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Abgerichtet und eingeordnet. Die GĂ€ngelung junger Manager muss ein Ende haben

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HIERARCHIE
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Jung, bestens ausgebildet, hungrig, voller Ideale und Tatendrang: Generation Y willkommen, heißt es. Von wegen. RealitĂ€t schlĂ€gt Rhetorik. Drei Beispiele aus meinen Netzwerken.

Jan B., Ende 20, Betriebswirt in einem Versicherungskonzern, hat schon im Studium Projekte gestemmt, erstrechtjetzt. Erist kreativ und denkt unternehmerisch. Das Kollegium sieht ihn reif fĂŒr die Beförderung. Nur der ĂŒbernĂ€chste Chef sagt kalt: „Ich sehe ihn dort nicht."

Aus einer Vorstandsvorlage hat er Jan B. ein Thema gestrichen, das angeblich „politisch nicht passte". Doch der Vorstand hakt nach, der junge Mann antwortet ehrlich, man gibt ihm recht. Tja, die ehernen Regeln der Hierarchie verletzt, die Karriere beschĂ€digt. Jan B. sagt tief getroffen:„Ich bin fĂŒr die Sache eingetreten und habe mit meinem Potenzial bezahlt."

Maren F. ist ein brillanterKopf in der Personalabteilung eines MittelstĂ€ndlers. Die junge Frau hat in FachbĂŒchern veröffentlicht, erhĂ€lt externe Auszeichnungen fĂŒr ihre HR-Arbeit. Als sie erkennt, dass ihr Arbeitgeber, ein Hidden Champion, Warnsignale des Wettbewerbs ignoriert, schlĂ€gt sie eine breite Innovationsinitiative vor, um das Unternehmen fĂŒr VerĂ€nderung zusensibilisieren.

Lapidare Antwort des Personalleiters: „Machen Sie das, wofĂŒr wir Sie eingestellt haben." Ohne sachliche Auseinandersetzung wird das Thema abgehĂ€ngt, Maren F. abgebĂŒgelt. Jetzt ist sie offen fĂŒr Stellenangebote.

Dritter Fall: Marc L. arbeitet bei der deutschen Tochter eines US-Konzerns, der jedes Jahr drei bis vier Kulturziele fĂŒr die Mitarbeiter proklamiert. JĂŒngst: Sei mutig! Sei der Allerbeste! Feiere Erfolge!

Der junge Mann hĂ€lt das fĂŒr realitĂ€tsverkleisternd und schreibt dem GeschĂ€ftsfĂŒhrer: „Erstens, warum rĂ€umen wir nicht ehrlich ein, dass die meisten Mitarbeiter nur das sagen, was die GeschĂ€ftsleitung hören will? Zweitens, jede Firma braucht wertgeschĂ€tzte B-Spieler, die gute, solide Arbeit liefern. Drittens, wir feiern heute lieber Fehler der Nachbarabteilung, als selbst besser zu werden."

Das Feedback: Marc L. möge sich ĂŒberlegen, ob er in der Firma richtig aufgehoben sei.

In jedem dieser drei jungen Menschen habe ich eigene Erfahrungen wiedererkannt - nicht nur die beim Triebwerkshersteller MTU, als mir mit Mitte 30 der Vorstandsvorsitzende Hans Dinger die Beförderung stornierte, weil ich scharfe Fragen zur UnternehmensfĂŒhrung gestellt hatte.

Auch als Personalverantwortlicher hatte ich immer wieder damit zu tun, dass junge Menschen in den Hierarchien geschurigelt wurden - frustrierend, damals wie heute. Junge Menschen glĂŒhen fĂŒr eine Sache, bringen Ideen ein. Doch man stutzt ihnen frĂŒh die FlĂŒgel.

„FĂŒge dich", blocken Vorgesetzte ab und nennen es Abstimmungsprozess. So wird das Ringen der Jungen um Stimme, Spielraum und Perspektive nicht erfĂŒllt, weil Überzeugung auf BĂŒropolitik trifft und Sache auf Macht. Hierarchie schlĂ€gt Meritokratie.

SchwĂŒlstige Employer-Branding-Botschaften werden so zu Huren einer verlogenen Unternehmensphilosophie.

STARRE BÜROKRATIEN, wie es Unternehmen oft sind, glauben an die heilige Ordnung. Zu dieser Hierarchie gehören FunktionĂ€re, die das System im Gleichgewicht halten. Nach oben dulden sie keine Dissonanz. Nach unten senden sie Signale der Uniformierung. Links und rechts pflegen sie Konsensrituale des Mittelmaßes.

So funktioniert der Apparat mit seinen Normungs- und Abrichtungsprozessen, aber er entwickelt sich nicht weiter. Und das, obwohl reihenweise GeschĂ€ftsmodelle bedroht sind: Versicherer mĂŒssen ihren Vertrieb qualvoll aufs OnlinegeschĂ€ft ausrichten; deutsche Autokonzerne haben mit Tesla, Toyota und Google zu kĂ€mpfen; die Pharmaindustrie kauft Start-ups, weil die eigene Entwicklung nicht ausreichend innovativ ist; Eon und RWE kĂ€mpfen, den RĂŒcken zur Wand, mit der Energiewende.

Es schreit nach KreativitĂ€t, doch die ist ohne Freiheit nicht möglich. Enge FĂŒhrung ist da nur Gift.

Aber sind große Unternehmen ĂŒberhaupt reformfĂ€hig? Ich sehe drei Stellschrauben:

1. Schleifen Sie die Hauptquartiere und Hierarchien, stĂ€rken Sie kleine, unternehmerische, dezentrale Organisationen, die mittelstĂ€ndischenGeist atmen.Die intern von vielen Seiten bekĂ€mpfte Entwicklung des BMW i3 zeigt, dass sich oft erst auf „exterritorialem GelĂ€nde" Neues entwickelt.

2.Freiheit fĂŒr Talent. NachwuchskrĂ€fte mĂŒssen ihre Ideen hierarchiefrei und direkt bis nach oben tragen dĂŒrfen. MĂ€chtigewissen oft nicht einmal, wie viel Innovation schon im Mittelbau abgewĂŒrgt wird.

3.Wagen Sie eine Kultur, die ungewöhnliche Talente fördert, nicht junge Opportunisten. Google trennt sich dazu konsequent von FĂŒhrungskrĂ€ften mit Mikromanagergehabe.

Nur Mut. Geben Sie den Ungeduldigen und Kreativen eine Stimme.

Dieser Beitrag ist ursprĂŒnglich im manager magazin 1/2015 erschienen.

Thomas Sattelberger auf Twitter folgen:
www.twitter.com/th_sattelberger

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