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Organisationsentwicklung im agilen Zeitalter: So geht agile Selbstorganisation nach Prinzipien der Natur

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TEAM WORK
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Selbstorganisation ist ein Riesenthema. So ist Selbstorganisation ein Kern von agilem Management. Doch wie geht Selbstorganisation? Organisationen und die Natur folgen oft ähnlichen Prinzipien - das weiß man spätestens seit Bertalanffys allgemeiner Systemtheorie. Wer sich in der Natur umsieht, erkennt schnell, dass es dabei aber bestimmte Ordnungsprinzipien und Regeln geben muss. Solche intelligenten Ordnungsprinzipien zeigen etwa Flüssigkristalle wie Mizellen. Diese können sich unterschiedlich anordnen - die Art ihrer Orndung ist auf Unternehmen übertragbar.

Die Mizellen-Organisation: Alle schwärmen aus

Die Köpfe der Mizellen stoßen nach außen, man könnte auch sagen, sie verbinden sich mit dem Kunden oder dem Markt. So arbeiten Teams im agilen Projektmanagement. Der Product Owner und das Team holen die Anforderungen des Kunden ein und setzen diese um. Dabei arbeiten sie iterativ, also in einer Art Schleife von zum Beispiel 14 Tagen. Diese Iterationen helfen die Geschwindigkeit des Teams zu messen, die so genannte Velocity. Meist ist dabei erst die dritte Iteration diejenige, die Aussagen über Schnelligkeit zulässt. Hier hat sich das Team eingespielt. In einem solchen Team braucht man klare Rollen. Es muss deutlich sein, wer was macht. Artefakte - also manifestierte agile Werte - sind ebenso hilfreich. Dazu gehört das Taskboard, aber auch das Standup-Meeting und die Retrospektive, also eine strukturierende ex-post-Analyse.

Wann passt das?
Es wird etwas entwickelt, in das alle Expertise einbringen. Es geht nicht um die Realisierung einer genialen Idee von innen, sondern um die Verwirklichung von Anforderungen von auĂźen.

Die inverse Mizelle: Alle kreisen um einen

Es gibt Situationen, in denen es die glasklaren Vorstellungen einer Person braucht, die genau weiß, wie sie etwas umbauen und gestalten möchte, die eine Vision hat. Das ist etwa der Fall, wenn eine Person eine geniale Idee hat. Basisdemokratie oder die klassische Mizellen-Selbstorganisation wären hier völlig falsch. Erst wenn die Aufgabepakte klar sind, kann das Team übernehmen. Es gibt Genies, Visionäre, die meist keine Standard-Persönlichkeit haben. Gleichmacherei würde deren Kreativität töten. Ihnen eine (auch zeitweise und projektbezogene) Sonder-Rolle zuzugestehen, sollte erlaubt sein. Im Selbstverständnis vieler agiler Teams ist die Heldenrolle jedoch verpönt. Apple war unter Steve Jobs so organisiert - er im Zentrum, die anderen schwärmten Drumherum.

Wann passt das?
Bei Innovationen, die von innen kommen sollen. Wenn etwas umgekrempelt und neu aufgebaut werden muss. Dafür ist ein „Genie" nötig, jemand, der es besser kann als die anderen, auch weil er die Persönlichkeitseigenschaften dazu mitbringt - hohe Offenheit, Selbstbewusstsein und Durchsetzungswillen in alle Richtungen. Solche Personen bringen fast immer eine gewisse Portion Narzissmus mit und ecken an. Die Herausforderung in basisdemokratischen Kontexten ist, das auf- und anzunehmen, weil es alle voranbringt. Das heißt auch Abschiednehmen vom Gleichheitsdenken.

Die Offiziers-Mizelle: Alle in eine Reihe

Mizellen können sich auch wie Chapter - Reihe um Reihe, Glied neben Glied - aufstellen, dann sehen sie fast militärisch aus. Diese Form der Selbstorganisation findet ebenfalls in Unternehmen ihre Entsprechung. Bestes Beispiel ist Spotify. Hier sind die Mitarbeiter in Stämmen, Tribes gegliedert. Risiko: In größeren Einheiten verliert sich dadurch der Kontakt untereinander und nach außen. Deshalb empfehlen sich Gilden zum Zusammenschluss Gleichgesinnter zu einem bestimmten Thema und Austausch zu diesem Themenschwerpunkt.

Wann passt das?
Die Offiziers-Mizelle passt, wenn die Organisation groß ist, die Themen gut strukturiert sind und die Teams sich Inhalte- und umsetzungsorientiert aufstellen lassen. Dabei muss die Flexibilität groß genug gehalten werden, dass sich Innovationen nicht verlieren.

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