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Führung auf dem Weg zur agilen Organisation: Wie Sie mit Widersprüchen umgehen

12/10/2017 17:49 CEST | Aktualisiert 13/10/2017 13:15 CEST
Peopleimages via Getty Images

In vielen Unternehmen stehen die Zeichen auf Veränderung. Sie wollen innovativer, agiler, hierarchieloser werden. Doch es gibt auch den Gegenpol: Mitarbeiter, die Bestehendes nicht verändern wollen und gerade in unsicheren Zeiten eine starke Führung einfordern.

Balance zwischen Stabilem und Neuem

Facilitatoren unterstützen Führungskräfte dabei, mit Widersprüchen umzugehen und eine Balance zwischen dem Stabilen und dem Neuen zu schaffen.

Rüdiger Hanse (Name von der Redaktion geändert), Organisationsentwickler bei einem großen Automobilzulieferer mit über 1.000 Mitarbeitern, ist begeistert: Der Geschäftsführer hat ihm die verantwortungsvolle Aufgabe übertragen, den Veränderungsprozess von einem eher hierarchiegeprägten, mit vereinzelten agilen Strukturen im Projektmanagement zu einem dynamischen Unternehmen federführend zu begleiten.

Endlich, denkt er sich, habe ich den Handlungsspielraum, Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern zu hinterfragen, unnötigen Ballast über Bord zu werfen und Führungskräfte dazu zu ermutigen, Verantwortung an Mitarbeiter zu übertragen und sie in ihrer Selbstorganisation zu stärken.

Mit seinem Chef im Rücken, der ebenfalls von dem partizipativen Ansatz überzeugt ist, sieht er sich für die anspruchsvolle Aufgabe gewappnet.

2016 wurde die Umstellung der Arbeitsprozesse durch die französische Muttergesellschaft eingeleitet, die dem rasanten Takt der Veränderung auf den Märkten und den gestiegenen Kundenanforderungen nach innovativen Produkten gerecht werden will.

Was bedeutet es für Mitarbeiter und Führungskräfte, Bewährtes anzupassen?

Ihr Auftrag an die deutsche Tochter: Schult eure Mitarbeiter in agilen und partizipativen Methoden wie Facilitation, Scrum und Design Thinking und passt eure Prozesse entsprechend an. Doch was bedeutet es für die Mitarbeiter und die Führungskräfte, die damit verbundene Haltung tatsächlich zu verstehen und zu leben und die Herausforderung anzunehmen, Bewährtes zu hinterfragen und anzupassen?

Der stark hierarchiegeprägten Muttergesellschaft fehlt hierfür das notwendige Verständnis, auch weil unterschätzt wird, dass Mitarbeiter, die vielfach bereits seit 30 Jahren für das Unternehmen arbeiten, Strukturen oftmals nicht hinterfragen und auch die Stabilität gewisser Routinen wertschätzen.

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Hinzu kommt, dass der Automobilzulieferer Produkte entwickelt, die hochspezifiziert und hochzertifziert sind, wodurch es ein starkes Kontrollbedürfnis der Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmensbereiche gibt, zum Beispiel aus der Entwicklung und der Produktion. Damit einher geht das Festhalten an etablierten Dienstwegen.

Agil überstülpen funktioniert nicht

Statt sich mit den Bedenken und Haltungen der Mitarbeiter auseinanderzusetzen, will das Mutterunternehmen ihnen im Schnellverfahren die agile Denkweise überstülpen. Der Prozess beginnt mit Gruppenmoderationen, angeleitet durch externe Berater, bei denen die Mitarbeiter nach dem Prinzip des selbstorganisierten Lernens Leitlinien entwickeln sollen.

Die Mitarbeiter kleben ihre Ideen mit vielen Post-its an die Wände und müssen anschließend feststellen, dass sie in Wirklichkeit keinen Prozess mitgestalten: Die Moderatoren führen gezielt Ergebnisse herbei, die nicht auf den Ideen der Mitarbeiter beruhen, sondern auf dem, was herauskommen soll und vorher bereits geplant war.

Organisationsentwickler Hanse ist von dem „Pseudoprozess" enttäuscht und nimmt den Frust der Mitarbeiter wahr: Nicht nur, weil ihre Ideen nicht wertgeschätzt wurden, sondern auch, weil sie Stolz ihrer Kultur gegenüber empfinden und dem, was sie bereits umgesetzt haben.

Zum Beispiel praktizieren sie in vielen Bereichen die kollegiale Beratung als eine moderne Methode zum Wissensaustausch und dem Lernen voneinander.

Mehr zum Thema: Der nextleader unterstützt die Orientierungsbewegung seiner Mitarbeiter

Produktive Spannung nutzen

Die Einführung vorgegebener Lösungen und Methoden im Hauruckverfahren löst bei vielen Mitarbeitern Verunsicherung aus. Alte Denkweisen und das, was im Unternehmen gelebt wird, prallen auf die vorgegebene Zielrichtung.

Einseitige Forderungen - etwa nach Kreativität und Innovation- fruchten wenig, da der Prozess zu schnell geht und nicht einer gesunden Entwicklung entspricht. Davon ist Organisationsentwickler Hanse überzeugt, der in seiner Rolle als interner Facilitator die Verwirrung unter den Mitarbeitern aufgreift und die Polaritäten wahrnimmt.

Bei seiner Ausbildung zum Facilitator in der School of Facilitating in Berlin hat er gelernt, Widerstände und Emotionen wahrzunehmen, divergierende Verhaltensweisen durch das Einnehmen anderer Rollen und Perspektiven in den Raum zu holen, sprich sichtbar zu machen und Mitarbeiter zu ermutigen, sich auf das Neue einzulassen.

Statt Widerstände und Irritationen zu unterdrücken, sehen Facilitatoren in diesen eine produktive Dynamik, die für das Entstehen einer neuen Kultur wichtig sind. Als Facilitator übernimmt Rüdiger Hanse im Laufe des Prozesses die Aufgabe, Polaritäten zu überbrücken, in dem er mit den Mitarbeitern ergründet: Was will die einzelne Position erreichen, welche Wirkfaktoren spielen eine Rolle und welche tiefer liegenden Gemeinsamkeiten sind vorhanden?

Ein Beispiel: Zwischen den Produktionsmitarbeitern und den Instandhaltern führen divergierende Interessen zu Konflikten, weil die Schichtübergabe oftmals wegen unterschiedlicher Arbeitszeiten nicht reibungslos abläuft beziehungsweise die Schichtmitarbeiter bei Bedarf nicht auf die Instandhalter zurückgreifen können.

In einem Workshop mit Führungskräften aus beiden Abteilungen bringt der Facilitator beide Parteien in den Austausch und veranlasst sie dazu, eine Problemanalyse zu machen: „Wer braucht was von wem in welcher Situation, und wie können wir es in einer Betriebsvereinbarung für alle verbindlich festschreiben?"

Beide Parteien erfahren: Gemeinsam haben wir eine Problemlösung erarbeitet, die beiden Interessen gerecht wird und -gestärkt durch das gegenseitige Verständnis - nachhaltig ist.

Auf dem Weg zu einer agilen Organisation

Im Laufe des Prozesses haben die Mitarbeiter erkannt, dass nicht alles, was sich jahrzehntelang gehalten hat, über Bord geworfen werden sollte. Stabile Elemente sind ein wichtiger Gegenpol zu dynamischen Elementen, die es zu balancieren gilt, genauso wie Widersprüche wie zum Beispiel Regelbefolgung versus Kreativität oder Innovation versus Routine.

Sind Mitarbeiter begeistert von der Innovationsseite, sollte genauso der Nutzen verlässlicher Routinen zur Sprache gebracht werden. Ein Beispiel für eine Polarität aus dem Alltag des familiengeführten Automobilzulieferers: Es gibt die Vertreter der effizienten Email-Kommunikation einerseits und andererseits die Mitarbeiter, die ihre teils langjährige Zugehörigkeit dadurch ausdrücken, dass sie von Angesicht zu Angesicht miteinander sprechen wollen, auch, weil sie einen großen Wert auf die persönliche Beziehung legen.

Auch bei der Mitarbeiterführung rufen nicht alle Mitarbeiter „Hurra" oder fühlen sich gar überfordert, wenn sich Führung zurückzieht und signalisiert: Geht jetzt bitte in die Selbstverantwortung! Der Freiraum ist da. Denn viele fühlen sich nach wie vor in der klassischen Arbeitsstruktur wohl, in der der Chef das Sagen hat. Entscheidungen auszuführen statt eigenverantwortlich zu treffen, ist mitunter bequemer.

Dialog ist der Schlüssel zur Integration von Polaritäten

Auf der anderen Seite gibt es die Mitarbeiter, die stärker partizipieren wollen. Hier sollten sich Führungskräfte immer wieder fragen: Wo kann der Mitarbeiter mitwirken, welche Entscheidungen kann ich delegieren, damit er in seiner Eigenverantwortung gestärkt wird?

Mittlerweile haben sich bei dem Automobilzulieferer Meeting-Formate entwickelt, bei denen Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern über Produktionskennzahlen und konkrete Verbesserungsvorschläge diskutieren.

Auch an anderer Stelle ist die Veränderung in der Zusammenarbeit noch spürbar: Durch eine direktere Leistungsbeurteilung durch die übergeordnete Führungskraft und nicht wie früher durch den Chef-Chef ist man weg von der Regelerfüllung des Einzelnen hin zur Erfüllung der gemeinsamen Aufgabe und der Beurteilung des Gruppenergebnisses gekommen. Das habe auch die Bindung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gestärkt.

Divergierende Bedürfnisse balancieren

Mehr Offenheit und Transparenz in der Kommunikation und eine höhere Akzeptanz für unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen haben die Unternehmenskultur positiv geprägt. Die Geschäftsführung und der obere Führungskreis haben erkannt, wie wichtig es ist, eine Fehlerkultur vorzuleben.

Trotzdem müssen viele Führungskräfte noch ein stärkeres Bewusstsein dafür entwickeln, Fehler als Ressource für Verbesserungen zu nutzen. Nur so kann Innovationsstärke entstehen, bei der es aus Sicht des Organisationsentwicklers noch Potential nach oben gibt.

Vielen Führungskräften fällt es noch schwer, ihre eigenen divergierenden Bedürfnisse zu balancieren: zwischen dem Bedürfnis nach Aufgabendelegation, weil es Entlastung bedeutet und dem Bedürfnis, Macht zu behalten, weil es strukturellen Status bedeutet.

Wenn sie diese Polarität bewusst wahrnehmen und lernen, beziehungsorientierter zu führen, können sie eine neue Haltung entwickeln, nämlich zu delegieren ohne dabei an Führungsstatus zu verlieren. Rüdiger Hanse ist überzeugt: Wichtig ist, sich Zeit für Übung zu nehmen, damit die Verantwortungsübergabe selbstverständlicher wird.

Hier geht es zur Homepage der Autorin.

Mehr zum Thema: Führung im Wandel

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