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3 Irrtümer im Zusammenspiel von systemischen Denken und Agilität

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Timo hat sich in systemischen Coaching ausbilden lassen. Dabei hat er gelernt, Fragen zu stellen und den Kontext einzubeziehen. Er ist begeistert. Die Ausbildung hat ihn darin bestätigt, dass er keine Ansagen machen und direkten Einfluss nehmen will (soll). So hat die Ausbildung bestärkt, was Timo im Grunde immer schon wusste. Denken verändert hat sie nicht. Timo hört nun legitimiert auf zu führen. Verrückt? Nein, normal. Unter dem Ettikett systemischer Ansätze breitet sich bisweilen Unsinn in Unternehmen aus.

Da mir Timo unter anderem Namen oft begegnet, möchte ich an dieser Stelle Missverständnissen aufräumen, die mir immer wieder im Zusammenhang mit Agilität und Systemtheorie begegnen. Der Grund für das Entstehen ist, dass Theorien oft nicht in der Tiefe erforscht, sondern nur oberflächlich aufgesattelt und dabei vereinfacht werden. Zudem wird als "wahr" angenommen, was nie den Anspruch hat wahr zu sein, weil schon zu den Grundannahmen gehörtt, dass es Wahrheit gar nicht gibt.

1. Man muss nur den Rahmen ändern und alles andere ändert sich mit. Die Wahrheit: Zum Rahmen gehört auch das Bild:

Nicht wenige glauben, man müsse nur den Rahmen bieten und alles würde sich schon von allein gehen. Es reicht jedoch nicht, Menschen Möglichkeiten zu lassen und zu glauben, sie würden sie nutzen. Es existieren kognitive Unterschiede, verschiedene Reifegrade und auch Wissens- und Könnensunterschiede - und nicht zuletzt Gewohnheiten. Mitarbeiter können ganz viel dürfen und sind trotzdem nicht in der Lage, ein marktfähiges Produkt im Team zu entwickeln. Weil sie z.B. gar nicht trennen können zwischen Eigeninteresse und Markt. Oder weil sie das, was sie alles dürfen, nicht betriebswirtschaftlich durchrechnen können und in Folge Bonbons statt Software erfinden.

2. Der Blick auf das System reicht aus. Die Wahrheit: Gesetze von Persönlichkeit und Gruppendynamik gelten weiter.

Systemiker erwecken manchmal den Eindruck, als würden sie Gesetzmäßigkeiten der Persönlichkeit und Gruppendynamik außer Kraft setzen. Beides ist nicht der Fall. Auch wenn das Systemische nur Kommunikation und Interaktionen kennt, heißt das nicht, dass wir entwicklungspsychologisches Wissen und Erkenntnisse aus der Persönlichkeitspsychologie ausblenden müssen. In Unternehmen bestimmt das System die Regeln, aber natürlich bleiben Mitarbeiter Menschen, die unterschiedlich sind. Ein übergeordneten Blick ermöglichen integrale Blickwinkel - oder auch eine interdisziplinäre Betrachtungsweise von Organisations- und Teamphänomenen.

3. Ein System kann sich nur von innen ändern. Die Wahrheit: Einflüsse von außen sind besonders wirksam.

Ein System erhält sich selbst, das lehren völlig richtig die Systemiker. Es tut alles für den Selbsterhalt. Neues muss also dort ansetzen, wo es um Selbsterhalt geht. Die Sicht auf Selbsterhalt kann durch den Blick nach außen verändert werden, dieser Punkt wird oft übersehen. Etwas muss an der Logik eines Systems andocken können, aber ganz besonders wirksam ist die Begegnung mit anderem Denken, das dem Selbsterhalt dient. Denkblockaden können schmelzen, de Denkradius´kann sich weiten. wenn man ihn strapaziert. Das heißt aber nicht, dass Vorstände deutscher Firmen in den Betten des Silicon Valleys turnen müssen. Es reicht nicht, anderes zu sehen, man muss es selbst produzieren können. Modelle wie das der Theorie U oder des tiefen Dialogs sind Denk-Öffner - sie verführen aber auch zum Missbrauch, wenn sie nur ausprobiert werden und nicht gelebt. Man kann Modelle, Ideen, Ansätze so und so praktizieren, über den Nutzen der Dinge sagen sie wenig.

Wer Lernen von Entwicklung unterscheidet, versteht diesen Unterschied in der Qualität. Ich kann Methoden aufgreifen und meine Handlungen darauf basierend legitimieren, ohne etwas in der Tiefe erfahren zu haben. Das erklärt, warum es sein kann, dass viele Ansätze Dinge so sehr missverstanden werden.

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