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Warum Digitalisierung mehr als ein Hype ist und Unternehmen vom ersten Tag an hilft

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DIGITAL AGE
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Die digitale Transformation (folgend Digitalisierung) ist derzeit sehr präsent in Manager-Runden. Erste zweifelnde Stimmen werden laut, es handele sich dabei um einen weiteren vorübergehenden Technologie-Hype befeuert durch Technologiehersteller und Beratungsunternehmen.

Dieser Artikel vertritt die These, dass in der Digitalisierung ein unausweichlicher Trend besteht, der für die meisten Unternehmen überlebenskritisch sein kann und eine hervorragende Gelegenheit darstellt, die eigene Wettbewerbsfähigkeit auf den Prüfstand zu stellen.

Klären wir zunächst, was in diesem Kontext unter Digitalisierung zu verstehen ist. In ihrem HBR Artikel "How Smart Connected Products Are Transforming Competition" bieten Harvard Professor Michael E. Porter und PTC CEO Jim Heppelmann eine gute Ausrichtung1.

Dem folgend werden wir dann von Digitalisierung sprechen, wenn anhand digitalisierter Produkte, Dienste und Prozesse ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erschlossen werden kann.

Es geht darum, neue bessere Dinge zu tun als lediglich die bisherigen Dinge zu verbessern. Zwei Beispiele: Transformiert ein Hersteller von Klimaanlagen sein Geschäftsmodell, indem er seinen Kunden mittels digitaler Technologien ein Raumklima garantiert und berechnet, anstatt weiterhin Klimaanlagen zu verkaufen, haben wir einen Fall von Digitalisierung.

Führt hingegen ein Medizintechnikunternehmen ein softwarebasiertes Dokumentenmanagement-System ein, um Suchaufwände für seine Mitarbeiter zu minimieren, haben wir lediglich eine Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse aber keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Das Thema Digitalisierung bewegt alle

Es gibt zahlreiche Gründe, warum uns das Thema Digitalisierung derzeit mit Macht ergreift. Die parallele und beschleunigte Entwicklung von Schlüsseltechnologien ist einer davon. Dazu zählen wir hier u.a. das Internet der Dinge (IoT), Big Data Analytics, künstliche Intelligenz oder Augmented Reality. Porter und Heppelmann sprechen von der "Third Wave of IT-Driven Competition".

Viele Manager fragen sich derzeit, wie relevant das Thema für ihre Unternehmen ist. Welche Effekte hat die Digitalisierung auf das eigene Geschäft? Was sind die richtigen Schritte, die man heute ergreifen sollte?

Die individuellen Antworten zu diesen Fragen hängen ab vom Geschäftsmodell, dem eigenen Team und der Unternehmenskultur. Manche Unternehmenslenker lassen mehrere Digitalisierungs-Initiativen gleichzeitig zu oder fokussieren sich auf die "eine große Idee". Andere schließen Technologiepartnerschaften oder externalisieren ihre Aktivitäten über Ausgründungen oder Akquisitionen. Und manch einer wartet erstmal ab. Diese Verhaltensmuster lassen sich in verschiedenen Branchen beobachten, wobei manche weiter sind als andere.

Unabhängig davon, welche Strategie man letztlich verfolgt, die Frage nach der Digitalisierungsfähigkeit wirft ein Schlaglicht auf zentrale Kernkompetenzen:

  • Business Model Innovation
  • Daten- und Informations-Management
  • Kundenwissen
  • Portfolio-Management (Initiativen, Technologien, Partner)
  • Kulturelle Wandlungsfähigkeit

Diese Kompetenzen sind nicht neu. Die Digitalisierung hat aber das Zeug dazu, Schwächen aufzudecken, die Unternehmen in diesen Bereichen haben. Bekanntermaßen sind dabei vor allem jene Schwächen gefährlich, die uns heute noch nicht bewusst sind.

Wenn wir uns heute mit Kunden zu ihren Digitalisierungsinitiativen austauschen, kommen oftmals ähnliche Herausforderungen zur Sprache, die diese These belegen:

1) Es stellt sich als schwierig heraus, geeignete digitalisierte Geschäftsmodelle zu bestimmen.

Lassen wir den Begriff der Digitalisierung für einen Moment außen vor. Wie oft fragen sich Unternehmen heute generell, ob und wie sie ihr Geschäftsmodell verändern sollten anstelle von evolutionären Produktinnovationen? Und wie ist es um die dazu notwendigen Kenntnisse, Mitarbeiter und Werkzeuge bestellt?

Sind sie bspw. in der Lage, Prototypen für neue Geschäftsmodelle zu entwickeln? Mit Produktinnovationen lässt sich vielleicht für eine gewisse Zeit der nächste Wettbewerber auf Distanz halten, Innovationen im Geschäftsmodell hingegen können für Disruptionen kompletter Branchen sorgen.

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Will ich mich mit Digitalisierung beschäftigen, komme ich am Thema Business Model Innovation nicht vorbei. Wenn sich dabei Schwierigkeiten zeigen, Leute, Methoden oder Werkzeuge fehlen, ist es vielleicht höchste Zeit, das zu ändern.

Denn eines ist klar: Unabhängig davon, welche Tragweite der Einzelne dem Thema Digitalisierung heute beimisst, wird kaum einer bestreiten, dass er sich früher oder später über sein künftiges Geschäftsmodell Gedanken machen muss. Das trifft auf jede Branche zu - nehmen wir die Medizintechnik, den Automobil-, Maschinen- und Anlagenbau oder Consumer Produkte als Beispiele. Alle haben Disruptionen in Ihren Geschäftsmodellen erlebt.

2) Die diskutierten digitalen Geschäftsprozesse verlangen Daten, die nicht verfügbar sind.

Hier geht es meistens um zwei grundsätzliche Probleme - oftmals im Bereich von Produkt- und Kundendaten:

a) Daten sind zwar vorhanden aber nicht nutzbar, da fehlerbehaftet, unvollständig, nicht aktuell oder in der Verantwortung anderer Unternehmensbereiche.

Bereichsübergreifende Sichten oder gemeinsame Daten-Pools sind wenig verbreitet und schwer zu realisieren. Datenanalysen - sofern durchführbar - sind aufwändig und fehleranfällig.

Lösen wir uns wieder vom eigentlichen Vorhaben der Digitalisierung: Ist es nicht ein alarmierendes Warnsignal, dass Daten nicht akkurat sind, nicht geteilt, gewartet und bereichsübergreifend genutzt werden können? Was macht man wenn z.B. künftige Regularien solche Daten verlangen?

Liegt hierin nicht sogar eine Ursache, dass kulturelle Probleme in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit verstärkt werden, dass Interaktion gebremst wird? Man kann sich kaum ein Unternehmen vorstellen, für das die interfunktionale Zusammenarbeit auf der Basis sauberer Datengrundlagen nicht grundsätzlich vorteilhaft wäre.

b) Daten sind gar nicht erst vorhanden, bspw. Kunden- oder Produktnutzungsdaten

Es sollte im Interesse jedes Unternehmens liegen, möglichst viel über das eigene Geschäft zu wissen, seine Kunden und die Nutzung seiner Produkte und Dienste sowie die eigenen Prozesse bestmöglich zu verstehen. Je besser man das eigene Geschäft versteht, desto eher kann man sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Gibt es hier Schwächen, bietet sich jetzt die Gelegenheit, die eigene Datenakquise und -analysefertigkeit näher unter die Lupe zu nehmen und diese zu verbessern.

3) Zahl- und Preismodelle für das digitalisierte Geschäft machen Schwierigkeiten

Wie gut ist es mit dem Wissen um die Zahlungsbereitschaft künftiger Kunden bestellt? Wie gut kennt man überhaupt die heutigen Kunden und den Wert, den die eigenen Produkte, Lösungen und Dienste für die Kunden darstellen? Welches Ergebnis verspricht sich der Kunde von deren Nutzung?

Sollte das Produkt verkauft oder vielleicht eher vermietet werden? Basieren heutige Preise auf einer solchen Wertbetrachtung und oder eher auf einer „Cost-Plus" Kalkulation und Wettbewerbsbenchmarks?

Vielleicht ist es an der Zeit, dass Thema Preisstrategie und Zahlmodelle grundsätzlich anzuschauen und für die nötigen Fertigkeiten und Instrumente zu sorgen. Hier liegen oftmals die größten Margenpotentiale versteckt.

4) Die Kosten digitaler Geschäftsmodelle lassen sich schwer einschätzen

Es erscheint schwierig, umfassende Kostenszenarien zu erstellen, wenn man die künftige Dynamik des digitalisierten Geschäftes nicht kennt. Dazu braucht es u.a. die unter 2) und 3) diskutierten Fertigkeiten. Fehler in der Kostenmodellierung können größere Digitalisierungs-Vorhaben in ein Margen-Desaster verwandeln.

Wie gut ist das Unternehmen heute aufgestellt, solide Kostenbetrachtungen zu erarbeiten? Diese sind ja nicht nur im Falle von Digitalisierungsvorhaben hilfreich, sondern bei jeglicher Investitionsentscheidung. Wie gut reflektieren die heutigen Ansätze Szenarien unter großer Unsicherheit? Das führt zur nächsten Frage: Welche Möglichkeiten und Erfahrungen gibt es, Kosten effektiv zu beeinflussen, wenn das notwendig werden sollte?

5) Es ist schwierig, die richtigen Technologien und Partner zu finden

Ohne Zweifel erhöhen IoT, Big Data oder Augmented Reality die Komplexität und den Umfang des zu beherrschenden Technologie-Portfolios. Viele neue Anbieter erscheinen auf der Bildfläche - neben vielen Alteingesessenen.

Auch können die verbundenen Programme und Projekte schnell sehr anspruchsvoll werden. Diese verlangen kundige interdisziplinäre Führung und oftmals ein umfassendes Konglomerat an kompatiblen und abgestimmten Partnern. Das ist eine bedeutsame Veränderung nachdem jahrelang v.a. Mainstream-Systeme wie ERP, CRM, MES oder PLM von spezialisierten und eingeschwungenen IT Abteilungen im Alleingang betreut wurden.

Ist das wirklich so? Wir glauben, dass es schon immer eine zentrale Kernkompetenz war, Zukunftstechnologien zu identifizieren, zu testen und zu adaptieren - im Sinne eines wettbewerbsfähigen Technologieportfolios.

Nur verlangt dieser Prozess jetzt zunehmend eine enge Verzahnung verschiedener Funktionsbereiche - wie z.B. Produktmanagement, R&D, IT und Einkauf. Wenn Unternehmen heute feststellen, dass ihr Technologie- und Partner-Portfolio-Management nicht funktioniert - was man bspw. an häufigen, unkoordinierten und wenig differenzierten Anbieterausschreibungen feststellen kann, ist es höchste Zeit, das zu ändern. Wie möchte ich die Potentiale der Digitalisierung einschätzen, wenn ich die relevanten Technologien nicht kenne und verstehe? Nicht zuletzt hängen auch die unter 2) diskutierten Fähigkeiten zum Teil davon ab.

6) Wir haben weder die richtigen Leute noch die passende Kultur

In 10 Jahren wird das notgedrungen anders sein. Andernfalls werden sich Unternehmen schwertun, unter den dann dominierenden berufstätigen „Digital Natives" Nachwuchs zu rekrutieren. Es wird heute kaum möglich sein, alle langjährigen Mitarbeiter in technologie- und wandelaffine "Geeks" zu verwandeln.

Andererseits sind die reflexartige Ausgründung von Start-Ups oder „Digital-Labs" und die Durchführung von Inspirations-Trips ins Silicon Valley oftmals nicht ausreichend, um den nötigen kulturellen Wandel im Kern voranzutreiben. Wenn die grundsätzliche Bereitschaft, Neues zu erkunden und sich zu verändern nicht fest in der Unternehmenskultur verankert und vom Führungsteam vorgelebt wird, wird jeder zukünftige Wandel eine große Herausforderung.

Treten wir einen Schritt zurück: Die Digitalisierung bietet die Chance zur kritischen Selbstreflexion über zentrale Kernkompetenzen, die jedes Unternehmen braucht. Unabhängig davon, ob man sich entschließt, das nächste "Uber" zu werden oder „nur" das Kerngeschäft zukunftsfähig zu machen.

Daher verlangt die Digitalisierung volle Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung über alle Funktionsbereiche hinweg und das Mandat, Dinge entschlossen umzusetzen. So verstanden funktioniert die Digitalisierung wie ein Katalysator für die genannten Kernkompetenzen. Schärfen Sie diese, machen Sie sich fit für eine Welt im Wandel.

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