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Agilität in Unternehmen - warum uns Otto lehrt, dass wir das große Bild jenseits der Graswurzel brauchen

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FINANCE
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Sind Themen wie Agilität, New Work und "Digitale" Transformation vor allem ein Graswurzel-Thema? Im Anschluss an den letzten Beitrag des Autors zu New Work (s. hier) wurde kritisch diskutiert, ob bei der Transformation Ganzheitlichkeit und ein großes Bild überhaupt sinnvoll sind oder am Ende im Zeitalter von Graswurzeln und Experimentation nur noch Bottom-Up und evolutionäres Entwickeln angesagt sind.

In diesem Beitrag wird das Beispiel der Otto Group aus dem Buch Agile Unternehmen von Kai Anderson und Jane Uhlig als Basis für eine Klärung vorgestellt (s. hier), wo führende Köpfe jenseits von Spekulationen von ihren eigenen Erfahrungen bei der Transformation ihrer Organisationen berichten.

Mehr denn je sollten wir die Rationalität des Diskurses zurückgewinnen, indem wie frei von Ideologien von Erfahrungen und Reflexionen auch außerhalb der eigenen Kern-Community profitieren. Wenn man diese Fallbeispiele, insbesondere Otto betrachtet, erkennt man, dass die "Graswurzel" und "Netzwerke" nicht unvereinbar mit einem größeren Bild einer Transformation sind, die bei Otto 123 eigene Organisationen "mitnimmt".

Innerhalb einer unternehmerischen Vision sorgen Graswurzel und Netzwerke für die Agilität jenseits unbeweglicher Monolithen und starrer Planung und auch jenseits von Top-Down-Change-Inititiativen. Beides brauchen wir für "Agile Unternehmen".

Der ... Wandel ist ein sehr dynamisch verlaufender Prozess,
in dem es nicht darum geht, wo man steht,
sondern wie schnell man sich weiter bewegen wird
(Rainer Hillebrand im Interview mit Kai Anderson/Jane Uhlig)

Quelle:
Das agile Unternehmen: Wie Organisationen sich neu erfinden Mit vielen Beispielen aus der Praxis bekannter Topmanager, gebundene Ausgabe - 12. November 2015, Kai Anderson, Jane Uhlig

Keine Frage - Herausforderungen wie Digitalisierung, Agilität und New Work sind in überschaubaren Strukturen und Teams einfacher handhabbar als im Kontext einer Transformation, die sich einem größeren Bild (keinem starren Plan) verpflichtet sieht.

Digital Workplaces hier, Flexibilisierung der Arbeit da, ein bisschen Scrummen und Design Thinking in der IT oder auch mal innovativ im Fachbereich, solange der Wandel lokal bleibt oder im schlimmsten Fall als Cargo-Kult nicht die etablierten Geschäftsmodelle, Strukturen und Prozesse bedroht, lassen sich Komplexitäten und vor allem Abwehrmechanismen der Gesamtorganisation noch gut beherrschen.

„Experimentation!" und „Einfach Machen!" sind aber im Worst Case ohne Kontext der Verzicht auf eine unternehmensrelevante Vision, eine ganzheitliche Betrachtung des Wandels (schlimmes Wort, kling nach umfassenden Masterplan!) und sinnvolle Professionalisierung (noch schlimmeres Wort!).

Vielleicht sind sie dann sogar ein Elitenphänomen wie Gunnar Sohn feststellte, über das sich nur wenige freuen können. Das kann gut sein für einige Berater und Anwender und u.U. auch für Entscheider, die so Zukunftsfähigkeit demonstrieren wollen, ist es aber auch gut genug für das Überleben der Gesamtorganisation und vor allem für unsere Ökonomie, die mehr den je den Wandel in der Breite braucht?

Um nicht missverstanden zu werden: Natürlich lässt sich heute kein Big Bang mehr realisieren und im Detail auf 5 Jahre planen - das zu denken ist naiv. „Wandel ist ein sehr dynamisch verlaufender Prozess", so Rainer Hillebrand richtigerweise im Buch „Agile Unternehmen" von Anderson/Uhlig. Und natürlich brauchen wir mehr denn je die Dynamik der Graswurzel und die dezentrale Agilität des Akteurs vor Ort. Aber ohne Orientierung fallen wir im Worst Case in die sogenannte Alice-Falle, die Management-Vordenker Grinsekatze, über die Transformation hinaus thematisiert hat:

Alice: "Was würdest Du mir bitte sagen, wie ich von hier aus weitergehen soll?"
Grinsekatze: "Das hängt zum größten Teil davon ab, wohin Du möchtest"
Alice: "Ach wohin ist mir eigentlich gleich..."
Grinsekatze: "Dann ist es auch egal, wie Du weitergehst."

Die Herausforderung liegt in einer wirklich nachhaltigen Transformation@Scale (in Anlehnung an Digital@Scale von Meffert/Meffert bzw. das Scale der Exponential Organisation von Ismail et al.), einem Wandel, der natürlich Experimentation und Graswurzel-Piloten einschließt, der am Ende aber alle in einem kollaborativen Sinne „abholt", vor allem durch einen gemeinsamen Sinn, eine tragfähige Zukunftsvision jenseits der Allgemeinplätze und ein Roll-In statt Roll-Out, wie es Marc Stoffel von Haufe einst auf dem Talent Management Gipfel formulierte (der Sog holt ab, nicht ein patriarchalisches Management!).

Graswurzel und Unternehmensvision, dezentrale Aktionen und Lernen im Netzwerk sind keine Gegensätze wie gerade der Otto-Case (s. u.) auf eindrucksvolle Weise belegen wird.

Dabei gilt es vor allem auch der neuen Markt- und Kundenorientierung gerecht zu werden, denn mehr und radikaler denn je gilt, was uns Drucker auf den Weg gab:

The purpose of a company is
to create and keep a customer (Peter Drucker)

Drucker - neben der Grinsekatze ein Klassiker als Wegweiser in die Zukunft - mahnt uns bis heute zurecht, dass wir am Ende scheitern können, selbst wenn wir uns intern in der Transformation an vielen Stellen sehr wohlfühlen. Es bleibt immer die Frage: Inwieweit hilft uns unser Bemühen am Ende im neuen Wettbewerb um den Kunden? Wieviele Unternehmen schaffen Transformations-Teams, deren Wirken aber für die Kunden unbemerkt bleibt bzw. keinen wirklichen Wert und Kundennutzen schafft?

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Bild 1: Rainer Hillebrand im Gespräch mit den Buchautoren Kai Anderson / Jane Uhlig
Foto: Laslo Dani

Vor diesem Hintergrund ist das Interview mit Rainer Hillebrand von Otto im Werk von Anderson/Uhlig zu „Agile Unternehmen" eines meiner Highlights des Buchs und steht stellvertretend für andere begeisternde Interviews mit führenden Köpfen wie Matthias Döpfner von Springer, Rüdiger Gruber von der Bahn oder Justus Philipp von Google. Wer die Herausforderungen, Chancen und mögliche Erfolgspfade kennenlernen will, profitiert vielfach von den Erfahrungen dieser Schlüsselakteure.

Otto steht mit Amazon als „Marktbegleiter" aber in einer ganz besonderen Wettbewerbssituation, mehr noch als heute Siemens, Bahn oder selbst Daimler. Otto musste sich noch viel früher aus einer Krise des alten Geschäftsmodells heraus radikal transformieren.

Michael Otto setzte dafür zuletzt 2016 noch einmal auf einen Generationswechsel an der Spitze und mit Rainer Hillebrand bereits 1999 (erstmals Vorstand E-Commerce) auf Vorstandsebene auf einen frühen Pionier der Digitalisierung (damals noch E-Business).

Der Erfolg der Otto Gruppe, der sich heute ikonisch in Leuchttürmen wie About.you, aber auch in hohen "digitalen" Umsätzen manifestiert, zeigt, dass dies eine gute Entscheidung war.

So hat es eine besondere Autorität, was Hillebrand im Werk von Anderson/ Uhlig zur Transformation formuliert, u.a.:

Strategieentwicklung im Sinne von „Ich mache eine Fünfjahresstrategie und schaue mir nach vier Jahren an, wo ich stehe.", die können Sie mittlerweile vergessen. Wir haben zwar eine langfristige Strategie, jedoch sind die Zyklen, in denen wir sie überprüfen, deutlich kürzer geworden.

und zugleich weiter:

Die Vision ist deshalb extrem wichtig, weil sie unserer ganzen Gruppe - vom normalen Mitarbeiter bis zum Gesellschafter - eine übergeordnete Idee von unseren Unternehmenszielen vermittelt.

So hat jeder im Arbeitsalltag das große Ganze im Hinterkopf. Das gibt eine wichtige Orientierung auf dem Weg zum Ziel. Unsere Aufgabe im Management ist es, den Mitarbeitern zu vertrauen und ihnen mehr Freiräume zu geben, ihre Möglichkeiten zur Erreichung der übergeordneten Ziele auszuschöpfen.

Hier zeigt sich idealtypisch das Spannungsfeld aus großem, wenn auch unscharfem langfristig gültigem Bild (kein detaillierter 5-Jahresplan!) - der koordinativ wirkenden Zukunftsvision und der übergeordneten Zielen - und dem agilen Handeln in Freiheit eines jeden Mitarbeiters. Auch an anderer Stelle ist Hillebrand fern von Ideologie, wenn er z.B. über Zentralisierung versus Dezentralisierung in der Netz-Organisation spricht:

„In unserem Unternehmen herrscht eine eher dezentrale Denkhaltung. Wir verlagern extrem viel Verantwortung in die Geschäftsführung unserer Gesellschaften.

Das Netzwerk der Otto-Gruppe wird (dann, Anm. des Autors) von einem Direktionsbereich organisiert, der bis zu 220 Veranstaltungen unterschiedlicher Größenordnungen im Jahr durchführt - von Best-Practice-Clubs bis hin zu Konferenzen, wo alle Vertriebs- und Marketinggeschäftsführer der Otto-Gruppe zusammenkommen, das sogenannte Konzernmarketing-Board.

So schaffen wir eine Kultur des konstruktiven Austauschs, in der wir Niederlagen ebenso sharen wie Golden Nuggets. Diese Art von Netzwerkökonomie wird bei uns intensiv gelebt - live und digital, in dem wir zentral die formale Struktur und die Collaboration-Tools anbieten."

Allein diese Klarstellungen von Hillebrand für sein Unternehmen und ähnliche Botschaften der weiteren erfolgreichen Transformatoren haben für den Autor dieser Rezension den Kauf des Buches schon gerechtfertigt.

Dass Professor Singer als einer der renommiertesten Hirnforscher am Schluss der Interviews dann ein noch größeres Bild aufzeigt und Hillebrand und seine dezentralisierte Netzwerk-Organisation bestätigt, aber auch mit einer weitergehenden Kultur- und Kollaborations-Diskussion über diese Perspektiven hinausweist, hätte man nur schwer besser konstruieren können.

So formuliert Singer für Systeme / Architekturen:

Das Wichtigste ist, dass die Systeme leidlich stabil bleiben. Man muss dafür sorgen, dass diese komplexen Systeme eine Architektur aufweisen, die sie in die Lage versetzt, sich selbst zu stabilisieren und zu reparieren, wie das die Evolution meisterhaft vormacht. ... Ich fürchte nur, dass wir im Augenblick noch nicht das Wissen haben, solche Strukturen wirklich vollkommen zu durchschauen.

Man kann versuchen, Anregungen zu bekommen, zum Beispiel bei der Analyse von Gehirnen oder Bienen- und Ameisenstaaten. Hier handelt es sich um hoch vernetzte Systeme, die erstaunlich stabil sind ... Einige Kriterien kennen wir. Eines ist die verlässliche und unverfälschte Dispersion von Information. Bienen lügen nicht.

Wenn Bienen die besten Futterquellen verheimlichten und das Volk täuschten, um sich selbst zu bereichern, dann würde das Gemeinwesen sofort zusammenbrechen. ... Wir Menschen sind halt leider viel pluripotenter und janusgesichtiger.

Deshalb müssen wir Systemarchitekturen schaffen, die ersteres belohnen und letzteres unattraktiv machen. Unsere normativen Regelwerke tragen dazu bei, aber die Systeme selbst unterstützen oft Gegenteiliges.

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So weit, so gut, so herausfordernd. Man ist bei Singer an Talebs Antifragilität erinnert. Auch wenn Holacracy, Soziokratie & Co zum Teil aktuell den ein oder anderen Rückschlag erleiden, zeichnen sich doch im Buch von Anderson/Uhlig - nicht nur beim Beispiel Otto - doch Umrisse von Zukunfts-Architekturen ab, die Spannungsenden wie agiles Handeln und nachhaltige Visionen, individuelle Freiheit und allgemeine Werte oder auch Dezentralisierung und Vernetzung ausbalancieren. Das macht Hoffnung.

Noch ein Nachsatz zum Buch: Nach so viel Lob, möge eine Kritik erlaubt sein: Die Bescheidenheit der Autoren und die hochkarätigen Interview-Partner haben wahrscheinlich dazu geführt, dass der letzte methodische und reflektierende Teil kürzer ist als er hätte sein sollen.

Gerade Kai Anderson hat mit seinem Ansatz der humanzentrierten Digitalisierung oder vielleicht generischer sogar einer humanzentrierten Transformation einen Rahmen geschaffen, der ideal als Reflexionsbasis für die Transformations-Beispiele geeignet ist. Diesen Rahmen und die Reflexionen dazu prominenter - mehr wünsche ich mir nicht zur zweiten Auflage, vielleicht noch Siemens und Daimler als nachhaltige Erfolgsbeispiele @Scale.

Das wünsche ich nicht nur für mich, sondern für Deutschland 😉!

Lesenswert:

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