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Abgerichtet und eingeordnet. Die G├Ąngelung junger Manager muss ein Ende haben

Ver├Âffentlicht: Aktualisiert:
HIERARCHIE
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Jung, bestens ausgebildet, hungrig, voller Ideale und Tatendrang: Generation Y willkommen, hei├čt es. Von wegen. Realit├Ąt schl├Ągt Rhetorik. Drei Beispiele aus meinen Netzwerken.

Jan B., Ende 20, Betriebswirt in einem Versicherungskonzern, hat schon im Studium Projekte gestemmt, erstrechtjetzt. Erist kreativ und denkt unternehmerisch. Das Kollegium sieht ihn reif f├╝r die Bef├Ârderung. Nur der ├╝bern├Ąchste Chef sagt kalt: ÔÇ×Ich sehe ihn dort nicht."

Aus einer Vorstandsvorlage hat er Jan B. ein Thema gestrichen, das angeblich ÔÇ×politisch nicht passte". Doch der Vorstand hakt nach, der junge Mann antwortet ehrlich, man gibt ihm recht. Tja, die ehernen Regeln der Hierarchie verletzt, die Karriere besch├Ądigt. Jan B. sagt tief getroffen:ÔÇ×Ich bin f├╝r die Sache eingetreten und habe mit meinem Potenzial bezahlt."

Maren F. ist ein brillanterKopf in der Personalabteilung eines Mittelst├Ąndlers. Die junge Frau hat in Fachb├╝chern ver├Âffentlicht, erh├Ąlt externe Auszeichnungen f├╝r ihre HR-Arbeit. Als sie erkennt, dass ihr Arbeitgeber, ein Hidden Champion, Warnsignale des Wettbewerbs ignoriert, schl├Ągt sie eine breite Innovationsinitiative vor, um das Unternehmen f├╝r Ver├Ąnderung zusensibilisieren.

Lapidare Antwort des Personalleiters: ÔÇ×Machen Sie das, wof├╝r wir Sie eingestellt haben." Ohne sachliche Auseinandersetzung wird das Thema abgeh├Ąngt, Maren F. abgeb├╝gelt. Jetzt ist sie offen f├╝r Stellenangebote.

Dritter Fall: Marc L. arbeitet bei der deutschen Tochter eines US-Konzerns, der jedes Jahr drei bis vier Kulturziele f├╝r die Mitarbeiter proklamiert. J├╝ngst: Sei mutig! Sei der Allerbeste! Feiere Erfolge!

Der junge Mann h├Ąlt das f├╝r realit├Ątsverkleisternd und schreibt dem Gesch├Ąftsf├╝hrer: ÔÇ×Erstens, warum r├Ąumen wir nicht ehrlich ein, dass die meisten Mitarbeiter nur das sagen, was die Gesch├Ąftsleitung h├Âren will? Zweitens, jede Firma braucht wertgesch├Ątzte B-Spieler, die gute, solide Arbeit liefern. Drittens, wir feiern heute lieber Fehler der Nachbarabteilung, als selbst besser zu werden."

Das Feedback: Marc L. m├Âge sich ├╝berlegen, ob er in der Firma richtig aufgehoben sei.

In jedem dieser drei jungen Menschen habe ich eigene Erfahrungen wiedererkannt - nicht nur die beim Triebwerkshersteller MTU, als mir mit Mitte 30 der Vorstandsvorsitzende Hans Dinger die Bef├Ârderung stornierte, weil ich scharfe Fragen zur Unternehmensf├╝hrung gestellt hatte.

Auch als Personalverantwortlicher hatte ich immer wieder damit zu tun, dass junge Menschen in den Hierarchien geschurigelt wurden - frustrierend, damals wie heute. Junge Menschen gl├╝hen f├╝r eine Sache, bringen Ideen ein. Doch man stutzt ihnen fr├╝h die Fl├╝gel.

ÔÇ×F├╝ge dich", blocken Vorgesetzte ab und nennen es Abstimmungsprozess. So wird das Ringen der Jungen um Stimme, Spielraum und Perspektive nicht erf├╝llt, weil ├ťberzeugung auf B├╝ropolitik trifft und Sache auf Macht. Hierarchie schl├Ągt Meritokratie.

Schw├╝lstige Employer-Branding-Botschaften werden so zu Huren einer verlogenen Unternehmensphilosophie.

STARRE B├ťROKRATIEN, wie es Unternehmen oft sind, glauben an die heilige Ordnung. Zu dieser Hierarchie geh├Âren Funktion├Ąre, die das System im Gleichgewicht halten. Nach oben dulden sie keine Dissonanz. Nach unten senden sie Signale der Uniformierung. Links und rechts pflegen sie Konsensrituale des Mittelma├čes.

So funktioniert der Apparat mit seinen Normungs- und Abrichtungsprozessen, aber er entwickelt sich nicht weiter. Und das, obwohl reihenweise Gesch├Ąftsmodelle bedroht sind: Versicherer m├╝ssen ihren Vertrieb qualvoll aufs Onlinegesch├Ąft ausrichten; deutsche Autokonzerne haben mit Tesla, Toyota und Google zu k├Ąmpfen; die Pharmaindustrie kauft Start-ups, weil die eigene Entwicklung nicht ausreichend innovativ ist; Eon und RWE k├Ąmpfen, den R├╝cken zur Wand, mit der Energiewende.

Es schreit nach Kreativit├Ąt, doch die ist ohne Freiheit nicht m├Âglich. Enge F├╝hrung ist da nur Gift.

Aber sind gro├če Unternehmen ├╝berhaupt reformf├Ąhig? Ich sehe drei Stellschrauben:

1. Schleifen Sie die Hauptquartiere und Hierarchien, st├Ąrken Sie kleine, unternehmerische, dezentrale Organisationen, die mittelst├ĄndischenGeist atmen.Die intern von vielen Seiten bek├Ąmpfte Entwicklung des BMW i3 zeigt, dass sich oft erst auf ÔÇ×exterritorialem Gel├Ąnde" Neues entwickelt.

2.Freiheit f├╝r Talent. Nachwuchskr├Ąfte m├╝ssen ihre Ideen hierarchiefrei und direkt bis nach oben tragen d├╝rfen. M├Ąchtigewissen oft nicht einmal, wie viel Innovation schon im Mittelbau abgew├╝rgt wird.

3.Wagen Sie eine Kultur, die ungew├Âhnliche Talente f├Ârdert, nicht junge Opportunisten. Google trennt sich dazu konsequent von F├╝hrungskr├Ąften mit Mikromanagergehabe.

Nur Mut. Geben Sie den Ungeduldigen und Kreativen eine Stimme.

Dieser Beitrag ist urspr├╝nglich im manager magazin 1/2015 erschienen.

Thomas Sattelberger auf Twitter folgen:
www.twitter.com/th_sattelberger

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