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HR-Expertin Constanze Buchheim: "Gerade denjenigen, denen wir unsere Zeit eigentlich widmen sollten schenken wir die wenigste Aufmerksamkeit."

02/08/2017 18:26 CEST | Aktualisiert 02/08/2017 18:26 CEST

Constanze Buchheim ist bereits über zehn Jahre in der digitalen Wirtschaft und Start-up Szene unterwegs. Sie hat bereits die bekanntesten deutschen Startups, unter anderem Spreadshirt, intensiv und erfolgreich als Beraterin begleitet - dabei immer im Fokus: Personal Recruiting und HR. 2009 gründete sie i-potentials, eine Recruiting-Beratung für das digitale Zeitalter, 2013 wurde sie in den Bereit der jungen digitalen Wirtschaft des Bundesministerium für Wirtschaft berufen.

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Tilo Bonow: "Constanze, Warum machst du das eigentlich?"

Constanze Buchheim: "Grundsätzlich dachte ich nie, dass ich in den Bereich HR gehe, weil ich den als recht langweilig im Studium kennengelernt habe. In der Tätigkeit bei Spreadshirt habe ich dann aber erkannt wie strategisch wichtig das Thema Personal ist. Gerade die Köpfe, die in einem Unternehmen sind, entscheiden darüber, ob ein Unternehmen wächst oder nicht. Diesen großen Einfluss, den das Team auf das Wachstum, die Entwicklung und die Potenzialentfaltung hat, finde ich unglaublich spannend. Wir können mit sehr kleinen Hebeln große Wirkungen erzielen und das ist das, was mich jedes Mal wieder begeistert."

Tilo Bonow: "Nun ist es so, dass du dein Wissen nicht nur für dich behältst, sondern zusammen mit deiner Geschäftspartnerin Martina Weiner ein wunderbares Buch, HR Basics für Start-ups geschrieben hast. Ich kann mir vorstellen, dass der eine oder andere Tipp auch für Mittelständler und für große Unternehmen spannend ist. Diese stehen nämlich gerade alle vor einer großen Herausforderung, Hashtag Digitalisierung."

Constanze Buchheim: "So ist es. Letztendlich geht es um das Thema Entrepreneurial HR. Wir haben in Deutschland leider erlebt, dass sich der HR-Bereich zu stark in eine administrative Rolle entwickelt hat und auf die falschen Bereiche Budgets gezogen wurden. Das alles in einem Markt, in dem Recruiting immer schwerer wurde. Denn genau das haben die Unternehmen in den letzten Jahren verlernt. Mit dem Buch versuchen wir zu zeigen, wie man schlanke skalierbare Prozesse aufsetzen kann. Diese sollen dabei helfen die zu gewinnen, die die Zukunft gestalten können. Das ist für Startups genauso wichtig wie für Unternehmen, die dem Innovationsdruck gegenüberstehen."

Tilo Bonow: "Du sprichst davon, dass HR oftmals in eine Admin-Rolle gedrängt wird. Ich finde das andere Extrem ist, wenn dann die Sushi-Bar installiert wird und die Feelgood-Managerin lachend und fröhlich springend Incentives organisiert. Kannst du sagen, wo die Stellschrauben sind, was macht wirklich Sinn und was ist eher PR?"

Constanze Buchheim: "Grundsätzlich alles, was Oberflächenbeschönigung ist, dazu gehören auch viele Feelgood-Manager. Das kann man sich im Grunde genommen im digitalen Zeitalter sparen, denn alles was nicht echt ist fliegt in Zeiten des Internets auf. Soll heißen: Ich brauche eine Führungskultur, die wirklich darauf abzielt den Mitarbeitern zu geben, was ihnen wichtig ist. Was ist das im digitalen Zeitalter? Was ist das bei der sogenannten Generation-Y? Das ist das Thema Lebenszeit-Optimierung. Mache das Beste aus meiner Lebenszeit, nutze mein Potenzial! Das ist eine der Erwartungen. Die zweite Erwartung ist: Behandle mich auf Augenhöhe! Wenn ich das verstanden habe und meine Führungssysteme und -Prinzipien darauf ausrichte, dann ist ein Feelgood-Manager eine logische Konsequenz. Wenn ich aber all das nicht mache und nur einen Feelgood-Manager einstelle um in die Symptombehandlung zu gehen, dann wird das nicht helfen, sondern aufliegen."

Tilo Bonow: "Ob Startup oder Großkonzern, am Ende des Tages hat jeder schon ein paar Tools, Strukturen und Prozesse ausprobiert. Es gibt viele Plattformen, Vermittlungen und Beratungen mit deren Hilfe man Leute rekrutieren kann. Vielleicht kannst du einen Überblick geben: Welchen Dienstleister brauche ich für was? Was macht wirklich Sinn? Gibt es den einen, der alles für mich macht? Oder sollte ich wirklich nur jemanden für ein konkretes Problem suchen? Wie siehst du das?"

Constanze Buchheim: "Das ist eine interessante Frage. Vom Kunden werden grundsätzlich alle Dienstleister in einen Topf geworfen und Headhunter genannt. Tatsächlich ist ein Headhunter aber eigentlich ein Personalberater, der nur für die Besetzung von Schlüsselpositionen arbeitet. Er besetzt in der Regel nicht aus dem Netzwerk. Er bekommt ein Mandat, geht raus auf den Markt und sucht den perfekt passenden Kandidaten, unabhängig davon ob er gerade in Beschäftigung ist oder nicht. Personalvermittler operieren eher auf dem Midlevel und bauen sich Netzwerke auf oder spezialisieren sich auf bestimmte Funktionen, die sich nicht verändern. Zum Beispiel Hays, die sich auf IT oder Michael Page, die sich auf Finance spezialisieren. Diese Funktionen verändern sich nicht, sodass man Netzwerke aufbauen kann und aus diesen im Grunde relativ schnell besetzen kann. Die Junior-Rollen, also die Einsteiger-Rollen, lassen sich nur über Plattformen sinnvoll besetzen. Das heißt, dass man in einem Bereich versucht zu automatisieren, in dem sehr viele Kandidaten vorhanden sind. Wir spezialisieren uns auf das Thema Mitarbeitergewinnung und versuchen Lösungen für alle Ebenen zu generieren. Auf der Schlüsselpositionsebene, der C-Level-Ebene haben wir ein Executive Search Team. Dieses macht seit fünf Jahren nichts anderes als die Top-Positionen über internationale Suchen zu besetzen. Entweder besetzen wir für euch oder wir geben euch Hilfe zur Selbsthilfe, weil Unternehmen im digitalen Zeitalter wieder lernen müssen wie Recruiting funktioniert."

Tilo Bonow: "Würdest du denn sagen, dass der Erfolg eines Unternehmens zu 100 Prozent aus den richtigen Leuten resultiert oder sagst du: Na ja, da gibt es natürlich logischerweise auch andere Rahmenbedingungen. Welche Vorüberlegungen muss ich als Manager überhaupt tun, bevor ich in so einen Recruiting - / Hiring Prozess überhaupt reingehe, um das Beste zu erreichen und um ein Wachstum mit den besten Leuten zu generieren?"

Constanze Buchheim: "Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Grundsätzlich muss man im digitalen Zeitalter erstmal grob wissen, in welchem Geschäftsmodell man operieren will, damit man weiß, welche Erfahrungen man braucht. Wir befinden uns auf dem deutschen Markt de facto in Vollbeschäftigung. Jeder, der potenziell interessant ist, hat einen Job. Also müssen wir ihn aktiv dort, wo er sich aufhält, ansprechen. Wir brauchen demzufolge das Instrument der Direktansprache. Hierfür gehe ich auf LinkedIn, XING und allen anderen Netzwerken auf Kandidaten zu und spreche sie dort an. Das setzt aber voraus, dass ich ganz genau weiß, wen ich suche. Brauchen wir zum Beispiel einen CFO, der ein IPO für ein international agierendes Unternehmen mit drei oder fünf Ebenen begleiten kann, dann hilft uns das natürlich bei der Ansprache. Wenn die Ansage jedoch, so wie sie es häufig vom Startup ist, lautet: Na ja, du weißt schon, einen fitten CFO halt. Dann ist die Ansprache natürlich entsprechend schwer. Das heißt: Natürlich braucht es Strategie. Natürlich braucht es Vorüberlegungen. Aber das sind nicht mehr die gleichen strategischen Ziele, die wir noch vor 20 Jahren hatten."

Tilo Bonow: "Das heißt also, das was in den Medien immer langläufig als Fachkräftemangel betitelt wird, ist eigentlich ein Recruiting Problem?"

Constanze Buchheim: "Aus meiner Sicht ja. Deutsche Unternehmen sind in einem Umfeld groß geworden, in dem es immer mehr Arbeitnehmer als Jobs gab. Daran haben sie sich gewöhnt. In den letzten zehn Jahren hat sich der Markt dramatisch verändert. Wir haben durch die Globalisierung deutlich höhere Anforderungen an den Einzelnen. Wir haben ein demografisches Problem, fehlende digitale Ausbildungen und immer größere Nachfragen, besonders im digitalen Segment. Wir müssten eigentlich fünfmal mehr machen als wir bisher gemacht haben, um die gleichen exzellenten Kandidaten zu gewinnen. In den Unternehmen ist aber das Gegenteil der Fall. Was machen also die Unternehmen? Gewöhnt daran, dass sich der Bewerber bewirbt, schreiben sie eine Stelle aus. Dann wundern sie sich, dass sich niemand bewirbt und rufen den Fachkräftemangel aus. Der erste Schritt ist einmal zu verstehen, dass wir uns eigentlich in einem Markt befinden, der Vertriebler in der Recruiter Funktion braucht. Doch schon dieser Schritt findet nicht statt."

Tilo Bonow: "Also ist eher die Frage, ob ich gute Sales-Leute in meinem HR-Team habe oder nicht?"

Constanze Buchheim: "Richtig. Beziehungsweise habe ich überhaupt verstanden, was Recruiting im digitalen Zeitalter bedeutet? Habe ich überhaupt die richtigen Profile in meinem Team? Ich sag immer ein bisschen böse: Der deutsche Personaler ist geneigt das Mädchen mit Schleife im Haar zu rekrutieren, um den Personalbewerbungsprozess zu administrieren und das ist im Grunde genommen genau das falsche Profil. Wir brauchen in den Recruiter-Funktionen Menschen, die ihr Unternehmen mit Leidenschaft vertreten. Sie müssen es lieben mit der Außenwelt in Kontakt zu treten, selbst auf die Gefahr hin abgewiesen zu werden. Sie dürfen sich nicht davor scheuen den Telefonhörer in die Hand zu nehmen und zu sagen: Du hör mal, lass uns sprechen. Da sind wir weit davon entfernt."

"Wir brauchen Menschen, die ihr Unternehmen mit Leidenschaft vertreten"

Tilo Bonow: "Startups arbeiten gerne mit KPIs. Gibt es da eine gewisse Struktur die für das Recruiting entscheidend ist, oder kann man das auch nach Bauchgefühl machen?"

Constanze Buchheim: "Also wir sind der Meinung, dass man es nicht nach Bauchgefühl machen kann. Wir arbeiten auch extrem KPI orientiert."

Tilo Bonow: "Es ist auch immer die Frage nach der Opportunität. Also stelle ich ein, weil ich gerade jemanden an der Angel habe oder erst dann, wenn ich ihn wirklich brauche und wenn mir gerade Mitarbeiter weglaufen. Wann fange ich da an zu suchen?"

Constanze Buchheim: "Ja. Wir glauben ausnahmslos an KPIs. Denn im heutigen Recruiting ist nicht mehr das Identifizieren und Finden von Kandidaten schwierig, sondern das Konvertieren. Das Überzeugen der Kandidaten, bei denen ich schon erkannt habe, dass sie interessant für mich sind. Das kann man gut über sogenannte Conversion Rates tracken. Man kann sich anschauen: Wen sprechen wir an? Wie viele reagieren? Warum sagen sie ab? und so weiter. Über die Analyse dieser Zahlen kriegt man unglaublich gutes Feedback darüber, was genau im Recruiting Prozess nicht funktioniert. Das Problem in Deutschland ist, dass wir momentan noch keine Tools haben, die das gut abbilden können. Das heißt man muss sich eigentlich eigene Tools bauen, doch das machen die wenigsten. Die zweite Frage die sich stellt ist, wann stelle ich jemanden ein und stelle ich auf Halde ein? Das ist das Thema Generalisten versus Spezialisten, welches ehrlicherweise ein bisschen phasenabhängig. Wenn ich in einer Wachstumsphase bin: Dann ist die Antwort auf die Frage, ob ich jemanden einstelle, der grundsätzlich smart ist, fit ist und zum Unternehmen passt, immer ja. Bin ich aber gerade in einer Phase der Konsolidierung, in der ich mich spezialisieren muss: Ist genau das meistens kontraproduktiv."

Tilo Bonow: "Ich würde mich mal über ein paar Tipps freuen, es geht mir nämlich auch immer so. Ich habe immer Schwierigkeiten damit zu sagen: Mensch, erzählen können sie mir ja viel. Denn wenn man eine Frage stellt wie: "Arbeiten Sie gut im Team?" Dann sagt natürlich jeder: "Ja ich arbeite gut im Team." "Sind Sie immer nett und freundlich?" "Ja, bin ich." Jeder möchte sich natürlich von seiner besten Seite zeigen. Gibt es da ein paar Tricks und Kniffe, mit denen man den Kandidaten auf den Zahn fühlen kann. Etwas womit man ein bisschen tiefer geht, als in der halben Stunde des Vorstellungsgesprächs nur an der Oberfläche zu kratzen. Ich kenne es auch von Startups, dass man Probearbeiten macht. Man lässt die Kandidaten mal einen Tag kommen und guckt ob die Chemie stimmt und so weiter. Das ist sicherlich alles möglich, aber im Interview denke ich mir manchmal schon: Da muss es doch ein paar solcher Fragen geben. Und ich meine jetzt nicht Fragen, wie Google sie manchmal stellt, beispielsweise "Wie viele Straßenlaternen gibt es in Hongkong?", um zu gucken, wie die Leute drauf sind und reagieren. Gibt es da was, dass du aus dem Nähkästchen plaudern kannst?"

Constanze Buchheim: "Ich habe zwei Tipps. Der erste Tipp ist: Eine allgemeine Gesprächsatmosphäre herzustellen, die möglichst auch authentisch von deiner Seite aus ist. Wenn du angespannt, nicht authentisch, nicht ehrlich bist, wird das dein Gegenüber auch nicht sein. Der zweite Tipp ist: Immer offene W-Fragen stellen. Beispielsweise nicht "Sind Sie teamfähig?", sondern "Wo haben Sie Ihre Teamfähigkeit schon besonders gezeigt?". Was ich ansonsten noch sagen kann ist, dass gerade in Deutschland ein Bereich immer überbetont wird, nämlich immer der fachliche. Man geht im Grunde immer zu stark auf die Kompetenzen und versucht diese abzufragen. Das ist deswegen problematisch, weil man zwar auf Basis von Kompetenzen und Fähigkeiten einstellt, aber aufgrund von Persönlichkeit und Werte-Clashs entlässt. Deswegen ist unsere Philosophie, im Interview immer sicherzustellen, dass man fachliche Fragen stellt. Aber eben auch die Persönlichkeit untersucht und Werte hinterfragt."

Tilo Bonow: "Hire for character and train for skills."

Constanze Buchheim: "Genau."

Tilo Bonow: "Gerade die Deutschen neigen immer sehr dazu zu fragen: 'Kannst du das und wie gut bist du da drin?'."

Constanze Buchheim: "Und da kommen wir nochmal genau zu dem Punkt: Erwartungen von Mitarbeitern im digitalen Zeitalter. Sie erwarten Freiraum und eine ergebnisorientierte Führung. Sie erwarten im Grunde genommen, dass jemand sagt: 'Wir wollen am soundsovielten dort und dort sein. Finde den Weg dahin, finde eine Lösung. Ich begleite dich, aber ich vertraue dir.' Fakt ist, dass das eine Grunderwartung von i-potentials ist und dass wir Mitarbeiter rekrutieren, denen wir vertrauen. Vertrauen entscheidet sich dramatisch in den Werten, denn ich würde dir nur vertrauen und Freiraum geben, wenn ich glaube, dass du nach den gleichen Prinzipien entscheidest wie ich."

Tilo Bonow: "Da ist wieder Chemie im Spiel."

Constanze Buchheim: "Ja das ist das, was als Chemie bezeichnet wird. Wir fragen den Kunden dann häufig in unseren Briefings: "Was müsste jemand mitbringen, damit du ihn sechs Wochen alleine lassen würdest?" Und dann haben wir auf der anderen Seite meistens zwei Minuten Pause, weil sie darüber noch nie nachgedacht haben. So kommen meistens ganz andere Aspekte ins Briefing rein als wir vorher in der Stellenbeschreibung hatten. Ich glaube das ist der große Unterschied der Digitalwirtschaft zu der Old Economy. In der Old Economy wird rekrutiert, wer fachlich die Stelle besetzen kann. Es wird ignoriert wie derjenige ist, wie er entscheidet und dann wird eben auch nicht vertraut. Wir glauben tatsächlich, dass über das Recruiting, welches gleichermaßen dieses Fachliche, Persönliche und Werte integriert, überhaupt erst eine vertrauensvolle Führung möglich wird."

Tilo Bonow: "Das heißt, der Familienbetrieb der Schwäbischen Alb hat die Chance einen Berliner Online-Marketing Hipster zu rekrutieren, diesen glücklich und auch über Jahre hinweg zu beschäftigen. Du sagst, das ist bei richtiger prozessualer und persönlicher Herangehensweise durchaus vorstellbar, richtig?"

Constanze Buchheim: "Ja. Absolut. Gerade die Familienunternehmen sind aufgrund ihrer Werteebene hoch spannend. Denn sie haben schon 150 Jahre darüber nachgedacht, was ihre Werte sind. Sie können diese artikulieren, ohne irgendeinen Marketing Bullshit drüber zu legen, was bei sehr großen Unternehmen häufig der Fall ist. Solche Unternehmen sind wirklich interessante Arbeitgeber, weil sie eine sehr familiäre Kultur haben."

Tilo Bonow: "Nun haben wir den Interview-Prozess geschafft. Wir haben uns für den Kandidaten entschieden. Jetzt kommt er und wir sind auch glücklich mit ihm. Doch was kann ich alles dafür tun, dass er sich A) möglichst schnell wohlfühlt, also Stichwort Onboarding, und B) nicht gleich vom nächsten Startup oder anderen Konzern abgeworben wird? Das ist sicherlich gerade in den Großstädten ein Problem, weil das andere Unternehmen vielleicht ein bisschen mehr zahlt oder schöne Augen macht. Das Gras ist woanders bekanntlich auch immer grüner."

Constanze Buchheim: "So ist das. Der Knackpunkt bei dem Thema Bindung ist, dass man nicht aktiv binden kann. Da musste ich selber auch viele Erfahrungen sammeln, bis ich das verstanden habe. Jemand, der gehen möchte, den kann man auch zeitlich nur begrenzt halten. Man sollte sich also auch da wieder bewusst fragen: Wer bin ich? Wer bin ich als Führungskraft? Was macht mein Unternehmen aus? Wer passt zu mir? Und auch da wieder extrem sauber einstellen. Dann brauche ich eben auch nicht den Feelgood-Manager, nicht unbedingt den Kicker und die grünen Äpfel als Symptombehandlung. Ich mach mal ein Beispiel: Für mich ist Eigenverantwortung extrem wichtig. Wenn ich dann eben Mitarbeiter in mein Team hole, die genau so arbeiten wollen und wir in einem absoluten Match sind, uns vertrauen, dann gehen sie auch solange nicht wie sie das Gefühl haben in diesem Unternehmen wachsen zu können."

Tilo Bonow: "Was würdest du zu den Kriterien beim Thema Retention sagen? Beim Halten und Binden von Mitarbeitern gibt es viele Soft-Faktoren, wie die gute alte Feelgood-Managerin, die wir schon erwähnt hatten. Wie wichtig sind heute noch Gen-Y und Millennials, wie wichtig sind die einzelnen Faktoren Geld und Freiheit? Jeder hat da seine eigenen Motivationen. Gibt es da vielleicht eine Möglichkeit, wie der Vorgesetzte rausfinden kann, was seine konkreten Mitarbeiter motiviert? Also so Pauschal-Lösungen, wie jeder kriegt einen grünen Apfel, funktionieren ja nicht. Ganz nach dem Motto: Alle kriegen jetzt eine Gehaltserhöhung und alle kriegen einen Tag mehr Urlaub. Wie findet man dann raus, was die individuellen Bedürfnisse des Einzelnen sind? Das ist ein bisschen so als müsste man denjenigen fangen und fragen: "Was willst du?" Jeder möchte mehr Geld. Jeder möchte mehr Urlaub. Da wird keiner Nein sagen. Ich schätze mich zum Beispiel in der Hinsicht nicht als sonderlich sensibel ein. Mir ist es lieber, wenn jeder klar sagt: "Das will ich!" Aber manchmal gibt es da auch versteckte Wünsche und Bedürfnisse."

Constanze Buchheim: "So ist es. Die wenigsten können es tatsächlich sehr klar benennen. Der Knackpunkt ist die Individualisierung. Wir finden es nur raus, wenn wir tatsächlich auch in individuelle Gespräche mit den Teammitgliedern gehen. Das empfehlen wir immer wieder. Wir schlagen ein bestenfalls wöchentliches Jour fixe mit dem Mitarbeiter vor. Wenn ihr das regelmäßig macht, erkennt ihr einfach das Muster. Dann bemerkt ihr bestimmte Dinge, nach denen derjenige immer wieder fragt. Selbst wenn das bei ihm ein blinder Fleck ist und er es nicht genau benennen kann, irgendwann werdet ihr ein Gespür dafür bekommen was ihm wichtig ist."

"Wir schlagen ein bestenfalls wöchentliches Jour fixe mit dem Mitarbeiter vor"

Tilo Bonow: "Was konkret soll derjenige dann fragen? Geht es dir gut? Fühlst du dich gut? Ist alles in Ordnung bei dir?"

Constanze Buchheim: "Jeder Mitarbeiter von uns hat eine Rolle. Jeder Mitarbeiter von uns hat ein Ziel und wir setzen uns dann einmal kurz zusammen und fragen: Wo stehst du mit Blick auf dein Ziel? Steht dir irgendwas im Weg? Brauchst du an irgendeiner Stelle Input, um selber eine Lösung entwickeln zu können? Alleine darüber zu sprechen ist letztendlich schon ein ganz wichtiges Instrument um gerade die richtig guten A-Player zu binden. Denn wir leben in einer Zeit, in der alles vorhanden ist. Wir leben im Überfluss. Zusätzlich nochmal 10.000 auf jemanden drauf zu schmeißen ist nicht die Lösung. Was ist aber dann die Lösung? Das einzige knappe Gut ist Zeit. Wenn ich als Führungskraft von dem einzig begrenzten Gut Zeit in meine Mitarbeiter investiere, ist das das größte Signal, dass ich geben kann. Doch genau das Gegenteil wird praktiziert. Wenn ein Jour fixe geplant ist, wird der relativ schnell wieder gestrichen. Es heißt dann oft: "Ach wir haben ja nichts zu besprechen.". Wenn Mitarbeiter sehr gut sind, wird dann gesagt: "Ach komm, er braucht mich nicht, läuft auch ohne mich.". Gerade denjenigen, denen wir unsere Zeit eigentlich widmen sollten schenken wir die wenigste Aufmerksamkeit. Das ist eigentlich der wichtigste Aspekt den ich in puncto Führung mitgeben kann."

Tilo Bonow: "Also wenn ich finde, alles ist in Ordnung, dann sollte ich erst recht investieren?"

Constanze Buchheim: "Richtig, das ist der Punkt Lebenszeit."

Tilo Bonow: "Man sollte sich also nicht in Sicherheit wiegen."

Constanze Buchheim: "So ist es. Lebenszeit hat sich zum wichtigsten Gut entwickelt und die eigene Entscheidung über die eigene Lebenszeit ist auch zum wichtigsten Statussymbol geworden. Den Mitarbeitern im Grunde genommen auch die Macht über die eigene Lebenszeit zurückzugeben und damit eben auch an Arbeitszeit- und Arbeitsortmodellen herumzuexperimentieren, ist der wichtigste Hebel. Was nicht bedeutet, dass Geld unwichtig ist. Es wird häufig gesagt: "Geld ist nicht unwichtig, aber ich kann mir mit Geld nicht mehr schlechte Kompromisse kaufen." Das ist der Unterschied."

"Die Lebenszeit hat sich zum wichtigsten Gut entwickelt"

Tilo Bonow: "Könntest du das, was du alles gesagt hast einmal in die drei wichtigsten Tipps zusammenfassen? Was sind wirklich die drei Key-Erkenntnisse, die drei Dinge, die du unseren Zuschauern heute mit auf den Weg geben möchtest?"

Constanze Buchheim: "Also das Wichtigste ist die Funktion HR und insbesondere den Aspekt Recruiting beim Unternehmensaufbau nicht zu unterschätzen. Wer ein Unternehmen gründet, sollte sich diesem Thema von Anfang an fokussiert widmen. Auch wenn es schwer ist und auch wenn es ein hohes Investment ist! Ansonsten fällt es einem später auf die Füße. Der zweite Aspekt ist, sich sehr darüber bewusst zu werden wer man selbst ist. Wie führe ich? Wem vertraue ich? Mit wem will ich arbeiten?"

Tilo Bonow: "Du meinst als Führungskraft?"

Constanze Buchheim: "Ja, als Führungskraft. Das ist wichtig um sehr klar artikulieren, aussuchen und dann eben auch praktizieren zu können. Der dritte Punkt ist, sich im Zweifelsfall eben nicht auf Interviews zu verlassen, sondern einfach in anderen Situationen nochmal mit denjenigen zusammen zu kommen, mit denen man dann zusammenarbeiten möchte. Da sollte man sich auch nicht davor scheuen zu sagen: "Du, das passt nicht. Wir machen an einer anderen Stelle vielleicht nochmal woanders weiter aber hier nicht."

Tilo Bonow: "Constanze, hast du noch einen Tipp für Startups mit kleinen High-Performance IT-Teams mit hohen technischen Anforderungen und sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten?"

Constanze Buchheim: "Für kleine Teams empfehle ich aufgrund der sehr speziellen Anforderungen Empfehlungsnetzwerke für das Recruiting zu nutzen. Sie sollten tatsächlich das eigene Netzwerk ansprechen und in jeder Art und Weise hebeln. Sie sollten die Netzwerke der Mitarbeiter nutzen und das tatsächlich auch forcieren."

Tilo Bonow: "Also Mitarbeiter zu Recruitern machen?"

Constanze Buchheim: "Richtig. Über 75 Prozent aller Stellenbesetzungen laufen über diese Netzwerke. Wenn ich wenig Budget und wenig Bekanntheit habe, sind Beziehungen das absolut effizienteste Instrument für das Recruiting. In den Anfängen habe ich fast keine andere Chance sinnvoll zu rekrutieren. Und in puncto Führung kann ich eigentlich nur den Tipp wiederholen, den wir bereits besprochen haben. Das heißt, wöchentlich, maximal zweiwöchentlich Zeit widmen und die Motive des anderen verstehen."

Tilo Bonow: "Für 10, 15 Minuten oder 1 Stunde?"

Constanze Buchheim: "Also ich würde sagen 30 Minuten braucht man schon."

Tilo Bonow: "Jede Woche?"

Constanze Buchheim: "Ja. Wir machen das jede Woche, weil wir daran glauben, dass das sinnvoll ist. Wenn man merkt, dass man weniger braucht, dann kann man es verkürzen. Aber auf jeden Fall findet es immer statt. Das sollte man einfach mal durchziehen und so Zeit investieren. Wer sich da inhaltlich ein bisschen auseinandersetzen will mit dem Thema Motive, dem kann ich das Reiss-Profil empfehlen. Da gibt es ein gutes Buch dazu: "Führen mit 16 Motiven". Diese 16 Motive zu verstehen, hat mir extrem dabei geholfen in die individuelle Führung zu gehen."

Tilo Bonow: "Constanze, ganz herzlichen Dank. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast. Alles Gute für dich, für dein Unternehmen und für deine berufliche Karriere als Unternehmerin, Investorin und Mentorin, die viele Startups unterstützt."