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Deshalb sind Teamleader für den Erfolg unverzichtbar

26/10/2015 16:52 CET | Aktualisiert 26/10/2016 11:12 CEST
Thomas Barwick via Getty Images

Deutschlands Verantwortungsträger sind führungsmüde. Das ergab eine Umfrage der Unternehmensberatung Odgers Berndtson, an der sich 1200 Führungskräfte beteiligt haben. Das »Manager-Barometer 2013«, so der Studienleiter, bestätige eine Entwicklung, die sich schon seit Längerem abzeichnet.

Die Begeisterung für die Übernahme von Führungsverantwortung hat merklich nachgelassen, ganz besonders beim Führungsnachwuchs, aber auch bei älteren Managern. Den grassierenden Führungsfrust bestätigt eine Befragung des Bremer Beratungsunternehmens nextpractice. Von 400 Führungskräften sagten 77 Prozent:

»So geht es nicht weiter mit unserer Arbeit. Die Linienhierarchie und das klassische kennzahlengesteuerte Management sind nicht mehr zeitgemäß und gefährden den Unternehmenserfolg.«

Dass die herkömmliche Führungsarbeit an ihre Grenzen gekommen ist, zeigen auch immer wieder die Unternehmensdiagnosen im Rahmen unserer Beratungstätigkeit. Auf der Suche nach den Schwachpunkten von Organisationen ergibt sich in vielen Fällen das gleiche Bild: Bei mehr als 70 Prozent der Diagnosen ist nicht zu erkennen, wie die Führungskräfte führend auf das Unternehmen einwirken.

Dieses Führungsvakuum bleibt den Mitarbeitern natürlich nicht verborgen und wird zum beherrschenden Thema von Kantinen- und Teeküchengesprächen: »Der Fisch stinkt immer vom Kopf her«, heißt es dann, oder: »Die da oben wissen doch gar nicht, was los ist« oder: »Der Boss ist schuld, dass hier nichts klappt.«

Nun könnte man einwenden, dass es schon immer billig war, den Chef als Buhmann hinzustellen. Doch wie unzufrieden die Mitarbeiter mit ihren Führungskräften inzwischen wirklich sind, belegt eine Umfrage der Bochumer Ruhr-Universität.

Nur 20 Prozent der Befragten gaben an, dass sie über ihren Chef nicht klagen können. Dagegen standen mehr als 50 Prozent, die mit ihrem Vorgesetzten unzufrieden sind, und 23 Prozent, die ihrem Chef sogar die denkbar schlechteste Bewertung gaben.

Es knirscht also gewaltig im Getriebe des einst so wohl geordneten betrieblichen Leitungssystems. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte selbst hadern mit der herkömmlichen Funktion des Managements.

Welche Form von Führung ergibt heute überhaupt noch Sinn? Diese Frage stellt sich immer drängender. Und immer häufiger lautet die Antwort: Schluss mit Führung und Hierarchie - wir setzen jetzt auf Selbstorganisation, eigendynamische Vernetzung und kollektive Intelligenz.

Zweifellos lässt sich in der Unternehmenswelt von heute mit rigider Steuerung und Kontrolle von oben kein Blumentopf mehr gewinnen. Doch das Streben nach einer »kopflosen« Organisation endet nicht selten im Verlust ihrer Leistungsfähigkeit. So geschehen auch in der folgenden Geschichte:

Häuptlinge unerwünscht -unser Team entscheidet gemeinsam!

Tag eins im Führungskräfteseminar. Das Thema der nächsten sechs Tage heißt »Führen in Turbulenzen«. Die Teilnehmer dieses Organisationslabors kommen aus verschiedenen Branchen und Altersgruppen. Jeder ist hoch motiviert und sehr gespannt, was ihn erwartet. Zunächst teilen sich alle in Gruppen auf und bekommen die ersten Aufgaben.

Diese erste Runde ist zum Aufwärmen gedacht. Die Führungskräfte sollen sich kennenlernen, ihre unterschiedlichen Charaktere, Talente und Ansichten erkunden. Und sie sollen Regeln aufstellen für die Zusammenarbeit in ihrem jeweiligen Team. In der anschließenden Runde stellen alle Gruppen ihre Ergebnisse vor.

Bei manchen drehen sich die Teamregeln um Themen wie »gemeinsam ein Ziel erreichen« oder »den gemeinsamen Lernprozess in den Mittelpunkt stellen«. Andere Teams - übrigens seit einigen Jahren auffallend viele - schreiben sich folgende Statuten in ihre Hausordnung: »Wir achten uns gegenseitig als gleichberechtigt.« »Wir lassen jeden ausreden.« »Unsere Arbeit soll Spaß machen.«

Und allem voran: »Wir stimmen alles gemeinsam ab und brauchen keinen Teamleader.« Auch Gruppe A hat sich die Zusammenarbeit als hierarchiefreies Netzwerk auf die Fahne geschrieben - sieben hoch qualifizierte und brillante Frauen und Männer, die selbstverständlich nur auf Augenhöhe miteinander arbeiten wollen. In den kommenden Tagen erhalten sie immer neue Aufgaben, die sie als Team zu bewältigen haben.

Allerdings steigt im Seminarverlauf die Vielfalt der Themen und Aufgaben ebenso wie die Ansprüche an die Begabungen der einzelnen Gruppenmitglieder. Die Stimmung im Team ist gut, die Diskussionen sind lebhaft - doch die Arbeitsergebnisse bleiben weit hinter der eigentlichen Leistungsfähigkeit der Beteiligten zurück.

Der Output dieser Gruppe ist im günstigsten Fall mittelmäßig zu nennen, von kreativen Lösungen oder überraschenden Ideen keine Spur. Während andere Teams wie von Geisterhand gesteuert sehr gute Erkenntnisse und Ergebnisse präsentieren, bekommt Gruppe A nichts Überzeugendes auf die Reihe.

Was ist passiert? Was hindert das gut ausgebildete Team daran, sein geballtes Potenzial und seine vielfältigen Talente zu entfalten? Wieder einmal ist hier eine Ego-Falle im Spiel - und zwar eine recht vertrackte: Jeder steht in der ersten Reihe - und sich selbst im Weg

Wenn Menschen eine Zeit lang im Team arbeiten, verstehen sie relativ schnell und ohne Worte, wer das Zeug zum »Leithammel « hat und wer in anderen Rollen besser aufgehoben wäre. Das ist schon bei Kindern auf dem Spielplatz zu beobachten und setzt sich im Berufsleben fort. Doch im Gegensatz zum Kinderspielplatz ist es in der heutigen Arbeitswelt ungleich problematischer, sich als bekennendes Alphatier zu profilieren.

Der potenzielle Anführer hadert mit seiner Rolle: Er will nach keiner Pfeife tanzen, aber ebenso wenig will er selbst pfeifen. Man könnte den anderen damit ja auf die Füße treten, müsste damit rechnen, als machtversessener Bösewicht dazustehen - oder, wenn etwas schiefgeht, als kläglicher Versager.

Es gehört also reichlich Selbstbewusstsein und Selbsterkenntnis dazu, sich einzugestehen, dass man Autorität gut und gerne ausübt - trotz aller Risiken und Nebenwirkungen. Da ist es doch wesentlich bequemer, mit dem eigenen Führungswillen hinterm Berg zu halten und sich entspannt in den kuscheligen Mantel der Egalität zu hüllen.

Ähnlich verhält es sich bei jenen Teammitgliedern, die eigentlich viel lieber folgen als führen möchten. Diesen Wunsch offen zu äußern, ist angesichts des allgemeinen Rufs nach Selbstbestimmung und Eigeninitiative politisch nicht besonders korrekt. Wer sich offen zu seinem Platz in der zweiten Reihe bekennt, braucht ein gerüttelt Maß an menschlicher Größe.

Denn das hieße auch, den Führenden im Zweifelsfall unwidersprochen anzuerkennen, sich also mit einer gewissen Demut einzufügen. Und weil das verdächtig nach Gesichtsverlust riecht, wird dankbar akzeptiert, dass die Führungsfrage gar nicht erst aufkommt.

Damit ist das Team gleich von zwei Seiten in die Ego-Falle getappt: Sowohl diejenigen, die führen wollen, als auch diejenigen, die lieber folgen, verhalten sich ausweichend, weil sie die eigenen Skrupel nicht überwinden und sozusagen Farbe bekennen können.

Alle verschanzen sich hinter dem unausgesprochenen Kompromiss, das »heiße Eisen« Führung lieber nicht anzufassen, und agieren stattdessen als kopfloses Team. Doch mit dem Verzicht auf die Benennung eines Teamleaders verspielt die Gruppe den Effekt jener konstruktiven Ergänzung ihrer unterschiedlichen Fähigkeiten und Talente, die Teams überhaupt erst erfolgreich macht.

Hätte Gruppe A den Mut gehabt, die Frage nach dem Führungsanspruch in einem möglicherweise auch handfesten Konflikt zu klären, wären ihre Ergebnisse sicher besser ausgefallen.

Dieser Beitrag basiert auf dem Buch Die Ego Falle. 7 Möglichkeiten Ihr Geschäft zu ruinieren, das im September 2015 erschienen ist.

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216 Seiten, gebunden, mit Schutzumschlag

ISBN: 9783867744744

Preis: €25,00

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