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Kulturwandel: Wie Sie Ihr Unternehmen verändern

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ENTERPRISE
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Derzeit ist agile Führung in aller Munde. Mitarbeiter sollen sich in Teams selbst organisieren, Verantwortung übernehmen. Führung soll weg vom Command and Order und hin zu einem partnerschaftlichen Verständnis.

Doch wie verändert sich ein Unternehmen, in dem die alten Werte noch aktiv sind? Was kann das Denken so fundamental ändern, dass auch Tausende Mitarbeiter sich künftig in eine andere Richtung von „macht man/macht man nicht" bewegen? Die Antwort ist eindeutig: Nur gelebte, echte, wirkliche Werte, gekoppelt an Eindeutigkeit, Klarheit. Es darf keine Ausnahme geben und null Toleranz für Abweichungen.

Hilft beim Wandel: Das Kulturebenenmodell

Das Kulturebenenmodell von Edgar E. Schein macht durch seine drei Ebenen Artefakte, Werte und Normen sowie Grundannahmen deutlich, wie sich eine solche Veränderung vollziehen kann. Der Charme des Schein-Ansatzes liegt darin, dass er sowohl die psychologische, als auch die strukturell-systemische Seite vereint.

Die Ebene der Artefakte ist besonders interessant: Sie spiegelt die sichtbaren Verhaltensweisen und Manifestationen von Werten. Artefakte finden sich überall, selbst im informellen Dresscode. Dieser offenbar auch Widersprüche. Wenn ein Unternehmen sich jung und dynamisch gibt, die Mitarbeiter aber nicht so aussehen, klafft eine Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

Artefakte spiegeln Normen und Werte

Die Artefakte zeigen das, was eine Ebene tiefer wirklich liegt, nämlich gelebte Werte und Normen. In einer Leistungskultur liegen Werte wie Bessersein und Prozessoptimierung in dieser Ebene, vielleicht aber auch ungeschriebene Details „nur gültig, wenn".

Informelle Werte wirken hier oft noch stärker als formelle. Unter dieser Ebene liegen die Grundannahmen über das Unternehmen. Was ist richtig und falsch? Wie sind die Beziehungen zu Zeit, zu Natur und zum Menschen? Wie interpretiert man die Umwelt?

Kulturwandel über Werte

Edgar E. Schein empfiehlt, bei einem Kulturwandel auf Ebene 2 einzusetzen. Das bedeutet, es geht darum, die Werte und damit verbundene Emotionen umzudeuten. Das kann sowohl auf systemischer als auch auf psychologischer Ebene erfolgen - oft wirkt beides zusammen, geht das eine nicht ohne das andere.

Wenn wir Strukturen ändern, etwa Hierarchieen abschaffen und Afrbeitsräume neu gestalten beeinflussen wir Interaktion durch eine strukturelle Änderung. Wenn wir Menschen darin schulen, Fragen zu stellen statt Antworten zu geben, entwickeln wir sie psychologisch.

Werteänderungen auf Ebene 2 verändern also Grundannahmen und werfen ihre Schatten voraus auf Ebene 1, wandeln also Artefakte. Oft versuchen Unternehmen, Artefakte umzuschreiben. Sie setzen also auf Ebene 1 an. So wie das Unternehmen, dass das lockere Du von oben verordnete. Damit wird eine Art Pseudo-Artefakt eingepflanzt.

Mitarbeiter können das nicht ernst nehmen, weil eine symbolische Handlung die real existierenden Verhältnisse überlagert. Besser wäre gewesen, wenn der Verantwortliche das Du vorgelebt hätte und sein Umfeld langsam ermuntert und überzeugt hätte, es auch zu versuchen.

Kulturwandel lässt sich nicht verordnen

Wandel kann nur bei den Werten ansetzen, er lässt sich nicht verordnen. Praktisch kann das so aussehen: Ein Unternehmen lebte bisher eine rein, individualistische Leistungskultur, Artefakte dieser Kultur waren Räume, Titel, Statussymbole wie Audi und BMW.

Indem sich das Unternehmen dem Gedanken der Kooperation und der Leistung aus dem Wir bzw. der Kooperation öffnet und z.B. Teamentwicklungen und gemeinsame Ideen positiv bewertet, verändert es die Artefakte und auch die Grundannahmen.

Wenn beispielsweise Kooperation künftig im Vordergrund stehen soll, dann passen zur manifestierten Kultur keine deutsche Marken-Autos mehr, die nur den Führungskräften zugängig sind. Zum Wert Kooperation passt viel besser ein Fahrrad-Pool, der jedem zugänglich ist. Stimmigkeit ist beim Kulturwandel ganz zentral. Getreu dem Motto: Erst der Kern, dann die Hülle.

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