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Sales Manager sollten diese Aufgaben beherrschen

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Fredmund Malik hat schon vor vielen Jahren seine ausführlichen Schriften zu den Aufgaben wirksamen Managements veröffentlicht. Ich verwende seine Struktur, um die wichtigsten Aufgaben für Sales Manager und andere Führungskräfte im Vertrieb darzustellen.

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© Fotolia/fotogestoeber

Für Ziele sorgen

Das allerwichtigste für jegliche Form von Führung sind klare, erreichbare und realistische Ziele. Das größte Missverständnis im Zusammenhang mit Zielen ist, dass heutzutage vor allem Zielvorgaben an der Tagesordnung sind. Das ist vielleicht die größte Missinterpretation des Prinzips „Management by Objectives", das bereits in den sechziger Jahren erfunden wurde. Denn bei diesem Prinzip kommt es darauf an, die Ziele zu vereinbaren und eben nicht einseitig vorzugeben.

Wir werden uns im dreizehnten und letzten Beitrag dieser Reihe noch mit der Frage von Incentives und variabler Bezahlung beschäftigen. So viel vorab: Variable Bezahlung im Vertrieb ist ein wesentlicher Grund für anhaltenden Misserfolg. Vor allem dann, wenn Märkte einen reifen Zustand erreicht haben, und nicht mehr ungebremst wachsen, aber dazu später mehr.

Wie unterscheidet man gute von weniger guten Zielen? Sind Zahlen alleine ein Ansporn? Ein Ziel, das lediglich aus einer Zahl besteht, beispielsweise soundsoviel Anrufe oder Besuche pro Tag oder Woche, sind wenig anspornend und haben eher den Aspekt von Kontrolle. Die Beschreibung der Anzahl der Anrufe oder Anzahl der Besuche ist lediglich eine Aufgabenbeschreibung.

Ein Ziel ist die vorweggenommene Beschreibung einer Realität, die in der Zukunft liegt. Deshalb lassen sich Ziele am besten mit diesem Halbsatz beginnen: „Es soll erreicht sein, dass ..."

Wenn Sie in Mitarbeitergesprächen darauf achten, dass Ihre Vereinbarungen so beginnen, dann werden Sie schnell erkennen, wie verpflichtend klar die Form der Zielvereinbarung sein kann. Statt soundso viele Anrufe oder Besuche pro Woche vorzugeben, ist es sinnvoller, das Ergebnis zu beschreiben. In diesem Fall wäre das dann beispielsweise eine Anzahl von Neukunden, die man pro Woche oder Monat gewonnen haben will. Oder vielleicht eine bestimmte Anzahl von Aufträgen mit einer bestimmten Umsatzgröße bzw. einem bestimmten Gewinn.

Also statt: „Wir wollen unseren Umsatz steigern" ist es vielleicht sinnvoll ein Ziel so zu formulieren, dass man sagt: „es soll erreicht sein, dass ein Umsatz in Höhe von X bei einer Marge von mindestens Y Prozent erreicht wurde und dabei ein Neukundenanteil von Z% erreicht wurde."

Bei so formulierten Zielen kommen Mitarbeiter mit hohem Reifegrad alleine zurecht. Lediglich bei Mitarbeitern mit niedrigem Reifegrad sollte man jetzt noch genauer vereinbaren, wie eine Zielerreichung am besten realisiert werden kann.

Gut formulierte Ziele können für den Vertriebsleiter die Autopiloten für den Erfolg des Unternehmens sein.

Arbeit organisieren

Eine weitere wesentliche Aufgabe des Managements ist es, dafür zu sorgen, die Arbeit sinnvoll zu organisieren. Dabei kommt es darauf an, dass die Arbeitskraft der Mitarbeiter so organisiert wird, dass keine unnötigen Wartezeiten oder zeitraubenden Tätigkeiten dem Ergebnis im Wege stehen.

Im Alltag bedeutet das, dass Informations-Werkzeuge von Verkäufern optimal genutzt werden. Im Vertrieb sind die wichtigsten Werkzeuge Telefon, CRM-System und Kalender. Noch bis vor kurzem, war die Auswahl solcher Werkzeuge eine sehr schwierige, komplexe und weitreichende Entscheidung.

Meist waren CRM Systeme in irgendeiner Weise an die zentrale Unternehmens-IT angebunden. Heutzutage ist diese Auswahl wegen der sogenannten „cloud" wesentlich einfacher. Unternehmensbereiche oder sogar einzelne Abteilungen können für ihre konkreten Anforderungen kleine, auf die besonderen Bedürfnisse abgestimmten CRM Systeme aus der „cloud" schnell nutzbar machen. Das klappt sogar für temporäre Projekte schnell und unkompliziert.

Deshalb gibt es in unserer Zeit keine Ausrede mehr, wenn grundlegende Daten, Berichte, Forecasts, Adressen, Telefonnummern, E-Mails, Briefe und weitere Informationen nicht sofort und für alle Beteiligten zugängig sind. Werkzeuge aus den neunziger Jahren haben in Vertriebsorganisation, die aus mehreren Verkäufern bestehen, heute keinen Platz mehr. Ein Verkaufsleiter, der nach wie vor zulässt, dass unternehmenskritische Daten ausschließlich in den persönlichen Notizbüchern der Verkäufer gespeichert sind, muss sich in der heutigen Zeit schon fast den Vorwurf der Sabotage gefallen lassen.

Organisieren Sie die Abläufe im Vertrieb so, dass der Vertrieb damit gute Ergebnisse erzielen kann. Rücksichtnahme auf die IT-Abteilung oder andere Organisationseinheiten im Unternehmen sind nicht mehr zeitgemäß.

Entscheiden

Die dritte wesentliche Aufgabe des Managements ist es, Entscheidungen zu treffen. Weil diese Tätigkeit immer damit verbunden ist, sich von anderen Alternativen zu trennen, ist dies für die meisten Menschen grundsätzlich unangenehm. Jede Entscheidung bedeutet, dass man sich von anderen Alternativen verabschiedet. Dabei liegt es in der Natur der Sache, dass man ein gewisses Risiko eingeht, weil man in der Regel nicht wissen kann, welche Alternative tatsächlich die beste sein wird.

Es ist davon auszugehen, dass jede Entscheidung auch Widerspruch hervorrufen wird. Daher tendieren einige Führungskräfte dazu, Entscheidungen aufzuschieben bis sie unvermeidlich werden, oder sich anderweitig abzusichern. Damit verbundene Wartezeiten verursachen jedoch in der Regel einen großen Nachteil. „Cost of Waiting" ist in der Regel bei fast allen Entscheidungen teurer als die Differenz der Kosten zwischen den besten zwei Alternativen. Es ist also betriebswirtschaftlicher Unsinn, derart viel Erlös durch Warten zu verschenken, wenn die potenzielle Einsparung bei der Investitionssumme wesentlich geringer ist.

Ein beherztes Entscheiden ist fast immer besser als Warten, denn die unangenehme Ausgangssituation, die eine Entscheidung nötig macht, wird durch das Warten in der Regel nicht besser.

Kontrollieren

Als vierte wesentliche Aufgabe des Managements nennt Malik das Kontrollieren. Damit ist gemeint, dass Arbeitsergebnisse, die in Form von Zielvereinbarungen festgelegt wurden, auch tatsächlich kontrolliert werden. Dabei möchte ich die folgenden zusätzlichen Regeln hinzufügen:

  • keine Kontrolle ohne Zielvereinbarung
  • keine Zielvereinbarung ohne Kontrolle
  • keine Zielerreichung ohne Anerkennung
  • keine Zielabweichung ohne Konsequenz

Dadurch wird klar, dass Kontrolle nur im Zusammenhang mit vorausgegangenen Zielvereinbarungen sinnvoll und ratsam ist. Die Form der Kontrolle sollte je nach Reifegrad angepasst werden. Je höher der Reifegrad, desto mehr kann Kontrolle an den Mitarbeiter delegiert werden. Bei geringem Reifegrad muss die Führungskraft selbst kontrollieren. Bei sehr hohem Reifegrad ist das nicht ratsam. Dort sind sehr seltene Kontrollen angebracht und ansonsten das Verlassen auf Berichte des Mitarbeiters. Bei den beiden mittleren Reifegraden sollte man weniger kontrollieren als bei einem sehr geringen Reifegrad und auch die Form und Häufigkeit der Kontrolle mit dem Mitarbeiter vereinbaren.

Außerdem ist es wichtig, dass bei jeder Form der Zielabweichung eine Konsequenz gezogen werden sollte. Auf jeden Fall muss eine Analyse stattfinden. Erst wenn klar ist, warum das Resultat nicht dem Plan entspricht, kann eine sinnvolle Entscheidung getroffen werden. Wenn also beispielsweise wenig Umsatz das Resultat ist, sollte der Vertriebsleiter gemeinsam mit dem Mitarbeiter herausfinden, woran es liegt, dass der Umsatz niedriger als vereinbart ausgefallen ist.

Fehlen Aktivitäten zur Erreichung des Ziels, dann lohnt es sich neue Verhaltensweisen mit dem Mitarbeiter zu vereinbaren. Möglicherweise könnte es aber auch an anderen, zum Beispiel äußeren Einflüssen, oder an der Systematik des eigenen Unternehmens liegen, die eine Zielerreichung unmöglich macht. Es könnte jedoch auch an schlechter Arbeit bei der Planung liegen.

Ähnliches gilt auch bei einer Übererfüllung. Auch hier sollte die Führungskraft im Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter genau herausfinden ob es aufgrund von besonderer Leistung, äußeren Einflüssen oder sonstigen zufällig eingetretenen Effekten zu einer deutlichen Übererfüllung kam.

Kontrolle von Ergebnissen und das daraus notwendige Ableiten von zukünftigen Zielen und Maßnahmen sind vielleicht die allerwichtigsten Aufgaben, die nicht delegiert werden können.

Menschen entwickeln

Arbeit als Führungskraft bedeutet in erster Linie, andere erfolgreich zu machen. Dazu gehört es, junge Potenziale der eigenen Mitarbeiter im Auge zu behalten und ständig daran zu arbeiten, dass sich die Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern im Sinne des Unternehmens weiterentwickeln.

Manager im Vertrieb sind in der Lage, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter ständig zu verbessern. Fördern durch fordern und eine Kombination aus Anerkennung für erbrachte Ergebnisse und der ständigen Forderung nach persönlicher Weiterentwicklung. Stillstand ist der Garant für die bevorstehende Bedeutungslosigkeit.

Unser Schwerpunkt Vertriebstraining hat bereits in vierzehn Folgen verschiedene Aspekte der Weiterentwicklung im Vertrieb offenbart. Sie können sich gerne bedienen und alle Beiträge und die zugehörigen Arbeitsblätter herunterladen.

Fünf Aufgaben für erfolgreiche Sales Manager

Wenn Sie neben den bereits ausführlich besprochenen Prinzipien erfolgreicher Führung im Vertrieb auch die Werkzeuge wirksamer Vertriebsleiter beherrschen, wird es Ihnen leicht fallen, die Aufgaben erfolgreicher Sales Manager zu erfüllen.

Gerne laden Sie sich dazu die Checkliste zu diesem Beitrag herunter, damit Sie künftig bei allen passenden Gelegenheiten alle relevanten Aufgaben im Überblick behalten.