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Deutschland und der Handel in der Falle von „digitalen" Mythen und Transformationsverweigerung?!

22/02/2017 13:20 CET | Aktualisiert 22/02/2017 13:20 CET

Liebe Leserinnen und liebe Leser,

der Handel steht unter enormen Druck. Wenn eine bessere Marktorientierung und Digitalisierung die Überlebensfähigkeit sichern müssen, dann in dieser Branche, die wie kaum eine zweite vom neuen Wettbewerb herausgefordert wird. Internationale Erfolgs-Unternehmen wie John Lewis oder Nordstrom zeigen: Auch für Deutschlands Handelsunternehmen besteht Hoffnung!

Aber leider scheint die Branche wie auch Deutschland in der Breite sich oft in Mythen (s.u.) zu verlieren und die Transformation zu verweigern. Und wenn jemand die Sachlage und mögliche Zukunftsperspektiven bewerten kann, dann ist es Handels- und Digitalisierungsexperte Professor Gerrit Heinemann. Er wird nicht nur von Brandeins und „Hart, aber fair" befragt, wenn es um den Handel geht, sondern gehört auch nur zu den wichtigsten Digitalisierungs-Köpfen in NRW und Deutschland. So freuen wir uns sehr über seine Bewertung.

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Professor Gerrit Heinemann im Gespräch mit Sven Bruck und Winfried Felser

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Sehr geehrter Professor Heinemann,

1. Heribert Meffert und Marketing-Forschung im Wandel

Sie sind bei Heribert Meffert in die Marketing-Schule gegangen und denken heute im Rahmen Ihrer eigenen Professur Marketing im Zeitalter des Digitalen weiter. Welche Rolle spielte Heribert Meffert für Sie und Ihr Marketing-Verständnis? Wäre im heutigen Wissenschafts-Paradigma mit seiner Fokussierung auf Nischen und AAA-Paper ein breiter Transformations-Erfolg wie bei Professor Meffert immer noch möglich? Wie erleben Sie den aktuellen Forschungs- und Lehrbetrieb an den Hochschulen? Sind die Betriebswirtschaftslehre und das Marketing zukunftsorientiert genug? Wie weit folgt die Praxis (im Handel)?

Gerrit Heinemann:

Heribert Meffert hat sich immer als „Warenhaus des Marketing" bezeichnet, also eigentlich das Gegenteil von Fokussierung auf Nischen und AAA-Paper praktiziert. Schauen wir einmal analog auf die Warenhauslandschaft, dann gibt es hier mit John Lewis oder Nordstrom durchaus Beispiele, die zeigen, dass sich auch die Warenhäuser neu erfinden und Breite durch zusätzliche Fokussierung auch im „wheel of retailing" wieder nach vorne katapultieren können. Demnach läst sich offensichtlich beides unter einen Hut bringen, allerdings nur, wenn die Fokussierung des Handels wie auch der Forschung Relevanz bedeutet.

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Interesse an Online-/Offline-Player - Zalando zwischen Aldi, Otto, Rewe und mytoys

Diesbezüglich muss sich sicherlich auch der Forschungs- und Lehrbetrieb an Hochschule immer wieder neu erfinden und die Sinnfrage und damit auch die Frage nach der Praxisrelevanz stellen. raxisrelevanz darf kein Schimpfwort sein und wird derzeit als „strategisches Fenster mit Zukunftspotenzial" sicherlich von den anwendungsorientierten Forschern der Fachhochschulen sowie von etlichen Business Schools als Chance gesehen und genutzt.

Gerade in der heutigen Zeit, in der sich die Wertschöpfungsstufen neu erfinden und sämtliche Rollenbilder stark verändern, wird Betriebswirtschaftslehre und Marketing beim Wandel mehr denn je benötigt. Allerdings muss sie für ihre Relevanz immer auch praxisorientiert sein und da besteht offensichtich derzeit ein Defizit. Deswegen sollte die Frage besser heißen: „Wie richtet sich der theoretische Anspruch des Marketing an den neuen Erfordernissen der Praxis (im Handel) neu aus?".

Nehmen wir Joseph Schumpeter (1883-1950), der zweifelsohne zu den herausragenden deutschsprachigen Ökonomen des 20. Jahrhunderts zählt. Die von Schumpeter begründete Innovationstheorie liest sich wie die Geschichte von Amazon, Google, Facebook & Co! Demnach wird ein innovativer Unternehmer durch seine Innovation zu einem Monopolist, aber nur so lange, bis neue Nachahmer auftreten oder seine Innovation durch andere Entwicklungen verblasst.

Schumpeter erkannte damit das Wechselspiel aus Innovation und Imitation als Triebkraft des Wettbewerbs. Seine Begriffe der schöpferischen, kreativen oder gar deskriptiven Zerstörung sind in der Makroökonomie bis heute aktuell und immer noch zukunftsorientiert. Und nochmals: Eine solche Betriebswirtschaft, die zentrale Zukunftsfragen in der Breite klärt, braucht auch die Praxis mehr denn je!

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2. Eigener Erkenntnispfad Marketing in der Praxis des Handels

Sie haben nach Ihrer Zeit in Münster u.a. als Marketing-Leiter, Warenhaus-Geschäftsführer, Zentralgeschäftsführer, CEO und Top-Management-Berater die Praxis in aller Vielfalt, vor allem auch im Handel, erlebt. Was waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Erfahrungen und Erkenntnisse, die für Sie im Rahmen der weiteren Lebensstationen bis zu Ihrer heutigen Tätigkeit nachhaltig wichtig waren? Inwieweit haben Sie den Wandel von Handel und Marketing in der Praxis „am eigenen Leib" erlebt? Was ist heute Ihre Botschaft an die Praxis?

Gerrit Heinemann:

Es gab im Marketing und im Handel immer Herausforderungen und dabei stets Gewinner und Verlierer. Die Erfolgsfaktorenforschung hat das auch immer schon aufgezeigt. Allerdings hat sie m.E. nicht deutlich genug dargestellt, dass vor allem Biss und Ambition die zentralen Erfolgstreiber sind.

„Hungrig, aggressiv und schnell - immer Nr. 1 sein" ist die erste von 22 Lektionen, die Oliver Samwer der Generation der Internetgründer von Startups erteilt. Zugleich beschreibt sie sehr genau die Antriebskräfte erfolgreicher Pure Plays im Online-Handel, die eine digitale Disruption einleiten oder auch schon in Gang gesetzt haben. Diese Antriebskräfte werden von Menschen verursacht, von Unternehmern, die auch ins Risiko gehen.

Ich habe in meiner Arbeit mit sehr erfolgreichen Unternehmern am eigenen Leib erlebt, dass es vor allem die Persönlichkeiten an der Unternehmensspitze sind, mit denen alles steht und fällt und die ihre Mitarbeiter mitreißen und ihnen Identifikation vermitteln. Führungskultur ist das A und O.

Deswegen ist auch das Thema Unternehmensführung wichtiger denn je für die BWL, vor allem, weil das Thema Innovation eigentlich Chefsache ist. Und um noch einmal Joseph Schumpeter zu beanspruchen: Die Betonung liegt auf dem Wechselspiel und der Bereitschaft der anderen Marktteilnehmer, die Innovation zu imitieren oder sogar zu übertrumpfen.

Botschaft bereits 2015 zur Digitalisierung - Deutschland hat Aufholbedarf!

Handelt es sich bei den Mitbewerbern allerdings um träge Marktführer oder erfolgsverwöhnte Traditionalisten, hat der Innovator auch das Potenzial, zu einem dauerhaften Monopolisten aufzusteigen. Diese Gefahr innovativer Monopolisten, die verwöhnte Traditionalisten bedrohen, besteht derzeit in der Tat im deutschen Einzelhandel, der bisher offensichtlich immer noch nicht realisiert hat, zu welch einer Gefahr sich der Innovator Amazon entwickeln kann.

Dieses gilt vor allem für das Szenario, dass ihm nicht endlich eine ernstzunehmende Imitation entgegengehalten wird, statt der „Kampfmaschine" kampflos das Feld zu überlassen. Während im englischsprachigen Raum eine regelrechte Mobilisierung gegen die Feuerwalze von Jeff Bezos stattfindet, werden in deutschen Landen noch eher die Zeichen auf „Lauffeuer statt Feuerwalze" gedeutet.

So katapultieren mittlerweile Walmart und auch Nordstrom in den USA oder John Lewis in UK jeweils mit Milliardenaufwendungen ihre E-Commerce-Plattformen zu ernstzunehmenden Amazon-Gegnern, wohingegen die deutschen Stationär-Händler immer noch ihr Leitmotiv oder gar Heil in einer „klassischen" Flächenexpansion sehen. Großangelegte Filialschließungen in den USA wie z.B. bei Staples oder RadioShack bei parallel durchgeführten Online-Offensiven auf der einen Seite, weitere Flächenexpansion im letzten Jahr und kaum ernstzunehmenden Systeminvestitionen in deutschen Landen auf der anderen Seite.

„Worte statt Taten": Es ist wenig glaubhaft, wenn die Chefs von Rewe oder Metro von ihren Online-Offensiven sprechen, aber kaum mehr als keine Anteile ihrer Investitionsbudgets in die Digitalisierung stecken, während stationäre Händler im englischsprachigen Raum den größeren Teil ihrer Mittel in Zukunftssysteme allokieren und zugleich ihre Verkaufsflächen reduzieren bzw. zurückbauen.

Statt Imitation oder Nachahmerei findet im deutschen Handel eher Verweigerung und üble Nachrede statt: In den weihnachtlichen „Dauerbrennerstreik bei Amazon" werden mittlerweile die unterschiedlichsten Streikgerüchte eingestreut. Von schlechten Arbeitsbedingungen ist die Rede, Missbrauch von arbeitsfördernden Maßnahmen der Agentur für Arbeit, Dumpinglöhnen und - immer gerne aufgetischt - von „Corporate-Governance-Verstößen" Steuertricksereien, die sich allerdings schnell wiederlegen lassen.

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3. Gegenwart und Zukunft Handel - vom Kunden aus reflektiert?!

Viele haben den stationären Handel in Deutschland in weiten Teilen abgeschrieben. Sie hingegen stehen für das Neudenken des Handels und Innovationen wie den No-Line-Handel. Dabei können Sie auf erfolgreiche Beispiele in UK / USA ... verweisen!

Wo steht der deutsche Handel heute? Wie sähe der „ideale" Handel vom Kunden aus gedacht in Zukunft aus? Was sind in diesem Szenario wichtige Innovationen, damit der Handel auch zukünftig noch dem Wettbewerbsdruck widerstehen kann? Warum gelingt Innovation so selten und warum scheiterte nicht nur Karstadt?

Gerrit Heinemann:

Die Frage passt gut zu meinem neuen Buch, das Anfang 2017 erscheint mit dem Titel „Die Neuerfindung des stationären Einzelhandels - Kundenzentralität und ultimative Usability für Stadt und Handel der Zukunft". Ich schreibe den stationären Handel noch lange nicht ab.

Denn hierzulande passiert Handel zum allergrößten Teil immer noch im Laden und 2016 sind immerhin noch rund 89 Prozent des Einzelhandelsumsatzes dort gemacht worden. Im Non-Food-Handel wurden jedoch nicht einmal mehr 80 Prozent der Erlöse offline erzielt, Tendenz weiterhin stark abnehmend. Deswegen steigt der Leidensdruck und die Zeit wird langsam knapp.

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Die Neuerfindung des stationären Einzelhandels, s. hier!

So muss der stationäre Handel auch den Laden völlig neu anpacken und auf sämtliche Nutzungsmöglichkeiten für das Smartphone einstellen. Leider ist das Problembewusstsein für den „schleichenden" digitalen Wandel vor allem im stationären Handel noch unzureichend ausgeprägt. So zeigt beispielsweise eine aktuelle Erhebung von Locafox, dass selbst 27 Prozent der Top-100-Einzelhändler immer noch nicht online verkaufen.

Von den 73 Prozent mit Online-Shop verfügen allerdings 87 Prozent nicht über eine mobile-optimierte Website und nur 53 Prozent der Einzelhändler stellen ihren Kunden Informationen über eine App bereit. Demgegenüber sind bereits mehr als 70 Prozent der erwachsenen Deutschen im mobilen Internet unterwegs und wünschen sich dort mehrheitlich bessere Einkaufsmöglichkeiten.

Insofern kann die Eingangsfrage nur unter der Voraussetzung mit einem Ja beantwortet werden, dass der stationäre Handel auch digital die Kurve kriegt. Denn während im englischsprachigen Raum bei stationären Händlern sogenannte Multi-Channel-Services wie zum Beispiel Online-Verfügbarkeitsabfrage, Click & Collect sowie Online-Artikelreservierung bereits zum Standardprogramm zählen, ist die Mehrzahl der deutschen Top-100-Einzelhändler an dieser Stelle völlig blank.

Und das, obwohl die meisten Omni-Channel-Konzepte hiesiger stationärer Händler nur eine Vorstufe für den Handel der Zukunft darstellen. Sie greifen deswegen zu kurz, weil dabei in der Regel nicht der Ladenraum selbst, sondern fast nur der Weg übers Netz ins Geschäft gesehen wird. Leider fehlt es bei den meisten Herstellern und Traditionshändlern immer noch am Bewusstsein für die Notwendigkeit der digitalen Transformation, vor allem aber fehlt Risikobereitschaft.

Der Grund liegt auf der Hand: Ein Handelskonzern hat viel Geld in die Hand zu nehmen, wenn das Management beschließt, die Digitalisierung mit Vollgas voranzutreiben. Auch müssen Komfortzonen abgebaut werden, sowohl bei den Führungskräften selbst als auch bei den Mitarbeitern Der echten Transformation stehen so insbesondere die Verschieberitis und der Fokus auf die rechte Seite der Bilanz entgegen, wo es nicht um ein anstrengendes Neudenken der Wertschöpfung geht, sondern nur um die Zahlenoptimierung bei gleichbleibendem Geschäft. Selbst Top-Manager verstehen ihr zukünftiges Business oft zu wenig.

Die schnellen Online Pure Plays machen vor, dass ausgeprägte Statussymbole und Hierarchien zu überwinden sind, um die Digitalisierung zu ermöglichen und das Beharren auf den Status-Quo zu verringern. Um von ihnen zu lernen, können sich Traditionshändler sicherlich in der Frühphase an Start-ups beteiligen und so ein intelligentes digitales Portfolio aufbauen. Beispiele gibt es mittlerweile genug: Otto oder Tengelmann, Axel Springer oder Burda, Metro oder Rewe ... Selbst der Stahlhändler Klöckner & Co. lässt sich bereits als Start-up-Schmiede feiern.

Eine konsequente digitale Transformation gleicht allerdings vielmehr einem umfassenden Sanierungsprojekt als dem Gebaren von Finanzinvestoren: Das Vorgehen bei der Digitalisierung mutet eher radikal an und vielleicht trifft deswegen der Begriff „disruptive Transformation" mehr den Kern der Sache. Vor allem in Hinblick auf den Anspruch, im Leistungsvermögen mindestens mit den disruptiven Pure Plays gleichziehen zu wollen. Denn wer bei diesem Thema zu vorsichtig agiert, wird auf Dauer keine Schnitte gegen Amazon & Co. holen können.

Dafür muss allerdings die bestehende Organisation radikal geöffnet und erneuert werden, um die Impulse aus dem digitalen Portfolio im bisherigen Kern umsetzen zu können. Entscheidend ist die Frage, wie sich der traditionelle Handel im Zuge der digitalen Transformation quasi neu erfinden und digitales Wissen ins Haus holen kann.

„Digital Insider" gehen davon aus, dass mittel- bis langfristig keine Branche von dem disruptiven, digitalen Wandel verschont bleibt. Jedes attraktive Marktsegment wird von Investoren so lange befeuert, bis sich ein digitaler Player durchsetzt. Wer auch in Zukunft erfolgreich ein Geschäft betreiben will, braucht darauf eine Antwort.

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Exkurs: 10 Mythen bzw. die Mythologie der Digitalisierung

In seinem neues Buch "Digitale Transformation oder digitale Disruption" (s. hier) plädiert Gerrit Heinemann für eine disruptive Transformation und kritisiert die Mythologie der Digitalisierung, nicht nur im Handel, lesen Sie mehr hier.

Beispiele dafür sind:

4. Mythos Systeme: Digitalisierung erfordert keine großen Investitionen

5. Mythos Organisation: Digitaloffensive geht ohne Organisationsveränderung

6. Mythos Harmonie: Digitale Neuausrichtung kann konfliktfrei betrieben werden

10. Mythos Erlösung: Digitalisierung ist die Lösung aller Probleme.

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4. Digitalisierung als Fluch und Segen für Handel und Marketing ...

Digitalisierung bietet dem Handel enorme Potenziale, zugleich erlebt der Handel ihn auch als Bedrohung. Dabei scheint der Handel oft defensiv zu agieren ohne eigene existierende oder mögliche Stärken ausreichend in die Waagschale zu werden. Wie wird ihrer Einschätzung die Digitalisierung in der Branche bewertet? Ist man disruptiv und strategisch unterwegs und denkt Handel und Marketing digital neu und weiter oder verliert man sich eher in Zuckerguss, Aktionismus und Cargo-Kulte?

Gerrit Heinemann:

Amazon ist nicht alleine, sondern neben Google sind auch Apple und Facebook Mitglied der „GAFA-Gruppe", die zusammen auf rund 400 Milliarden US-Dollar Handelsvolumen in 2015 kommt. Dieser US-Gruppe steht in der östlichen Hemisphäre die TAB-Gemeinschaft gegenüber, nämlich Tencent, Alibaba und Baidu mit zusammen ebenfalls rund 400 US-Dollar Handelsvolumen. Diese Gruppe steht nach Expertenmeinung den GAFA´s an nichts nach.

Insofern ist die Frage erlaubt, welche Gruppe Europa aufzufahren hat. Bisher kann diese Frage nicht beantwortet werden, also „Zero". Deswegen ist der digitale Kampf der Triade wohl eher ein „GAFA-TAB-ZERO".

Vielleicht sind die Voraussetzungen bei der Digitalisierung im Handel in Asien, USA und Europa nicht ganz vergleichbar. Alibaba profitiert sicherlich von dem chinesischen Protektionismus und findet zudem in den ländlichen Regionen Chinas keine real existierende Einzelhandelsstruktur vor. Der Marktplatz-Gigant ist deswegen in der besonderen Situation, Einzelhandels-Nischen vorzufinden, die er schnell füllen kann.

Dadurch wird er zu einem Versorger, den es bisher so nicht gab. Die GAFA´s in den USA profitieren sicherlich von ihrer Quasi-Monopolstellung und ihrer Kontrolle über alle Datenströme im Internet. Demgegenüber gibt es in Europa die mit Abstand beste Versorgungsstruktur im Einzelhandel. Jeder Bürger ist im Grunde in der Lage, ohne großen Aufwand relativ schnell um die Ecke einkaufen zu können.

Insofern gibt es hier kein Versorgungsproblem wie in China oder in den ländlichen Regionen der USA. Zudem ist die digitale Basis noch im Aufbau und zwar sowohl in Bezug auf die Netzinfrastrukturen als auch in Hinblick auf die rechtliche Harmonisierung. Diese braucht mehr Zeit als bei den GAFA-TAB-Gruppen und schließlich hat Europa bisher auch viele Talente einfach dorthin gehen lassen.

Das kann und muss sich ändern.

Denn Europa bietet für den digitalen Kampf der Triade exzellente Voraussetzungen, die bisher noch nicht ausgespielt wurden. Diese Potenziale können unter dem Begriff „VEZOS" (statt Bezos) zusammengefasst werden und lassen sich wie folgt erläutern:

V - wie Verticals: Nirgendwo auf der Welt gibt es so viele und gut positionierte Marken wie in Europa. Luxusmarken bei Mode, Sport und Düften, Autos, Technik und Genuss, Wohnkultur und vieles mehr. Auch die erfolgreichen vertikalen Händler wie IKEA, Inditex/Zara, H&M und ALDI kommen aus Europa. Sie haben den Vorteil der Unvergleichbarkeit den sie gegenüber der Feuerwalze Amazon in einer „konzertierten Aktion" besser ausspielen könnten.

E - wie E-Marketplaces: Mehr als 70% aller Einzelhändler sind in Verbundgruppen organisiert. Diese bieten als Plattformen eigentlich die besten Voraussetzungen für eine Digitalisierung, haben bisher auf diesem Gebiet aber komplett versagt. Aber: Die Hoffnung stirbt zuletzt. Und zumindest gibt es auch Vente Priveé als europäische Marktplatzlösung.

Z - wie Zalando & Co: Europäische Pure Plays wie Zooplus, Asos, Windeln.de, Thomann, Reuter-Badshop, die sich auf wenige Warengruppen spezialisiert haben und so auch gegenüber Amazon als Category Killer gut existieren können.

O - wie Otto & Co: Ehemalige Katalogversender so wie Otto, BAUR, UNITO oder NBrown, die mittlerweile großen Teile ihres Umsatzes katalogunabhängig online erzielen und auf gutem Wege sind, sich digital zu transformieren.

S - wie Stationäre: Alle stationären Händler, egal ob groß oder klein, Filialisten oder Solitäre, die aufwachen könnten, um zu mobilisieren. Jede digitale Aktivität wäre eine Maßnahme gegen die Feuerwalze Amazon. Sicherlich sind die stationären Händler das Zünglein an der Waage und damit im „Pay-off und Play-off", denn die Zeit drängt.

Es stellt sich nun die Frage, wie es gelingt diese europäischen Potenziale zu einem neuen Erfolgsmodell auszubauen. Hierfür müssen sich im Handel, aber auch darüber hinaus in Deutschland die Einstellungen des Top-Managements, Führung und Fähigkeiten fundamental wandeln.

5. Alles online oder digitalisiert - wo bleiben Emotion & Empathie?

Das Zeitalter von Digitalisierung, Big Data, Analytics/Predictive und Marketing Automation kann so missinterpretiert werden, dass die rationale Dimension die zukünftigen Erfolgsfaktoren dominiert. Gerade der stationäre Handel könnte mehr auf Emotion und Empathie setzen. Wie wichtig sind Kundenerfahrungen, Emotion und Empathie Ihrer Meinung nach generell und speziell für den Handel im digitalen Zeitalter? Wie sieht moderner Service im stationären / digitalen / No-Line-Handel aus? Wie können bisherige Stärken jenseits der Technologie ausgebaut und mit Technologie kombiniert werden?

Gerrit Heinemann:

Sie sprechen u.a. den Seviceaspekt an und unterstellen indirekt mit Ihrer Aussage, dass dieser mit „Emotion und Empathie" eigentlich nur stationär geboten werden kann. Was aber ist die Lösung, wenn der Kunde das gar nicht mehr will? Ich denke, wir sollten hier sehr genau überlegen, ob Kundenorientierung heute noch auf die Prinzipien setzen könnte, wie wir sie von früher kennen.

Aktuelle Studien wie die Zeitreihenanalyse von Bonial/kaufDA zeigen diesbezüglich eine bedenkliche Tendenz: Demnach haben die Kunden in den letzten Jahren sehr wohlwollend die digitalen Aktivitäten der stationären Händler unterstützt, erleben diesbezüglich aber oft große Frustration, da viele Multi-Channel-Services des stationären Handels schlicht und ergreifend nicht funktionieren und die meisten Online-Shops der Multi-Channel-Händler immer noch Rumpfsortimente führen.

Offensichtlich nehmen viele Traditionshändler die Erwartungen ihrer Kunden immer noch nicht ernst oder verstehen die Digitalisierung immer noch nicht richtig. Die Mehrzahl der Händler ist immer noch nicht dort, wo die Kunden sind - vor allem im mobilen Internet. Das ist ein Alarmsignal, denn die Kunden bekunden, sich jetzt wieder verstärkt dem Online-Handel zuwenden zu wollen.

Eines ist klar: Die Digitalisierung wird ganz klar vom Kunden getrieben. Bereits rund 78 Prozent aller erwachsenen Deutschen über 14 Jahren nutzen das mobile Internet, so die neueste Smartphone-Studie von kaufDA. Sie nutzen Technik und Mobiles zur Kaufvorbereitung und schon die herausragende Rolle des Smartphones als Zubringer für die anderen Verkaufskanäle beantwortet bereits die Frage, ob sich Online und Mobile lohnt, vor allem unter dem Aspekt der Marketingwirkung.

Sicherlich hat Beratungsservice auch in Zukunft eine Daseinsberechtigung, allerdings nur, wenn er exzellent ist. Amazon ist hier stationär vorbildlich. Wie aber sieht die Wirklichkeit aus? Vielfach kommen die Kunden schon so gut informiert in das Geschäft, dass häufig das Ladenpersonal die „letzten offenen Fragen" schon gar nicht mehr beantworten kann.

Wenn das aber der Fall ist und deswegen immer mehr Kunden auf die Beratung im Laden verzichten, wieso sollen sie denn dann dafür noch einen Premium bezahlen? Deswegen gibt es eigentlich nur eine duale Lösung für die Händler, nämlich einerseits dort konsequenter auf Selbstbedienung zu setzen, wo nicht so beratungsbedürftige Produkte das ermöglichen und andererseits die Beratungsqualität für die beratungsbedürftigen Produkte aufzurüsten.

Ist diese dann top, ist der Kunde auch bereit, dafür extra zu bezahlen. Deswegen werden sich wahrscheinlich auch die Pricing-Modelle im Handel ändern müssen und statt der „doofen pauschalen Aufschlagskalkulation" eher ein „Flatrate"-Modell verfolgen müssen, was „Preisaufschläge für Ausnahmen und Zusatzleistungen" zusieht. Im Grunde macht es ja Amazon auch nicht anders.

6. Wandel Governance, Kultur, Führung ... und Kollaboration

Damit der Wandel im Handel und generell funktioniert, müssen sich Governance, Kultur, Führung, Fähigkeiten und auch Kollaborationen wandeln. Wo stehen wir bei diesen Erfolgsfaktoren? Hat das Stationäre eine Zukunft?

Gerrit Heinemann:

Das Stationäre hat eine Zukunft, das zeigt ja gerade auch Amazon Go oder der Amazon Book Store in Seattle und anderen Städten. Im schlimmsten Fall gilt aber: Neue Unternehmen wie Amazon und nicht die bisherigen Player werden den stationären Handel neu definieren. Im schlimmsten Fall werden stationäre Händler nur noch Erfüllungsgehilfe von Amazon als stationärer Plattform. Hier müssten wir in Europa eine dritte Alternative aufbauen.

Leider hat der Handel aber ein Eigentümer-, Governance- und Intelligenz-Problem. Die Überalterung der Eigentümerstruktur verzögert den Wandel. In vielen Unternehmen wird der Generationenwechsel abgewartet, dann ist es oft aber zu spät. Zudem erfolgt keine ausreichende Kontrolle in Richtung wirklichem Wandel. So ist das Potenzial für eine Transformation oder sogar Disruption auf Top-Management-Ebene beschränkt. Dieses Problem setzt sich fort.

Neben der bereits erwähnten Führungsproblematik, sind aber auch die richtigen Kompetenzen im mittleren Management wesentlich. Ich habe einmal gesagt: Der Handel hat ein Intelligenz-Problem. Das hat man mir sehr übel genommen.

Was meinte ich damit? Der Handel hat eine sehr niedrige Akademiker-Quote von unter 5% und ist zum Teil sogar stolz darauf. So werden aber mögliche Hoffnungsträger bzw. Talente des Wandels vertrieben und landen dann bei Zalando & Co. Wenn nicht mehr operative Exzellenz entscheidend ist, sondern Innovation und Kunden-Empathie, dann kann ein solcher Mangel an disruptiven Charaktären schicksalshaft sein.

Last, but not least müssen wir den Handel für Kollaboration öffnen. In Mönchengladbach haben wir im Rahmen eines Forschungsprojekts mit Ebay z.B. eine regionale Plattform aufgebaut, um die regionalen Händler zu stärken. Dafür haben wir zuerst die Kunden in Mönchengladbach befragt. Aus Sicht der befragten Kunden führt kein Weg an der Digitalisierung vorbei.

(Stationäre) Erlebnisorientierung gibt es schon lange, es ist ein Konzept, dass den Handel alleine nicht retten kann. Für eine Digitalisierung brauchen aber gerade kleine und mittlere Unternehmen eine Plattform und auch geeignete Basissysteme wie Warenwirtschaftssysteme. Hier brauchen sie als Unterstützung im Netzwerk.

Dabei müssen wir anfangen in einem Umfeld, wo der deutsche Handel nicht nur zukunftsorientiert ein Problem mit der Digitalisierung hat, sondern auch schon vergangenheitsorientiert mit der alten IT und zum Teil auch eine ausgeprägte Technologie-Phobie. Das ist ein Konzept, das wir in anderen Regionen ausmultiplizieren.

7. Erfolgreiche Handelsunternehmen und Zukunftsaufgaben?

Grau ist alle Theorie ... Am überzeugendsten ist oft das erfolgreiche Beispiel ... Gibt es Unternehmen in Ihrem Umfeld, die sich heute schon in Richtung einer / Ihrer Vision für einen zukünftigen Handel aufgemacht haben?

Gerrit Heinemann:

„Das Beste aus zwei Welten" - so meine Vision vom Handel der Zukunft. Vor dem Hintergrund der Erfahrungen im Online-Handel liegt es eigentlich nahe, das Prinzip der Usability aus dem Online-Handel auch im stationären Handel anzuwenden. Genau das hat nämlich auch Amazon in seinem neuen Bookstore getan. Insofern erfindet gerade ein Online-Händler den stationären Handel neu. Brick&Mortar-Händler sollten sich deswegen ganz schnell mit dem Thema der „ultimativen Usability" auf der Fläche auseinandersetzen.

Es geht darum, die stationären Formate aus der Online-Perspektive heraus neu zu erfinden. Innovative Ladenformate werden vor allem Gewicht auf digitale Anwendungen legen müssen. Die Schlüsselrolle spielt dabei sicherlich das Smartphone, sowohl bei Web-to-Store als auch bei Web-in-Store Services. Dieses erfolgt idealerweise in Kombination mit einer Master-App, die alle Shop-Funktionalitäten bis hin zur Bezahlung App-basiert zusammenführt und den Offline-Einkauf so völlig unabhängig von Zeit, Ort und Bedienung macht.

Als erster Multi-Channel-Händler in Europa hat dies offensichtlich der Schweizer Buchanbieter Ex-Libris verstanden, der im Zuge einer disruptiven Transformation nicht nur sein Kerngeschäft saniert, sondern seine Filialen quasi neu erfunden hat. Für jede einzelne Filiale kann der Kunde im Vorfeld die Verfügbarkeiten des Sortiments abfragen.

Im Store hat er kostenlosen Internetzugang über WLAN und kann über sein Smartphone alle Location-based Services von Ex-Libris nutzen. Dazu gehören Produkte-Zusatzinfos und ein Live-Ticker. Beim Bezahlen erhält der Käufer auf sein Gerät einen digitale Kassenbon sowie auch Coupons gespielt. Zugleich wird er über die Kumulus-Kundenkarte identifiziert und erhält individuelle Produkteempfehlungen am Kassen-Checkout, die mit seinen letzten Warenkorbinhalten abgeglichen werden.

Über das „Digital Signage" wird er darüber hinaus auf neueste Bestseller aufmerksam gemacht, kann Banner- und Trailer-Promotions einsehen und erhält Zugang zum Instore-Radio. Darüber hinaus misst ein Besucherzähler die Frequenz. Das Konzept von Ex-Libris wird jetzt sogar noch von dem Systemanbieter G2G („Good-to-Go") aus Sausalito/USA getoppt. G2G hat eine Master-App entwickelt, die neben den Funktionalitäten von Ex-Libris auch eine mobile Bezahlfunktion sowie eine virtuelle Kundenkarte integriert.

Darüber ermöglicht sie es stationären Händlern, auch offline die Funktionalitäten umsetzen zu können, die Basis für den Amazon-Erfolg waren, nämlich Selection, Recommendations, Reviews, Easy Payment, 1-Time Info Entry sowie Next-Day-/Same-Day-Delivery (Good-to-Go 2016). G2G bietet seine Lösung quasi als „White Label" für stationäre Händler aller Branchen an.

Voraussetzung ist allerdings, dass die stationären Händler bereits einen Online-Shop betreiben, der das gesamte Offline-Sortiment abbildet. Insofern ist ein tragfähiges Multi-Channel-Konzept erst der Einstieg in den Handel der Zukunft, für den der erst noch das stationäre Geschäft neu erfunden werden muss.

Vielen Dank für das Interview!

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