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Stress und Burnout

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Prioritäten oder Arbeiten am Limit?

Stress und Burnout werden immer stärker zu medialen Dauerbrennern. Der Hintergrund dafür ist auch unter volkswirtschaftlichem Aspekt brisant. In ihrem "Stressreport 2012" kam die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin auf insgesamt 53 Millionen Krankheitstage, die auf psychische Leiden zurückzuführen waren.

Die Ursachen dafür finden sich oft im Arbeitsumfeld, seit 2005 ist die Zahl der Fehltage wegen Burnout oder Erschöpfungsdepressionen um das 18-fache angestiegen. Experten listen als Gründe für das Ausbrennen am Arbeitsplatz verschiedene Faktoren auf.

Zu den Krankmachern gehören demnach neben permanentem Termin- und Leistungsdruck unter anderem Multitasking, sowie die digitale Erreichbarkeit rund um die Uhr.

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Stress und Burnout - Ungleichgewicht zwischen Anforderungen und Ressourcen

Die Psychologin Andrea Lohmann-Haislah, Studienleiterin und Co-Autorin des "Stressreports" hat allerdings einen etwas anderen Blick auf psychisch belastende Arbeit. Mit der Arbeitsbelastung an sich haben Stress und Burnout nur bedingt etwas zu tun.

In der modernen Stressforschung gehe es vielmehr um das Gleichgewicht - oder Ungleichgewicht - von Anforderungen und Ressourcen. Positive Ressourcen am Arbeitsplatz bestehen beispielsweise in genügend Handlungsspielräumen für Arbeitnehmer, sozialer Unterstützung durch Kollegen und eine positive, transparente Kommunikation mit Vorgesetzten.

Arbeitnehmer, bei denen diese Punkte stimmen, leiden auch angesichts hoher Arbeitsanforderungen nur selten unter Stress. Als exemplarisch dafür führt die Stressforscherin Ingenieure sowie Menschen in naturwissenschaftlichen Berufen an.

Der "Stressreport 2012" weist nach, dass hohe Leistungsanforderungen, Termindruck und Multitasking den Alltag gerade dieser Gruppen prägen - gesundheitliche Beschwerden hat die Belastung nur bei einer Minderheit zur Folge.

Problematisch wird es dagegen immer dann, wenn Arbeitnehmer dauerhaft zu einfachen, monotonen Tätigkeiten gezwungen sind und sich nicht autonom, sondern nur als ein "Rädchen im Getriebe" fühlen. Geringe Handlungsspielräume und vergleichsweise wenig Unterstützung führen bei diesen Mitarbeitern auf lange Sicht zu Stresssymptomen und im Extremfall direkt in den Burnout.

Anti-Stress-Trainer, die mit entsprechenden Programmen in den Unternehmen selbst präsent sind, wissen zudem: Stress und ein hohes Burnout-Risiko beruhen nicht primär auf individuellen Einflussgrößen, sondern sind eine Problematik, die ganze Organisationen prägen kann.

Im Ernstfall reagieren ganze Abteilungen auf den objektiven oder gefühlten Druck, ein schlechtes Arbeitsklima oder "Sinnverlust" mit kollektiven Depressionen.

Die Trainerin und Management-Wissenschaftlerin Sylvia Wellensiek spricht in diesem Zusammenhang von einer engen Relation zwischen "persönlicher und organisationaler Fähigkeit", sich nach Belastungsphasen schnell wieder zu erholen. Die Frage ist, welche konkreten Schritte für die Aktivierung entsprechender Ressourcen nötig sind.

Konsequente Priorisierung als Ausweg aus der "Stress- und Burnout-Falle"

Aus unserer Sicht gibt es zwei entscheidende Ursachen für Stress und ein reales Risiko für Burnout: Ein Selbstmanagement, in dem versäumt wird, echte Prioritäten aufzustellen, sowie Führungsfehler, die in die gleiche Richtung gehen - beide Bereiche hängen oft direkt zusammen.

Nach einer Formulierung des Management-Experten Lothar Seiwert lassen wir uns beruflich - und oft auch privat - durch die "Tyrannei der Dringlichkeit" treiben, in welcher die jeweils aktuellste Aufgabe oder Forderung die höchste Priorität besitzt, ohne dass bereits gestellte Aufgaben ihre Relevanz verlieren.

Auf der Ebene des Selbstmanagements ist gerade für Führungskräfte eine konsequente Priorisierung der einzige Ausweg aus der "Stress- und Burnout-Falle": Schreiben Sie zum Einstieg über einen begrenzen Zeitraum ein Protokoll über Ihre Tätigkeiten während eines Arbeitstages - die Liste hilft Ihnen, Ihre persönlichen Zeitdiebe zu erkennen und zu definieren, welche Aufgaben Sie zwingend selbst erledigen müssen, was Mitarbeiter übernehmen können und was für Ihre, sowie die Arbeit Ihres Teams, eigentlich ohne Bedeutung ist.

Im nächsten Schritt geben Sie solche Priorisierungs-Routinen dann auch an Ihre Mitarbeiter weiter. Über die realen Zeitpotentiale Ihres Teams und jedes einzelnen Mitarbeiters, sollten Sie sich zuvor absolut im Klaren sein - und bei einem neuen Briefing auch klar sagen, was dafür gelassen, oder wegen geringerer Relevanz zeitlich verschoben werden kann.

Letztlich ist Zeitmanagement in Unternehmen nicht nur eine individuelle Frage, sondern eine strukturelle Aufgabe - als Vorgesetzter sind Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber in der Pflicht, auch in diesem Bereich unterstützend einzuwirken und entsprechende Lösungen anzubieten.

Falls Sie diese Mitarbeit versäumen und Ihre Mitarbeiter mit konvergierenden Aufgaben und Prioritäten alleingelassen sind, führt dies nicht nur zu permanentem Zeitdruck und Überlastung, sondern auch zu individuellen Prioritätenlisten.

Weggelassen wird in der Regel das, was Sie am längsten nicht mehr als individuelle oder Teamaufgabe angesprochen haben - fatal ist, wenn es dabei um eine wirklich wichtige Komponente für das Erreichen der Abteilungs- und Unternehmensziele geht.

Praxistipps:

  • Sorgen Sie in Ihrem Team/in Ihrem Unternehmen für ein Arbeitsklima, das von kollegialer Kommunikation, Transparenz und Wertschätzung geprägt ist.
  • Geben Sie Ihren Mitarbeitern Raum für eigene Entscheidungen und interessante Aufgaben - das Delegieren, das daraus automatisch folgt, dient übrigens auch Ihrer eigenen zeitlichen und inhaltlichen Entlastung.
  • Praktizieren Sie ein effizientes persönliches Zeitmanagement, inklusive einer durchdachten Priorisierung.
  • Geben Sie für Ihr Team und gegebenenfalls einzelne Mitarbeiter Prioritäten vor - die zeitlichen Ressourcen der Abteilung müssen Sie natürlich kennen.
  • Bei neuen wichtigen Aufgaben müssen andere Tasks gestrichen oder zeitlich verschoben werden.

Dieser Beitrag wurde zuerst auf dieser Website veröffentlicht.

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