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HR in der Cloud - Vier Blickwinkel ├╝ber eine Revolution im HR Management (Teil 4)

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HR in der Cloud - L├Ąsst sich HR vollst├Ąndig automatisieren?

 

Thomas Eggert: In den ersten 3 Ausgaben haben wir HR in der Cloud aus den Blickwinkeln der L├Âsung, aus Sicht des IT-Bereiches und HR betrachtet. Es ist klar geworden, dass HR Cloud Services gro├če Ver├Ąnderungen mit sich bringen. Nun m├Âchte ich gerne das Thema mit einer provokanten Frage erweitern - Ist f├╝r die Erbringung der heutigen HR Leistungen in Zukunft noch eine Personalabteilung erforderlich?

Das ist in der Tat eine sehr provokante Frage. Wir beobachten seit Jahren die Ver├Ąnderungen in der HR-Welt, im Spannungsfeld zwischen Kostendruck auf HR Services und neuen Anforderungen an Personaler. Diese neuen Anforderungen, wie z.B. neue (Online-) Lernmethoden, Coaching und Mentoring sind jetzt schon entscheidend f├╝r die Flexibilit├Ąt von Mitarbeitern, f├╝r die Mobilit├Ąt und Konnektivit├Ąt im Vordergrund stehen.

Daher ist es sowohl kulturell als auch ├Âkonomisch interessant zu fragen, warum HR Mitarbeiter immer noch stark in Verwaltungsprozesse eingebunden sind, anstatt ihr Potential den genannten Anforderungen zu widmen. Warum sind diese Verwaltungsprozesse nicht weitgehend standardisiert, digitalisiert und automatisiert? Mithilfe der Kopfstandtechnik k├Ânnen wir uns vorstellen, wie es w├Ąre, wenn diese Prozesse in 20 Jahren ohne Beteiligung von HR ablaufen:

Recruiting
  • Wenn F├╝hrungskr├Ąfte ihren Stellenbedarf selbst├Ąndig platzieren k├Ânnen und in kurzer Zeit 5 Kandidaten vorgeschlagen bekommen
  • Wenn Recruiter die Vorauswahl nicht mehr durchf├╝hren m├╝ssen, sondern sich auf das Coaching der F├╝hrungskraft f├╝r das finale Gespr├Ąch konzentrieren k├Ânnen
Training / Coaching
  • Wenn Trainings selbst├Ąndig online vom Mitarbeiter im Rahmen eines limitierten Budgets gebucht werden k├Ânnen
  • Wenn Trainings / Tutorien jederzeit online besucht werden k├Ânnen
  • Wenn Mitarbeiter sich einen Coach ihrer Wahl (intern oder extern) ohne / mit Budget aussuchen k├Ânnen
Development
  • Wenn die F├╝hrungskraft online Potentialeinsch├Ątzungen der Mitarbeiter verwalten kann
  • Wenn der F├╝hrungskraft automatisch ein Peer-Vergleich des Teams zur Verf├╝gung gestellt wird
  • Wenn F├╝hrungskr├Ąfte selbst├Ąndig Nachfolgekandidaten f├╝r Positionen vermerken k├Ânnen
Onboarding
  • Wenn es eine transparente und vollst├Ąndige Online- Onboarding-Checkliste g├Ąbe. Und diese von Mitarbeitern bzw. von Beteiligten ausgef├╝llt werden kann
Exit
  • Wenn der k├╝ndigende Mitarbeiter seine Abschlussdokumente und Zahlungen automatisch bekommt, sobald alle Austrittsinformationen in der Online- Austrittscheckliste abgehakt sind
  • Wenn Bescheinigungen normiert w├Ąren und somit vom Mitarbeiter beantragt und von der F├╝hrungskraft freigegeben werden k├Ânnen
  • Wenn die F├╝hrungskraft selbst├Ąndig ein Zeugnis ausdrucken oder ausdrucken lassen kann und dabei nur zwei Angaben machen muss: Die individuelle Benotung und einige pers├Ânliche individuelle Zeilen
Compensation
  • Wenn die F├╝hrungskraft alle Zahlungsbestandteile gem├Ą├č der Verg├╝tungsregelung selbst vergeben kann. Dies auch f├╝r den j├Ąhrlichen Merit-Prozess bzw. Verg├╝tungsprozess
Time Management
  • Wenn Zeiteingaben der Mitarbeiter und F├╝hrungskr├Ąfte in sich automatisch f├╝llende Zeitkonten abbilden lassen ohne das eine manuelle Nachbearbeitung erforderlich ist
Das klingt sehr greifbar, ist aber wirklich Zukunftsmusik.

Ich denke es ist umsetzbar und ob es 20 Jahre dauert, wage ich zu bezweifeln.

Aus diesen Vorstellungen heraus stellt sich f├╝r den Personaler die Frage, wer ist der erste ÔÇ×Mitarbeiter"-Manager im Unternehmen? Ist es die F├╝hrungskraft oder der Personaler?

Wenn wir uns bekannte Situationen aus dem Profisport anschauen, gibt es unterschiedliche Arbeitsteilungen zwischen Trainer/Coach und Manager. Die unmittelbare Entwicklung der Mitarbeiter ist Aufgabe der F├╝hrungskraft. In wie weit der Personaler diese T├Ątigkeit unterst├╝tzt und als zweiter Coach zur Verf├╝gung steht ist die kritische Frage, die das Management beurteilen und in der HR-Strategie verankern muss.

Und wenn das Management sich dann ausschlie├člich f├╝r die F├╝hrungskraft entscheidet? Ist die Personalabteilung dann obsolet?

Obsolet meines Erachtens auf keinen Fall. Die Personalabteilung h├Ątte aber einen deutlich ver├Ąnderten Auftrag.

Wie sollte dieser Auftrag Ihrer Meinung nach lauten?

Unterst├╝tzung und F├Ârderung der Gesch├Ąftseinheiten als Mediator und Manager der Rahmenbedingungen vielleicht. In jedem Fall g├Ąbe es eine Aufgabenverschiebung von repetitiven Prozessen hin zu Beratungs- und Expertenfunktionen. Z.B. w├Ąre der Bedarf an Coaches f├╝r F├╝hrungskr├Ąfte gro├č, sowie auch die Nachfrage nach Prozess- und Regelungsexperten.

Welche Aufgabenbereiche definieren Sie f├╝r den Personaler der Zukunft?

Block 1: Direkte lokale Unterst├╝tzung des Business
  • Unterst├╝tzung der F├╝hrungskr├Ąfte bei F├Ârderungs- und Kritikgespr├Ąchen mit Mitarbeitern
  • Gespr├Ąche mit Betriebsr├Ąten und F├╝hrungskr├Ąften zu den mitbestimmungspflichtigen Prozessen, wie z.B. Einstellung, Versetzung etc.
  • Coaching der F├╝hrungskr├Ąfte, Trainings anbieten und durchf├╝hren
  • Mediation sowie Vermittlung durch HR als neutrale Person
Block 2: Projektarbeit
  • Durchf├╝hrungen von Reorganisationsma├čnahmen / Aktionen etc.
  • Projekte im Personalbereich
Block 3: Expertenarbeit
  • Erstellung von Policies / Regelungen
  • Aufbau von Experten- KnowHow f├╝r Produkte etc.
Block 4: Gremienarbeit (optional)
  • Teilnahme an Tarifgespr├Ąchen und Vertretung in externen Gremien
Wollen Sie uns damit sagen, dass wir auf keinen Fall auf Personaler verzichten k├Ânnen?

Sicherlich nicht, es sei denn der Begriff ÔÇ×Personaler" erh├Ąlt einen neuen Titel. Es zeigt sich, dass insbesondere kommunikative F├Ąhigkeiten erforderlich sind und dass im Vergleich zu heute der quantitative Bedarf an HR-Kapazit├Ąt abnimmt, daf├╝r die Anforderungen an Qualit├Ąt und Expertise gestiegen sind. Fraglich ist m.E. warum immer noch Personaldirektoren als Arbeitsrechtler wahrgenommen werden und als das ideale Ausbildungsbild immer noch Jurist in Stellenanzeigen angegeben wird.

Wollen wir denn vorrangig Rechte durchsetzen und Prozesse gegen Mitarbeiter f├╝hren?

Im Bereich der gewerblichen Mitarbeiter ist dies zwar h├Ąufiger erforderlich. Dennoch wird der clevere Personalmanager L├Âsungen eher au├čerhalb von Gerichten suchen, um Kosten zu sparen und Prozesse zu beschleunigen. Wir bekommen mit dem Fokus auf Expertise bzw. die genannten Aufgabenbereiche genau die Personaler nach dem unser Business schon l├Ąnger ruft. Dann werden auch Gespr├Ąche auf Augenh├Âhe stattfinden und der Personaler wird als Gestalter wahrgenommen werden.

Das ist ein sch├Ânes Schlusswort. Herr Keuchel, vielen Dank f├╝r den interessanten Einblick zum Thema HR in der Cloud und den spannenden Ausblick in die Zukunft.

 

Peter_KeuchelZur Vita - Peter Keuchel, keuchel consulting

Als Experte f├╝r strategische Beratung verf├╝gt Peter Keuchel ├╝ber weit reichende Erfahrungen der Unternehmensberatungspraxis als Berater auf Gesch├Ąftsleitungsebene, Projektleiter und Change Manager. Dabei profitiert er von seiner langj├Ąhrigen Erfahrung in HR Transformation. Peter Keuchel ber├Ąt internationale Klienten bei der Entwicklung von Business Cases, Prozessoptimierung - speziell in Verbindung mit dem Aufbau von Service Centern. Seine Kompetenz im Projekt- und Risikomanagement zeichnet Ihn ebenso wie sein Personalmanagement-Fachwissen aus.

Der diplomierte Betriebswirt und Informatiker begann seine Karriere bei einem produzierenden Betrieb als System Analytiker. Hier sammelte er erste Erfahrungen als Projekt Manager eines Implementierungsprojekts. 1996 baute er den Bereich ÔÇ×HR Processes and Application" f├╝r Ernst & Young/Capgemini auf. Drei Jahre sp├Ąter ├╝bernahm er die Position als Unit Manager und war f├╝r Delivery und Sales verantwortlich. Zu seinen Kunden geh├Ârten unter anderen Bertelsmann, Deutsche Post AG, Postbank, E.ON und Holcim. In seinen T├Ątigkeitsbereich z├Ąhlte zudem die Service Partnerschaft mit der Firma SAP, die er ausbaute und vorantrieb. 2005 ├╝bernahm Herr Keuchel die Leitung des Strategiebereiches bei Arinso International mit dem Ziel HR Services bei international t├Ątigen Unternehmen zu strukturieren und zu optimieren. Im Jahr 2007 gr├╝ndete er Keuchel Consulting, um seine Erfahrungen mit Ver├Ąnderungen im Personalmanagement zu fokussieren und im Netzwerk von erfahrenen Coaches, Beratern und Interimsmanagern als Dienstleistung anzubieten.