Herausforderung ist.

Mit unserem integrierten Leistungsportfolio aus Analyse, Beratung, Software und Training schaffen wir individuell abgestimmte Lösungen: Vom Design des Zielbildes über ein breites Instrumentarium an Transformationsinstrumenten über intelligente Softwarelösungen und Trainingsprogrammen bis hin zur aktiven Führung durch den Change.


Was müssen Unternehmen tun, um für die neue Arbeitswelt gut gerüstet zu sein?

Unternehmen sind zu Agilität und schnellen Anpassungen gezwungen, wenn sie erfolgreich am Markt bestehen wollen. Wollen sie mit den aktuellen Entwicklungen mithalten, müssen sie sich zuallererst selbst hinterfragen:

• Verfügen wir über moderne Management-Tools, um Mitarbeiter zu Bestleistungen anzuspornen?
• Wie können wir strukturelle Voraussetzungen schaffen, um Mitarbeitern Raum für eigenverantwortliches unternehmerisches Handeln zu ermöglichen?
• Welche Unternehmensprozesse müssen modifiziert werden?
• Welche Geschäftsbereiche brauchen wir in Zukunft nicht mehr?
• Welche neuen Business-Modelle müssen dagegen aufgebaut werden, um auch in Zukunft noch nachhaltig zu wirtschaften?
• Und: Haben wir die richtigen Leute an der Spitze, um solch eine Transformation zu bewältigen?

Ziel aller Unternehmen muss es sein, auf Basis dieser tiefgreifenden Analyse ein neues, agiles Management System zu etablieren. Unternehmen brauchen ein Upgrade auf ein mitarbeiterzentriertes „Betriebssystem", das unterschiedlichsten Mitarbeiter-Typologien und den diversen Organisationsdesigns gerecht wird. Dies ist alles keine leichte Aufgabe. Genau dabei helfen wir.


Wie sieht also Leadership im digitalen Zeitalter aus? Worauf kommt es an?

Wir sprechen von einer Entmystifizierung: Führungskräfte sollten nicht mehr alleine entscheiden und Ziele kaskadieren - das ist Führung des letzten Jahrhunderts. Vielmehr sollten sie ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter partizipativ Verantwortung übernehmen und damit einen maximalen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können.

Denn Entscheidungen, die von den Mitarbeitern an Ort und Stelle getroffen werden, sind oft die besseren Entscheidungen. Führungskräfte werden damit vom Entscheider zum Moderator, zum Stimulator von Netzwerkstrukturen. Dazu müssen sie sich die entsprechenden Führungsmethoden aneignen - zum Beispiel ein offener, transparenter Dialog, aber auch das Abgeben von Macht.

Ebenso wichtig: Statt eines allgemeinen Führungsstils für alle Mitarbeiter sollte das Management auf individuelle Bedürfnisse eingehen: Freiraum gewähren, wo dieser gewünscht wird und Anleitung geben, wo diese benötigt wird. In jedem Unternehmen existieren verschiedene Organisationsformen und Mitarbeitertypen - klassische Führungskräfte antworten darauf jedoch meist nur mit einem Führungsmodell: Command & Control. Das alleine reicht heute nicht mehr aus. Wer nicht lernt und agilere Führungsmethoden umsetzt, wird über kurz oder lang keinen Rückhalt mehr in der Vielfalt seiner Organisation haben.

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©iStockphoto.com/ Rawpixel Ltd


Was halten Sie von einer demokratischen Führungskräftewahl, wie sie bei Ihrem heutigen Arbeitgeber durchgeführt wird?

Viel, denn die Logik der Wahl der Führungskräfte entsteht aus einem stärkenorientierten Ansatz für die Entwicklung des Unternehmens und nicht aus machtpolitischen Gründen, wie wir es von vielen klassischen Unternehmen kennen. Diese Art des direkten Feedbacks durch die Mitarbeiter ist wichtig, um Führungspositionen passend zur aktuellen Unternehmensstrategie und zu den aktuellen Unternehmenszielen zu besetzen.

Diese Wahl ist übrigens Ausdruck unserer Überzeugung, dass Führung temporär wird. In unterschiedlichen Situationen sind verschiedene Fähigkeiten des Managements gefragt - in der Gründungsphase andere als in einer starken Wachstums- oder Neustrukturierungsphase. Nicht alle diese Fähigkeiten können in einer Person vereint sein.

Es sollte also selbstverständlich werden, dass Führungskräfte „abdanken" oder eben „abgewählt" werden, ohne ihr Gesicht zu verlieren und anschließend in einer anderen Rolle weiter im Unternehmen tätig sein können. Solche spiralförmigen Karrieren sind für uns die Zukunft. In Command & Control Organisationen kennt man bislang allerdings nur Karriereleitern - immer mehr ein Relikt veralteter Managementmethoden.


Welche Rolle wird das Human-Resources-Management in diesem Transformationsprozess spielen müssen?

HR muss verstehen, dass sie einer der wesentlichen Treiber der digitalen Transformation sein muss - für die eigene Überlebensfähigkeit und für die Zukunft ihrer Unternehmen. Kurz - es geht um H2H: Die Schnittstelle „human-to-human" muss neu definiert werden. Wer, wenn nicht HR ist prädestiniert, das voranzutreiben?

Damit das funktioniert, muss sich HR erstens selbst grundlegend erneuern und verstehen, was die Arbeitswelt 4.0 für die eigene Rolle bedeutet. Zweitens muss HR sein Produkt- und Serviceportfolio neu aufbauen, um den Anforderungen einer digital vernetzten Welt gerecht zu werden. Erst wenn beides passiert, kann HR auf Augenhöhe mit dem Management Arbeits- und Organisationsformen gestalten und Mitarbeiter zukunftsorientiert entwickeln - und so den Paradigmenwechsel realisieren. Nur dann hat HR auch eine Zukunft. Wir helfen HR-Chefs und deren Teams dabei, diesen Wandel zu durchlaufen.


Was sind Ihre beruflichen Pläne für die Zukunft, Herr Grabmeier?

Ich bin und bleibe ein Innovation Evangelist und möchte Unternehmen aller Größen und Branchen, die ich für ethisch korrekt halte, durch den Change führen. In meiner jetzigen Position gestalte ich das bestehende und neue Produkt- und Serviceportfolio der Haufe-umantis AG. Unser gemeinsames Ziel ist es, unsere Consulting-Leistungen zu skalieren und auch stärker zu internationalisieren, um sie unseren Kunden lokalisierter anbieten zu können. Mit den Standorten San Francisco und Tokio bauen wir seit einigen Monaten dafür die 'Hubs' in USA und Asien auf.

Mit vielen Kunden arbeiten wir bereits an deren Transformation. Die Anfragen werden immer mehr - und die Unternehmen immer größer. Sogar einige DAX-Vorstände haben uns um Hilfe gebeten - viele Firmen suchen genau die Orientierung und Erfahrung, die wir selbst seit Jahren durchlaufen. Die wenig nachhaltigen Konzepte und Power Point Karaokes der tradierten Beratungen sind nicht mehr gefragt - und das ist gut so. Ich freue mich sehr, wenn wir mit den bereits heute mutigen und innovativen Vorständen auch an mutigen und innovativen Konzepten zur Zukunft der Unternehmen arbeiten dürfen. Es bleibt weiter spannend für uns!

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