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Absolventen von Business-Schools erscheinen häufig wie geklont

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Drei Generationen diskutieren über Unternehmensgründung: Topmanager Thomas Sattelberger und die beiden erfolgreichen Unternehmensgründer Heinrich Scharp und Timo Marks.

Die deutsche Unternehmensstruktur zeichnet sich durch den "Mittelstand" aus. Dies ist der Jobmotor und besteht aus Unternehmen, die auf dem Weltmarkt eine starke Position haben. Zusätzlich zu den bestehenden Unternehmen (insbesondere KMU`s) gibt es seit einigen Jahren in Deutschland einen Startup-Trend. Entsteht hier ein neuer Mittelstand?

Es gibt einen Startup-Trend in Deutschland. Das ist ja positiv. Wenn man es richtig macht! Welche Erfahrungen haben Sie mit Ihren Gründungen gemacht?

Sattelberger: Ich habe selbst mehrfach gegründet, ich war Social Entrepreneur, bei der Gründung der ersten Corporate University in Deutschland (Lufthansa School of Business) und der European School for Aeronautical Sales and Marketing in Tulouse beteiligt.

Ich habe erst spät gegründet. In die Initiative Zukunft MINT habe ich inzwischen ungefähr acht Jahre gesteckt. Ich hatte die Vision, dass dieses Land von MINT-Bildung und Maker-Kultur lebt, dass es viel mehr Initiativen geben muss, die dies fördern.

Einerseits: Immer das Ringen um Finanziers für soziale Innovation. Andererseits hat auch immer die Gefahr bestanden, Reputation und Ansehen bei den Geldgebern oder bei Wirtschaftsverbänden zu verlieren, insofern besteht schon moderate Vergleichbarkeit zu Startups.

Scharp: Die Idee der Freiheit beim Gründen hat mich schon immer fasziniert. Natürlich hat die Freiheit auch als Gründer Grenzen, wir wollen ja zum Beispiel gut mit unseren Mitarbeitern arbeiten oder unsere Kunden gut bedienen.

Aber die eigene Idee in die Welt zu setzen, das hat schon was. Und: Im Gegensatz zum Job als Angestellter, kann man bei Fehlschlägen die Schuld bei jemandem suchen, der es auch ändern kann: Bei sich selbst.

Marks: Ich habe einige etablierte Unternehmen kennengelernt, aber bin leider häufig nicht überzeugt worden! Immer wieder durfte ich für KMU's und Konzerne arbeiten und stellte immer wieder fest, dass selten eine Unternehmenskultur, die alle Mitarbeiter einbindet, vorzufinden war und selten eine langfristige Denke, welche einerseits für neue Innovationen sorgt und anderseits bestehendes verbessert vorhanden war.

Leider mache ich immer wieder die Erfahrungen, dass dies in zu wenigen Unternehmen vorzufinden ist und dahingehend ist es uns wichtig, bei den Schuhleistern Energie in langfristige Rahmenbedingungen zu stecken.

Sattelberger: Zum Thema Startup heute: Für mich ist ein Startup übrigens keines, wenn es nur zum Exit gegründet wird. Ein Unternehmer, und damit neuer Mittelstand, ist jemand, der auch ein Unternehmen mit Werten und Kultur schaffen möchte. Das Unternehmen und auch die Mitarbeiter sollen sich weiterentwickeln. Absolventen von Business-Schools erscheinen häufig wie geklont. Sie sagen ähnliche Dinge, die sich toll anhören, aber man hat sie schon tausendmal gehört.

Marks: Ich finde es wichtig, dass zumindest einer der Gründer Erfahrungen in einem bestehenden Unternehmen gesammelt hat. Es gibt viele Themen, die in den ersten Jahren der Gründung unwichtig erscheinen, aber langfristig dem Unternehmen Schaden zufügen können, beziehungsweise, die in der Zukunft viel Energie kosten werden, diese zu ändern.

Beispiele sind Themen, wie die Gesundheit oder das Wohlbefinden der Mitarbeiter, ein funktionierender Verbesserungsprozess, ein Netzwerk mit Profis (zum Beispiel Juristen). Auch einmal verstanden zu haben, dass es wichtig ist, schon heute an Altersvorsorge zu denken, ist vielleicht nicht unbedingt typisch, wenn man nicht vorher in Konzernen sehr gute Angebote kennengelernt hatte.

Ich habe meine Doktorarbeit zum Umgang mit Widerstandsfähigkeit von Unternehmen geschrieben und war verwundert, wie schlecht Unternehmen mit Krisen umgehen und dadurch nicht ihr langfristiges Überleben sichern."

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Sie beide als Gründer: Was machen Sie anders?

Scharp: Gerade in der Gründungs- und Anfangsphase finde ich es unwichtig, sich über die Anzahl der Mitarbeiter zu definieren: Beispiele sind Turbo-Startups, die schnell 50 oder 100 Mitarbeiter haben, dann aber schnell wieder vom Markt verschwinden (50 oder 100 Leute müssen sich einen neuen Job suchen!) gibt es zur Genüge.

Jason Fried sagt in "Rework": "Hire when it hurts". Das bedeutet, stelle jemanden ein, wenn es gar nicht mehr anders geht. Das sorgt dafür, dass Arbeitsplätze langfristig eine Perspektive haben. Andererseits ist es ab gestern eine Illusion zu glauben, ein Arbeitsplatz sei "sicher". Das gibt es im Grunde nur noch als Beamter beim Staat. Und so sicher ist das auch nicht, der Staat kürzt auch zuweilen.

Marks: Grundlegend ist natürlich "einzigartiges" Know-How und die Motivation, aus diesem Lösungen für Kunden zu entwickeln, wobei versucht wird, die gesamte Wertschöpfungskette zu übernehmen und Kunden eine komplett durchdachte Lösung anzubieten. Das stellt die Basis dar.

Insbesondere sollte man die Motivation nicht unterschätzen, da die Idee zu Beginn das Hobby des Gründerteams wird. Vorhandensein einer langfristigen Denkweise, welche eine Vision, Mission, Strategie und gemeinsame Werte enthält, da dies dazu beiträgt, sich als Unternehmen am Markt, trotz immer wieder "stressiger Situationen", auf Dauer zu etablieren.

Hierzu gehört eine professionelle Arbeitsweise (inklusive klarer Standards) und die Offenheit, die Wünsche der Kunden zu verstehen. Wir wollen mit unserer Mission "100 % Ihr Fuß und 100 % Ihr Stil" mit unseren (Geschäfts-)Kunden im Dialog stehen und immer wieder auf deren Wünsche eingehen. Wir würden uns nie hinstellen und sagen: "Wir haben den perfekten Schuhstil dabei.

Der Kunden sollte uns dies sagen oder, was für ihn der perfekte Schuh ist - wir werden beraten (insbesondere bezogen auf die Passgenauigkeit), aber den Stil bestimmt der Kunde. Um bezüglich des Designs besser zu werden, bestehen schon jetzt Netzwerke zu Designern und Modeschulen.

Mit unserer hierfür entwickelten Strategie haben wir die Rahmenbedingungen geschaffen, um den langen Atem zu beweisen, uns als Nischenplayer auf dem Mode- und Gesundheitsmarkt zu etablieren. Dies wird nur vonstattengehen durch unser "Franchise"-Modell.

Wir werden mit diesen Rahmenbedingungen unser Team sukzessive mit passenden Mitarbeitern erweitern. Hierbei ist uns wichtig, dass diese gegenüber Kunden, trotz vieler Möglichkeiten, keine falschen Versprechungen machen und mit Lieferanten an einer langfristigen Partnerschaft, die auf Vertrauen basiert, arbeiten.

Des Weiteren ist hierfür ein Beirat mit jahrelanger wissenschaftlicher und Managementerfahrung von Nöten. Die Strategie sieht ein gezieltes organisches Wachstum vor.

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Zusammengefasst sind im Moment bei uns die folgenden Themen entscheidend:

1. Visionäre Ideen an verschiedenste Personen (insbesondere das wachsende Team) zu vermitteln und somit in einer Phase mit geringen finanziellen Anreizen zu motivieren oder auch zu coachen.

2. Aufbau von Netzwerken und Verständnis über deren Erwartungen an eine Kooperation.

3. Der Ehrgeiz, kontinuierlich an dem vorhandenen Wissen zu arbeiten, aus Erfahrungen zu lernen und somit eine kontinuierliche Unternehmensentwicklung zu schaffen.

Natürlich bedeutet dies nicht automatisch, dass wir erfolgreich, beziehungsweise erfolgreicher sein werden. Jedoch werden wir zumindest so feststellen, dass wir nicht auf dem richtigen Weg sind und justieren müssen. Die Unternehmensgeschichte von Nokia finde ich in diesem Zusammenhang als Beispiel immer wieder spannend, da Nokia immer wieder justiert hat.

Marks: Jetzt hatten wir über Exit gesprochen und immer wieder über den Unternehmer, der es schafft, eine wertorientierte, kundenorientierte und nachhaltige Organisation zu gewährleisten. Siemens ist ja bekannt dafür, dass es Sparten verkauft, wenn diese nicht mehr unter den Top 3 auf dem Weltmarkt sind. Macht es nicht auch Sinn, dass ein Unternehmer sein Startup verkauft, wenn es wirtschaftlich sinnvoll ist?

Scharp: Zumeist findet das Startup weniger den Exit, eher findet der Exit das Startup.

Sattelberger: Wenn die Unternehmer soweit sind, dies zu erkennen, sind wir auf dem richtigen Weg. Wie schon angesprochen: Das Experimentieren und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und Unternehmer sind entscheidend. Dann sprechen wir wieder über Lernkultur und Fehler erlauben.

Marks: Jetzt mal ehrlich, was reizt am Exit?

Scharp: Es reizt vielleicht den ein oder anderen das vermeintlich schnelle Geld. Aber es reizt eben nicht der Wille, generationsübergreifend zu denken und zu handeln, Werte zu schaffen.

Ein Unternehmen zu gründen, mit dem Exit im Kopf, ist ungefähr so sinnvoll, wie zu heiraten, mit der Scheidung im Kopf. Irgendwie schizophren.

Marks: Ein Unternehmen zu gründen mit dem Ziel, einen Exit durchzuführen, macht für mich keinen Sinn. Natürlich gibt es bei uns auch Folien mit potenziellen Exit-Szenarien - Investoren wollen dies halt sehen.

Aber jeder, der sich mal mit Unternehmensverkauf beschäftigt hat, weiß doch, dass man 'die Braut schön machen kann'. Ein Unternehmen sollte immer bestehen, um mehrere Generationen zu überstehen und es kann Sinn ergeben, dass das gesamte Unternehmen oder Teile verkauft werden, aber dann mit einer ähnlichen Power sich weiterzuentwickeln wie vorher.

Persönlicher Reichtum war nicht das Ziel der Unternehmensgründung. Wir haben alle sehr viel Spaß mit unseren Aufgaben und sind stolz darauf, dass wir hiervon Leben können. Wenn wir verkaufen, dann nur aus dem Grund, dass es tatsächlich einen strategischen Sinn ergibt.

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