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Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens ist eine Kultur des Scheiterns

27/01/2017 09:32 CET | Aktualisiert 28/01/2018 11:12 CET
ullstein bild via Getty Images

Drei Generationen diskutieren über bestehende Unternehmen: Topmanager Thomas Sattelberger und die beiden erfolgreichen Unternehmensgründer Heinrich Scharp und Timo Marks.

Nachdem in den ersten beiden Texten über bestehende und neue Unternehmen gesprochen worden ist und insbesondere Stärken und Schwächen diskutiert worden sind, bespricht dieser Text, wie es Unternehmen schaffen zu wachsen. Außerdem beginnt dieser die Diskussion über eine Definition der Herangehensweisen, um als Unternehmen "neuer Mittelstand" zu werden.

Heinrich Scharp: "Wie können Startups (gut) wachsen?" (unter anderem: Relevanz von sozialen Fähigkeiten)

Thomas Sattelberger: "Indem sich Startups auf ihre Ideale besinnen oder an ihnen festhalten und junge Leute gewinnen, mit denen sie auf dieser Basis zusammenarbeiten! Ich sage immer: 'Trau schau wem!', Ich meine damit, ich suche mir zum Beispiel als Business-Angel nach meinen Kriterien subjektiv aus, mit wem ich zusammenarbeite. Ich muss mir vorstellen können, mich mit jemandem gut verständigen zu können, auch wenn mal Stress entsteht.

Zum Beispiel habe ich jemanden gefördert, der im zweiten Bildungsweg Abitur gemacht hat, hier das Studium abgebrochen hat und in London zu studieren begonnen hat.

Ein Startup, das ich schon länger begleite, entwickelt sich sehr positiv, indem es zwar an seine Grenzen geht, das heißt, diese Organisation hat ein hohes Tempo und erwartete von allen Mitarbeitern sehr viel, aber legt immer wieder reflexive Pausen ein.

Ich fasse zusammen, was Startups tun müssen, um zu wachsen:

Also erstens: Die Besinnung auf Ideale.

Zweitens: Die Betonung von Führung auch als beschützender Funktion im Zusammenklang mit der gesetzlichen Aufgabe der Fürsorge. Hier gibt es auch eine Parallele zu VSs, die ja Business Angel heißen. Und im Begriff 'Angel' steckt ja auch eine Schutzfunktion. Herr Marks, was ist ihre Meinung hierzu?"

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Timo Marks: "Wir haben viele Gespräche geführt, um einen Investor zu finden, der zu uns passt, da wir nicht einen Großteil des Unternehmensanteils abgeben wollten und es war uns wichtig, Zeit zu erhalten, das Unternehmen aufzubauen.

Außerdem sollten diese ähnliche Wertvorstellungen haben, wie beispielsweise ein Produkt mit Sinn aufzubauen. Und dies ist nicht einfach, da klassische Banken meiner Meinung nach erst ein Partner in einer späteren Phase sind und die meisten VC's einem durch den erwarteten ROI gar nicht die Chance geben, Strukturen zu schaffen.

Es macht Sinn dem Investor zu vertrauen und dieser sollte nach Möglichkeit auch dem Gründerteam blind vertrauen und dieses auch in seinem Netzwerk immer wieder nach vorne bringen."

Sattelberger: "Drittens müssen wir heute technische Innovationen und soziale Innovationen immer gleichzeitig denken. Ich halte zwar die Bildung und Gründung in MINT für so wichtig, dass ich das in verschiedenen Initiativen sehr gefördert habe, aber genauso wichtig ist auch der Fortschritt in sozialen Innovationen. Also nicht nur Social Entrepreneurship, sondern auch sozialinnovative DNA in Tec Startups.

Viertens: Gute Bedingungen für Startups schaffen. Das heißt, steuerliche Förderung für Wagniskapital, fünf Jahre keine Steuererklärung zum besseren Liquiditätsmanagement.

Wir brauchen mehr Möglichkeiten, damit Startups Infrastruktur vorfinden. Man will doch mal Freunde treffen, ein Bier trinken, ein bisschen Musik hören. Es entstehen zum Beispiel überall Betahäuser."

Der Spruch 'Ich verliere nie. Entweder ich gewinne, oder ich lerne' von Nelson Mandela ist nicht nur gut, sondern auch richtig.

Marks: "In Betahäusern treffen sich doch nur Startups unter sich, wo es wenig verschiedene Erfahrungen der Generationen gibt, wie es in diesem Gespräch der Fall ist. Macht das Sinn?

Sattelberger: "Warum nicht gezielt in Betahäusern und Co-Working Spaces vermehrt verschiedene Generationen zusammenbringen."

Hr. Scharp: "Herrn Sattelberger ist hier neben der Betonung von Idealen und Werten (mir gefällt sehr der alte Begriff der 'Ideale', denn er zeigt auch das utopische Moment, was der Verfolgung von Werten enthalten ist) noch hinzuzufügen, dass zu einer aktiven Organisationsentwicklung, die immer am besten von innen kommt, auch eine aktive und gute Fehlerkultur gehört: Der Umgang mit Scheitern, auch im Kleinen, muss sich fundamental wandeln.

Die Volatilität bringt eben mit sich, dass mehr probiert werden muss und es somit auch wahrscheinlicher wird zu scheitern. Der Spruch 'Ich verliere nie. Entweder ich gewinne, oder ich lerne' von Nelson Mandela ist nicht nur gut, sondern auch richtig.

Die Suche nach dem 'Schuldigen' produziert Strafen. Und dann ist man der Lösung aber keinen Schritt näher. Ich schlage vor, anstatt den Schuldigen zu suchen, die folgende Frage zu stellen: 'Wer muss was tun, damit der Fehler nicht mehr auftreten kann?'

Das würde zu einer Kultur führen, die sich weiterentwickelt, weil Fehler eine Quelle der Verbesserung sind und dass Führungskräfte und Mitarbeiter wieder Verantwortung übernehmen.

Als Startup hat man ja eine 80%ige Chance nach drei Jahren vom Markt verschwunden zu sein, so die Statistiken. Um zu den 20% der Überlebenden zu gehören, muss man natürlich auch auf Ebene der Entwicklung des Geschäftsmodells sehr flexibel bleiben und nah am Markt sein.

Was richtig schwer, aber unverzichtbar ist: Wenn es der Markt sagt, müssen wir uns von einer liebgewonnenen Idee auch trennen können. Zu Gunsten der besseren Idee."

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Marks: "Sich immer wieder die Frage stellen, ob (tatsächlich) alle Mitarbeiter das Unternehmen mit ihren Aufgaben und ihrer Einstellung weiterbringen. Dies als Organisation mitzubekommen ist wichtig und es sollte dann auch agiert werden.

Ein Unternehmen ist dafür da, Mitarbeitern einen Job zu bieten, um gut leben zu können, aber gleichzeitig muss das Unternehmen am Markt wettbewerbsfähig bleiben. Die richtige Mischung aus den einzelnen Menschen in der Organisation wertzuschätzen und immer wieder Wege zur Generierung von Gewinn zu finden, sind wichtig.

Alle Prozesse sollten darauf ausgerichtet sein, auch wenn es für mich als Mitarbeiter bedeutet, dass es meinen Prozess nicht mehr in der nahen Zukunft geben wird, sondern dass ich mich mit einem anderen anfreunden muss, immer wieder hinterfragt und verbessert zu werden. Diese Haltung unterstützt die Schaffung neuer Geschäftsmodelle."

Versuch der Definition "Neuer Mittelstand"

Einigkeit bestand darüber, dass es für Deutschland entscheidend ist, dass sich die bestehenden und neuen Unternehmen zu (hidden) Champions beziehungsweise dem neuen Mittelstand entwickeln. Mit diesem Artikel gilt es die Diskussion anzustoßen, wie sich dieser auszeichnet und dahingehend folgt ein Versuch der Definition, den es gilt fortzusetzen:

  • Personen, die Unternehmer im Unternehmen werden, sind nur so lange zufrieden, bis sie merken, dass sie keine eigene Ideen und eigene Rahmenbedingungen schaffen können. Dies scheint eine Motivation für Serien-Unternehmer zu sein.

  • Voraussetzungen zur Schaffung eines neuen Mittelstands sind Persönlichkeiten, die sich mit folgenden Themen für ihr Unternehmen auseinandersetzen: Werte, Führung, generationenübergreifendes Denken und Motivation.

  • Exit hat nichts mit Neuem Mittelstand zu tun. Das Unternehmen und auch die Mitarbeiter sollen sich weiterentwickeln.

  • Ich erlebe immer wieder Startups, die sich schon früh mit Konzepten der Kultur- und Organisationsentwicklung beschäftigen, damit skalierbar die Werte gelebt werden können.

  • Diskussion darüber, wie geführt werden soll. Dies ist aber noch nicht typisch für die Startup-Szene.

  • Man sollte viel mehr die sozialen Fähigkeiten eines Intrapreneurs betrachten, d.h. hat er oder sie die Fähigkeit ein Team aufzubauen und die Mitarbeiter zu entwickeln, bzw. zu coachen. Es ist vergleichbar mit Führungskräften, diese sollte nicht nur technische Experten sein, sondern auch führen können.

  • Deshalb ist Flexibilität, oder besser Veränderungsfähigkeit, also die Fähigkeit sich schnell an neue Gegebenheiten anzupassen, ein Schlüssel."

Generationen lernen voneinander

Die einmalige Chance, dass drei Generationen aufeinander getroffen sind, diese gilt es zu nutzen.

Scharp: "Generationen lernen voneinander - Was können die Generation voneinander lernen?"

Marks: "Ich schätze es, mit Erfahrenen zu diskutieren und lerne durch diese Gespräche ab und an mehr, als in den meisten Vorlesungen, die ich besucht habe. Ab und an frage ich auch im Verlauf des Gesprächs bei Leuten nach, die schon Rentner sind, ob sie nicht Lust hätten, bei uns mitzuwirken (zumindest Teilzeit).

Jedoch möchten wir nicht unsere Gehaltsstruktur verwässern, das heißt fortgeschrittenes Alter ist für mich kein Argument für hohes Gehalt. Ich denke, die älteren Generationen können von uns viel zu Themen wie der digitalen Welt lernen und die Wissbegierigkeit von Jüngeren ein wenig wieder übernehmen.

Auch im Alter kann man noch lernen. Ein Angestellter in einem jungen Unternehmen muss übrigens nicht mit übermäßig mehr an Überstunden rechnen, als in anderen Strukturen in denen motivierte Mitarbeiter aufeinander treffen.

Scharp: "Profitieren können wir immer vom Dialog mit 'dem Anderen' (bewusst doppeldeutig), das ist meist weniger eine Frage des Alters, als eher eine Frage der Einstellung (Glaubenssätze, Mindset, Offenheit etcetera)."

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Sattelberger: "Es ist sehr hilfreich, verschiedene Perspektiven zu beleuchten und zu besprechen. Uns ging es allen Dreien so, dass wir aus dem Gespräch gelernt haben. Generationenabhängig ist zum Beispiel möglicherweise ein Verständnis für Technik. Generationenunabhängig könnte sein: Offenheit, Neugierde und der Wunsch etwas zu lernen."

Marks: "Wir machen uns zum Beispiel darüber Gedanken, wie wir ältere Mitarbeiter in Startup einbinden können. Sei's als Unterstützer/Berater, vielleicht mit nicht ganz so hoher Bezahlung, wie die es gewohnt waren, aber es entsteht doch ein Nutzen für beide Seiten. Insbesondere entsteht der Nutzen, dass es auch verschiedene Teilzeitlösungen gibt."

Sattelberger: "Die erfahrene Generation hat - wenn reflexionsfähig - den Vorteil auf eine Menge Problemlösungen zurückgreifen zu können. Die Frage ist, wie man die Erfahrung nutzt: Sie kann, wenn sie erstarrt ist, im Weg stehen. Aber sie kann eben auch als Schatz genutzt werden.

Wenn wir schon über das Thema sprechen: Welche Vor- und Nachteile der Generationen sehen Sie?"

Scharp: "Bei jungen Mitarbeitern sehe ich folgende Vorteile: Sie sind innovativ (weniger Erfahrungen stehen im Weg) und flexibel (wenig Bindungen, motiviert, neuer Blick auf die Welt). Nachteile sind bei Ihnen die Naivität, Blindheit, Kurzsichtigkeit und Erfolgsfixierung (Geld= Erfolg).

In mittlerem Alter ist der Vorteil: Erfahrungen beim Bewältigen von Komplexität. Nachteile sind hier der ökonomische Status und die Erwartungen, sowie die Bindungen und Inflexibilität.

Bei älteren Mitarbeiter ergeben sich als Vorteile: Erfahrung, eine ruhige Arbeitsweise und der fehlende ökonomische Druck. Als Nachteile sehe ich dagegen: die Erfahrungen, die Notwendigem im Weg stehen, Eingefahrenheit und die Risikoaversion. Mein Fazit ist deshalb: Die Kombination macht's."

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Hr. Marks: "Bei den jungen Mitarbeitern sehe ich als Vorteile: IT ist Bestandteil des Lebens und sie sind weltoffen. Nachteile sind hingegen: Sie haben sehr viele Möglichkeiten und Schwierigkeiten Entscheidungen zu treffen beziehungsweise sich festzulegen.

Bei den Mitarbeitern im mittleren Alter sehe ich diese Vorteile: Sie haben vielfältige Erfahrungen. Als Nachteile zeigen sich mir, dass sie 'mitten' im Leben stehen, daher wenig Flexibilität ausweisen und geringe Risikobereitschaft, leider auch schon negative Erfahrungen und noch nicht den Mut, sich von den kennengelernten Strukturen zu lösen, sowie Abhängigkeit, da bspw. Kredite bezahlt werden müssen.

Bei den Älteren sind die Vorteile: Erfahrungen, Netzwerk, ganzheitliche Denkweise. Nachteile sind: Offenheit für Neues, keinen Druck mehr, etwas zu etablieren, teilweise eine, 'dies war schon immer so'-Haltung, im Sinne von stur und nicht offen für Neues."

Fazit: Junge Leute sollten immer wieder mit Erfahrenen diskutieren und mit diesen zusammenarbeiten. Evtl. kann in diesen Diskussionen mehr gelernt werden als bei Startup-Events. Außerdem wäre es doch klasse, wenn Erfahrene bei jungen Unternehmen mitarbeiten oder einsteigen.

Diese Diskussion soll beziehungsweise muss fortgesetzt werden - bitte kontaktieren Sie und und lassen Sie uns die nächsten Abschnitte gemeinsam gestalten.

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