BLOG

Erfolgsrezept: Warum manche Marken marktfähiger sind als andere

01/11/2015 10:42 CET | Aktualisiert 01/11/2016 10:12 CET
GettyImages

Starbucks, Swatch, Nespresso, IKEA, Amazon, Ryanair, Cirque de Soleil, McDonald's: Diese Unternehmen aus völlig unterschiedlichen Branchen und Ländern verbindet auf den ersten Blick wohl nur wenig. Doch sie haben alle etwas gemeinsam: Sie sind anders! Und sie sind in etablierte Märkte eingedrungen und haben sich dort durchgesetzt - alles andere als eine Selbstverständlichkeit.

Aber der Erfolg ist auch kein Zufall: Das Geheimnis dieser Unternehmen ist, dass sie von Anfang an mit zentralen Spielregeln ihrer Branche gebrochen haben und konsequent ihren eigenen Weg gegangen sind, statt in den direkten - und möglicherweise aussichtslosen - Wettbewerb mit etablierten Konkurrenten einzusteigen.

Diese Unternehmen zeichnen sich allesamt dadurch aus, dass die drei zentralen Führungssysteme - Positionierung der Marke, Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie - ineinander greifen und sich gegenseitig verstärken. Dadurch wirkt der Auftritt klar, geschlossen und wiedererkennbar. Für den Kunden ist das „Anders sein" dieser Unternehmen geradezu greifbar, was sie attraktiv und damit erfolgreich macht.

Das Gegenteil passiert, wenn es diesen Dreiklang von Geschäftsmodell, Strategie und Marke nicht gibt. Dann übernehmen die einzelnen operativen Einheiten die Führung nach bestem Wissen und Gewissen, aber mit eingeschränkten Perspektiven, da sie sich nur auf ihren Bereich konzentrieren, ohne zusammenzuarbeiten: Die Werbung verspricht etwas anderes als die Produkte leisten können.

Das Sortiment verliert an Logik und wird zum Bauchladen. Und der Vertrieb hat keine Argumente mehr. Was bleibt, ist der Rabatt. Positive Kundenerlebnisse entstehen dann eher zufällig statt gesteuert. Der Gesamtauftritt wirkt zerrissen, uneinheitlich und kurzfristig wechselnd. Wettbewerber beobachten und imitieren sich, mit der Folge, dass plötzlich alle die gleichen Farben bei Produkten oder Anzeigen verwenden oder gleichzeitig ähnliche Produkte auf den Markt bringen.

Grenze zwischen Strategie und Marke blockiert Blick auf das Ganze

Marke, Strategie und Geschäftsmodell gehören also zusammen. Sind diese drei Denkwelten nicht aufeinander abgestimmt, laufen strategische Planungsprozesse typischerweise so ab: Jahr für Jahr analysiert die Strategieabteilung mit enormem Aufwand Märkte, erhebt Zahlen und teilt Ressourcen zu.

Das Geschäftsmodell wird aber in der Regel nicht in die Überlegungen einbezogen. Eine tiefgründige Auseinandersetzung mit der zukünftigen strategischen Ausrichtung findet nicht statt, denn die Fülle von Zahlen und Informationen trübt den Blick für das Wesentliche und vereitelt das Erkennen der Gesamtdynamik des Marktes sowie der damit verbundenen Potenziale.

Letztlich wird somit nur die Vergangenheit fortgeschrieben. In vielen Unternehmen sind die sogenannten Strategieprozesse dadurch zu reinen Budgetprozessen verkommen.

Schon rein organisatorisch ziehen viele Unternehmen eine Grenze zwischen Strategie und Markenpositionierung: Erstere ist eine zentrale Stabsstelle, während letztere auf eine Kommunikationsaufgabe reduziert und in der Marketingabteilung angesiedelt wird. Da viele Manager nur ihren eigenen Bereich im Auge haben, geht so das Denken im Gesamtzusammenhang verloren. In den sogenannten Geschäftsplänen kommt dann der Kunde und die Leistungen der Marke meist gar nicht mehr vor.

Letztlich kann man dann eher von einer operativen Finanzplanung als von einer markengesteuerten, strategischen Unternehmensführung sprechen. Die Strategie erschöpft sich in branchenüblichen Allgemeinplätzen und als Ziel bleibt nur noch, Leistungen mit denselben Mitteln ein wenig besser als der Wettbewerb zu erbringen. Viele Strategien leisten so einen großen Beitrag für die Austauschbarkeit von Unternehmen!

Marke ist mehr als Logo und Corporate Design

Viel zu häufig wird Marke nur mit gestalterischen oder kommunikativen Komponenten gleichgesetzt, wie zum Beispiel Logos oder Corporate Design. Dabei sind diese nur die Zeichen der Marke, aber niemals die Marke selbst. Viele Markenprofile sind oberflächlich und kraftlos, ohne Substanz.

Marken werden reduziert auf banale, abstrakte Werte oder mit beliebigen, oft inflationär verwendeten Adjektiven beschrieben. Doch mit Worthülsen kann sich ein Unternehmen nicht wertschöpfungstreibend präsentieren. Dieses Verständnis von Marke ist zur Unternehmensführung nicht geeignet.

Wie stehen nun Markenführung und klassische Strategieentwicklung miteinander in Beziehung? Obwohl die beiden auf unterschiedlichen Grundannahmen basieren, wäre es kontraproduktiv, sie als Konkurrenten zu sehen und gegeneinander abzugrenzen. Vielmehr geht es darum, wie beide ineinander greifen können, um das Unternehmen zu stärken.

Wenn das Vertrauen der Kunden in die Marke zu den wichtigsten Werten eines Unternehmens zählt, macht es Sinn, die Marke vor die Unternehmensstrategie zu spannen und diese danach auszurichten. Denn was die Strategieentwicklung alleine nicht hervorbringt, sind jene Inhalte, die den spezifischen Zweck des Unternehmens klarstellen und die Positionierung auf den Punkt bringen.

Markenführung dagegen ist der inhaltlichen Positionierung in höchstem Maße verpflichtet, das ist ihr Hoheitsgebiet. Ein klares, inhaltlich ausgeformtes Markenprofil ist im Unterschied zu strategischen Zielen und Programmen in der Lage, das Territorium des Unternehmens zu definieren. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Aktivitäten ohne Zusammenhang gestartet werden, die nicht zum Profil des Unternehmens passen und die Marke schädigen.

Die Markeninhalte bilden also den Bezugsrahmen, an dem sich die Unternehmensstrategie ebenso wie Teilstrategien für einzelne Unternehmensfunktionen ausrichten. Die strategische und operative Markenführung ergänzt so die Defizite der quantitativ orientierten Strategieentwicklung.

Ohne definiertes Markenprofil kein geschlossener Auftritt nach außen

Die Inhalte des Markenprofils setzen auch den Rahmen für das geschlossene Gesamtbild nach außen. Denn ein noch so gutes strategisches Markenprofil bleibt wirkungslos, wenn es an den Kontaktpunkten zum Publikum nicht spürbar wird. Dort zeigt sich die Marke der Außenwelt in konkreter, materialisierter Form und wird erlebbar.

Kontaktpunkte sind beispielsweise die Präsentation des Produkts, der Auftritt im Vertrieb, der TV-Spot, das Beratungsgespräch oder das Auftreten der Mitarbeiter. Geschlossenheit an diesen Kontaktpunkten setzt voraus, dass das Unternehmen sein Profil kennt und genau weiß, wofür es steht.

Die Marke ist also der Überbau, der Bezugsrahmen für alle strategischen Überlegungen. Unternehmensstrategie und Geschäftsmodell müssen sie reflektieren und in enger Beziehung zu ihr stehen. Die Marke hat die Aufgabe, das Unternehmen und seine Leistungen so zu positionieren, dass Kunden diese bei ihrer Kaufentscheidung bevorzugen.

Die Strategie hingegen hat die Aufgabe, jene Ziele und Maßnahmen zu setzen, um diese beabsichtigte Position auf den Märkten durchzusetzen und aufzubauen - Strategie leitet sich also von der Markenpositionierung ab. Und das Geschäftsmodell bildet das Betriebssystem der Marke und legt fest, wie diese ihr Geld verdient.

Ihr habt auch ein spannendes Thema?

Die Huffington Post ist eine Debattenplattform für alle Perspektiven. Wenn ihr die Diskussion zu politischen oder gesellschaftlichen Themen vorantreiben wollt, schickt eure Idee an unser Blogteam unter

blog@huffingtonpost.de.

Video: Hertie, Plus und Daimler: Diese fünf deutschen Marken haben das Zeitliche gesegnet

Lesenswert:

Hier geht es zurück zur Startseite