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Closing und Abschluss richtig anpacken und gewinnen

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Das Angebot liegt auf dem Tisch. Alles ist ausführlich besprochen. Alle Fragen sind geklärt. Der Nutzen liegt auf der Hand. Der Preis ist verhandelt. Jetzt fehlt nur noch die Zustimmung Ihres Kunden. Aber stattdessen zaudert er. Die Entscheidung ist möglich und dennoch bleibt sie aus. Kennen Sie solche Situationen? Dieser Beitrag beschäftig sich damit, die Hürden bei der Entscheidung zu finden und diese zu überbrücken.

Wir leben in einer Welt des Überangebotes. Das wirkt sich auch auf die Investitionsentscheidungen unserer Kunden aus. Erfolgskonzepte aus der Zeit der Mangelgesellschaft müssen jetzt auf der Müllhalde der Wirtschaftsgeschichte entsorgt werden.

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© Fotolia/ty

Always be Closing

Vielleicht kennen Sie das Zitat "Always be closing" aus dem Film "Glengarry Glen Ross". Falls nicht, empfehle ich diesen Film allen Verkäufern. Sie erwartet eine grandiose Star-Besetzug und einer der wenigen gehaltvollen Filme über Verkäufer und das Verkaufen. Es war der alte Schlachtruf der 80er Jahre. Abschlusstechniken aus der Werkzeugkiste der Manipulation waren damals modern - und funktionieren heute nicht mehr.

Heute dürfen Verkäufer Entscheidungsmanager für ihre Kunden sein. Ähnlich wie ein Geburtshelfer sorgen sie dafür, dass eine Entscheidung fällt, sobald sie reif ist - Nicht zu früh und nicht zu spät. Wie bei einer Geburt ist es in der zwölften Woche auf jeden Fall zu früh, auch wenn man sich das Kind noch so sehr wünscht. Und spätestens nach der 41. Woche sollte man nicht mehr länger warten, um die Geburt einzuleiten.

Rationale Entscheidungen beim Closing berücksichtigen

Eine Entscheidung für eine Investition kann unter rationalen Gesichtspunkten nur dann getroffen werden, wenn sie mehr einbringt als die Investitionssumme hoch ist. Das muss so sein, weil man sonst besser sein Geld behält. Oft muss der erhoffte Erlös, der ja erst in der Zukunft erzielt wird, die aufzubringende Investitionssumme um ein Vielfaches übersteigen, damit Unternehmer sich darauf einlassen. Dabei gilt ein ähnliches Prinzip wie bei Geldanlagen: Je größer die Sicherheit, desto kleiner die Zinsen. Ihr Guthaben auf einem sicheren Sparbuch wird mit weit weniger als einem Prozent verzinst. Riskante Anleihen können dagegen sogar mehr als 10% versprechen - allerdings müssen Sie auch einkalkulieren, dass Sie überhaupt nichts mehr zurückbekommen könnten.

Eines ist klar: Die Zukunft können wir nicht sicher vorhersagen. Insofern ist jede Risikoeinschätzung auch immer auf die Erfahrungen der Vergangenheit gestützt. Und diese Einschätzung ist in hohem Maße individuell. Schließlich gibt es sowohl Sparbuch-Anleger als auch risikobewusste Investoren, die den Totalverlust riskieren. Allerdings geht auch der risikobewusste Anleger nicht davon aus, dass es schief gehen wird, denn sonst würde auch er nicht investieren. Er schätzt nur seine individuelle Gefahr anders ein als der Sparer.

Closing bedeutet mit der Unsicherheit des Kunden umzugehen

Wir könnten also daraus ableiten, dass wir Entscheidungen für Investitionen begünstigen können, wenn die Risiko-Bewertung des Entscheiders sinkt und seine Gewinnerwartung steigt. In dieser Episode werden wir uns näher mit zwei Werkzeugen beschäftigen, die genau auf diese beiden Effekte einwirken. Zum einen ist das der Evaluationsplan, der das Risiko senkt und zum anderen die Investitionsrechnung, die den erhofften Ertrag plastisch sichtbar macht.

I. Der Evaluationsplan

Vielleicht kennen Sie diesen Effekt: Sie haben sich vorgenommen, etwas in Ihrem Leben zu ändern. Vielleicht Ihre Ernährung umzustellen, regelmäßig Sport zu treiben oder die Großtante einmal pro Woche anzurufen. Irgendwie können Sie sich jedoch nicht aufraffen. Im Prinzip sind Sie dafür und andererseits haben Sie Angst davor, dass es nur ein Strohfeuer wird und Sie ohnehin gleich wieder damit aufhören werden. Deshalb fangen Sie gar nicht erst an. Das ist zwar nicht besonders rational, aber so sind wir Menschen eben.

Die Psychologie hat eine Hilfestellung für uns parat: Wenn wir Entscheidungen nur vorläufig treffen, fallen Sie uns oft leichter. Wenn Sie sich vornehmen, die nächsten zwei Wochen probeweise an drei Tagen für 30 Minuten zu joggen und danach zu entscheiden, ob das für Sie eine gute Angewohnheit ist, fällt das leichter. Zumindest viel leichter, als wenn Sie sich jetzt entschließen wollten, ab jetzt und für immer dreimal die Woche zu Laufen. Das ist zwar nicht logisch, weil Sie ja auch im zweiten Fall jederzeit wieder damit aufhören könnten, aber wenn das explizit berücksichtigt wird, fällt die Entscheidung viel leichter.

Kleine Entscheidungen bringen uns auf den Weg

Wie können wir das für unsere Beziehungen zu Geschäftskunden nutzen? Vielleicht in dem wir diesen Effekt der Vorläufigkeit nachahmen. Indem wir die Entscheidung zwar in Bezug zu einem großen Nutzen stellen, das damit verbundene Risiko jedoch reduzieren, indem wir Ausstiegs-Klauseln einbauen.

Nehmen wir einen konkreten Fall. Sagen wir es geht um die Anschaffung von Tablet-Computern für die rund 200 Mitarbeiter des Außendienstes. Damit sollen künftig Bestellungen direkt beim Kunden erfasst werden um die Verfügbarkeit zu garantieren und ggf. Ersatzartikel vorzuschlagen. Außerdem sollen verschiedene andere Möglichkeiten genutzt werden, um die Arbeit des Außendienstes zu erleichtern und effektiver zu gestalten. Der Anbieter ist ein Systemhaus, das auf diese Art von Projekten spezialisiert ist.

Entscheidungsschritte vorbereiten

Es ist anzunehmen, dass ähnliche Projekte bereits mehrfach von diesem Systemhaus umgesetzt wurden. Allerdings werden diese Projekte wohl durchaus unterschiedliche Volumina und Leistungspakete darstellen. Und dennoch sind sie vermutlich von der Struktur her identisch.

Beim Evaluationsplan geht es darum, dem komplexen Entscheidungsverlauf eine Struktur zu geben, die Sicherheit ausstrahlt und die Ausstiegsmöglichkeiten bietet, falls sich eine Fehlentwicklung abzeichnet. Die grundlegende Struktur kann vorbereitet sein, wobei die konkreten Daten mit dem Kunden gemeinsam ergänzt werden. Die grundlegende Struktur ist eine Tabelle mit den drei Spalten Aktion, Datum und Checkpoint. Die Datums-Spalte ist zu Beginn leer. Die Liste der Aktionen kann schon vorbereitet sein. Bei unserem Projekt der Einführung von Tablets vielleicht so:

  • Meeting zur Klärung der offenen Fragen
  • Vorstellung der Lösung. Einwilligung in den Zeitplan X
  • Workshop zur Ausarbeitung der Lösung und des genauen Investitionsbedarfs. Kosten € 4000,-
  • Präsentation und Genehmigung der weiteren Schritte. X
  • Ausarbeitung eines Projektplans und Genehmigung durch die IT-Abteilung X
  • Pilotbetrieb mit 5 Außendienstmitarbeitern. € 30.000,-
  • Präsentation der Ergebnisse des Pilotbetriebs. Freigabe für den kompletten Außendienst. Auftragsvergabe. X
  • Beginn des Roll Out an den kompletten Außendienst
  • Projektabschluss

Das Besondere daran sind die vordefinierten Ausstiegspunkte, hier mit einem X gekennzeichnet. In diesem Beispiel kann der Kunde als erstes nach der Vorstellung der Lösung im Geschäftsleitungsmeeting aussteigen. Dann wäre er ohne einen Cent zu investieren wieder frei. Wenn er allerdings nicht aussteigt, beginnt automatisch der erste Workshop mit einer ersten Zahlung von 4.000 Euro. Kurz danach erneut zwei Ausstiegsmöglichkeiten. Wenn er hier zu der Überzeugung käme, dass die Gesamtinvestition nicht sinnvoll ist, kann er sofort stoppen und seine Verluste wären begrenzt. Wenn er allerdings nicht stoppt, geht es weiter mit dem Pilotbetrieb. Und wenn nach dessen Ergebnispräsentation nicht die Reißleine gezogen wird, geht es weiter mit dem großen Rollout. Dessen Investitionssumme steht noch nicht fest. Diese erfährt der Kunde jedoch schon nach dem ersten Workshop.

Closing wird einfacher, wenn weniger Entscheidungen zu treffen sind

Was ist der entscheidende Vorteil dieser Vorgehensweise? Die Anzahl der Entscheidungen wird reduziert. Der Kunde entscheidet sich nur einmal, muss jedoch nicht das Risiko, das damit verbunden ist, in einem Stück nehmen. Er kann zu jedem der vordefinierten Ausstiegspunkte das Projekt stoppen. Rein faktisch betrachtet ist das gleichbedeutend mit der Variante, wo der Kunde Schritt für Schritt Einzelentscheidungen trifft: Erst der Workshop, dann der Pilot und dann erst der Roll-out. Allerdings bedeuten drei Entscheidungen, dass sich das Risiko des Projektabbruchs erheblich vergrößert. Schon deshalb, weil zwar das Gesamtprojekt einen Nutzen hat, aber nicht jedes Teilprojekt für sich alleine. Deshalb ist es schwer, einen „Evaluierungsworkshop" als ersten Schritt zu verkaufen, weil der Workshop für sich betrachtet keinen Wert für den Kunden bietet. Schließlich sind wertlose Dienstleistung fast unverkäuflich. Wenn der Workshop der erste untrennbare Schritt zum Gesamtnutzen ist, dann steigt die Bereitschaft dies zu bezahlen.

Der Evaluationsplan ist ein Instrument um komplexe Projektentscheidungen, die nur schrittweise vonstattengehen, für den Kunden leichter zu machen. Er kann leichter eine Entscheidung zum Projektstart treffen, weil er nicht in letzter Konsequenz ins volle Risiko gehen muss. Er hat letztlich ebenso viele Ausstiegspunkte wie bei der herkömmlichen Schritt-für-Schritt Verkaufsmethode. Allerdings wird die Anzahl der Entscheidungen reduziert und damit auch die Chance auf ein „Nein". Bestimmt können Sie für Ihre Verkaufsprojekte einen ähnlichen Ablaufplan machen und diesen zu einem frühen Zeitpunkt mit dem Kunden besprechen, um die Termine der einzelnen Schritte zu vereinbaren.

II. Investitionsrechnung

Eine Investition rechnet sich, wenn Sie mehr einbringt, als die Höhe der Investitionssumme. Und zwar innerhalb eines überschaubaren Zeitraums. Die Länge dieses Zeitraums ist sehr von der Branche und den dort üblichen Abschreibungszeiträumen geprägt. In der Schwerindustrie sind lange Amortisationszeiträume üblicher als beispielsweise in der schnelllebigen Medienindustrie.

Die grundlegende Struktur einer Investition ist fast immer gleich: Eine größere Zahlung wird durch nach und nach eintretende Einsparungen und/oder Zusatzerträge kompensiert. Das sollten Sie in einem Bild und plastisch darstellen. Dazu sollten Sie die grundlegenden Ideen wie der Nutzen monetär dargestellt werden kann, bereits im Kundengespräch erarbeitet haben. Das ist das Ergebnis der Fragen aus dem letzten Kapitel, wo wir den Schmerz und die Nutzenerwartung genau hinterfragt haben. Wenn Sie hier sauber gearbeitet haben, wissen Sie jetzt, welche betriebswirtschaftlichen Ergebnisse der Kunde sich erhofft. Diese Ergebnisse können Kostenreduktion oder Ertragssteigerung sein.

1. Mehr Ertrag

Wie kann Ihr Kunde durch den von Ihnen versprochenen Nutzen seinen Erfolg am Markt steigern? Welche neuen Kunden erreicht er? Welche Preissteigerungen sind nun denkbar? Wie lassen sich Umsätze früher als jetzt realisieren?

2. Weniger Kosten

Wie sorgt Ihre Lösung dafür, dass Kosten eingespart werden können? Welche Kosten entfallen komplett?

Viele Vertriebsorganisationen konzentrieren sich zu sehr auf die Kostenreduktion. Letztere ist zwar interessant aber vom Umfang her sehr begrenzt. Kosten können maximal zu 100% eingespart werden und das ist in diesem Ausmaß oft nicht sinnvoll. Steigerung der Erträge ist jedoch völlig unbegrenzt möglich. Bitte achten Sie darauf, dass Sie nur relevante Einsparungen nennen. So ist zum Beispiel eine Zeiteinsparung für die Mitarbeiter des Kunden nur dann eine Kosteneinsparung, wenn dadurch wirklich Gehaltskosten eingespart werden können. Das ist jedoch nur dann der Fall, wenn tatsächlich Stellenabbau vorgenommen wird oder wenn im Unternehmen Ihres Kunden eine detaillierte Kostenverrechnung verwendet wird, die diesen Kostenvorteil auch in der Kostenrechnung messbar werden lässt.

Vorsicht mit dem Argument „Zeitersparnis"

Wenn die Zeitersparnis eher so zu verstehen ist, dass die Mitarbeiter Zeit für andere Aufgaben nutzen können, dann finden Sie einen Weg um den zusätzlichen Ertrag darzustellen, der dadurch möglich ist. In diesem Fall sollten Sie nicht mit Kosteneinsparungen argumentieren, weil Ihr Argument mit hoher Wahrscheinlichkeit vom Kunden nicht akzeptiert wird. Kosteneinsparung kann im Zusammenhang mit Zeitersparnis nur dann als Argument gelten, wenn wirklich Mitarbeiter abgebaut werden.

Erarbeiten Sie mit Ihrem Kunden die Berechnungsgrundlagen Schritt für Schritt. Es ist entscheidend, dass die Werte, die Sie zur Berechnung verwenden, auch genau so von Ihrem Kunden genannt wurden. Nur dann können Sie Akzeptanz für die Ergebnisse der Berechnung erwarten. Sie liefern die Ideen und Berechnungsformeln und Ihr Kunde die Werte aus seiner Praxis.

Ich stelle mir das vor, wie ein gemeinsames Bauprojekt. Stellen Sie sich vor, dass Sie die Bausteine für die Investitionsrechnung in einem kleinen Beutel dabeihaben. Die Bausteine sind Lego-Steine, die Sie gemeinsam mit Ihrem Kunden verwenden um die Investitionsrechnung zu bauen. Manche Steine werden nicht berücksichtigt, weil sie nicht passen oder gefallen. Andere bekommen einen besonders prominenten Platz. Und so entsteht ein Konstrukt, das nachher von Ihnen und vom Kunden akzeptiert wird.

Bitte tragen Sie sich für das 13-teilige Infopaket zum Themenschwerpunkt „Preisverhandlung und Abschluss" ein. Dann bekommen Sie auch ein Beispiel einer Investitionsrechnung als Tabelle, mit dem Sie ein geeignetes Werkzeug für Ihre Anforderungen erstellen können.