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Gar nicht mal so einfach: Chef sein will gelernt sein

21/11/2015 13:30 CET | Aktualisiert 21/11/2016 11:12 CET
PhotoAlto/Odilon Dimier via Getty Images

Manchmal geht es schneller als gedacht. Der konsequente Marsch durch die Semester und der unermüdliche Einsatz beim neuen Arbeitgeber zahlen sich aus. Vom Team-Indianer zum Abteilungshäuptling in Rekordzeit, weil die Qualifikation passt und die Leistung stimmt.

Was man aber selten weiß: Wie kontrovers hat die nächsthöhere Etage diskutiert, bevor die Einladung zur großen Bewerbungs-Rallye kam?

Gerade junge Führungsaspiranten können sicher sein, dass mindestens ein Vorgesetzter gefragt hat: „Ist unser Talent wirklich schon so weit? Verfügt es neben seinem Können auch über das Standing, das Rückgrat und die soziale Kompetenz, ein Team zu leiten - auch ohne permanent mit der Hierarchieknute wedeln zu müssen?

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Ist es souverän genug und verfügt es über den richtigen Mix zwischen Konsequenz und Einfühlungsvermögen, seine Leute produktiv und dauerhaft hinter sich zu bringen?"

Das Zeug haben oder nicht?

Wer jetzt denkt: „Oh je! So wird über mich diskutiert?" sollte bei aller Betroffenheit ob dieser üblen Nachrede der Chefetage nicht vergessen, sich selbst rückhaltlos ehrlich zu fragen: „Bin ich tatsächlich schon so weit?"

Schließlich gibt es kaum etwas Niederschmetternderes, als nach einem Assessment Center zu hören: Gewogen und zu leicht befunden, fachlich exzellent, die Postkorbaufgabe brillant gemeistert, aber das Führungsverhalten - katastrophal.

So schnell kann es nämlich gehen. Zwischen rasant auf der Überholspur und Kriechgang auf dem Standstreifen liegen oft nur ein paar unscheinbar wirkende Fragen im Eignungstest.

Doch selbst, wenn man den Test akribisch vorbereitet und den Platz an der Sonne ergattert, kann man kaum sicher sein, im Führungsalltag zu bestehen.

Lässt sich Chefsein wirklich lernen? Nicht nur verschiedenen Statistiken, auch die Praxis stimmen pessimistisch. So scheitern knapp 90% aller erfolglosen Führungskräfte nicht an ihren Fachkenntnissen, sondern an fehlenden sozialen Kompetenzen.

Nach weltweiten Studien hängt der Erfolg einer Führungskraft nur zu 50% am Fachlichen. Für die andere Hälfte sind soziale Befähigungen verantwortlich.

Können statt Kennen, Lernen und Wachsen

Wertschätzung von Mitarbeitern, Konflikte lösen, Anerkennung und Kritik gerecht verteilen, Unangenehmes richtig verpacken und vieles mehr - das lernt man nicht auf der Uni, zumindest nicht praktisch. Vielleicht hat man zumindest ein theoretisches Rezept aus einem Dritt-Semester-Kurs in der Tasche.

Es aber „irgendwie Kennen" und „tatsächlich Können", sind ganz verschiedene Dinge. Wirkliches Führen voll zu verkörpern und überzeugend zu leben, vermögen nur die wenigsten, wenn sie den Fahrstuhl nach oben betreten. Hier hilft nur eins: Lernen und an den Herausforderungen wachsen.

Was bei Unsicherheit hilft, wenn der Ruf erschallt, ist eine Checkliste zur sozialen Kompetenz:

• Präsenz. Kann ich mich „hier und jetzt" spürbar auf den Führungsjob einlassen? Bin ich offen und ansprechbar? Kann ich aktiv zuhören?

• Offenheit. Höre ich mir alle Meinungen an und würdige ich verschiedene Sichtweisen, bevor ich mir (hoffentlich nicht vorschnell) ein Urteil bilde?

• Integrität. Stehe ich hinter dem, was ich sage? Kann ich diese Haltung dem Team gegenüber nach innen und nach außen vertreten?

• Konfliktbereitschaft. Bleibe ich auch in schwierigen Situationen standfest, um mein Gegenüber von meinem Standpunkt zu überzeugen?

• Konfliktfähigkeit. Erkenne ich unterschiedliche Ziel- und Wertvorstellungen, die zu Konflikten führen? Kann ich diese Konflikte bewältigen und in Mitarbeitergesprächen konstruktive Lösungen erreichen?

• Menschenkenntnis. Bin ich in der Lage, Mitarbeiter und Kollegen schnell einzuschätzen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu erkennen?

• Einfühlungsvermögen. Besitze ich das notwendige Einfühlungsvermögen, um meine Mannschaft zu verstehen und sie damit leichter von einer Sache zu überzeugen?

• Fehlertoleranz. Wenn es nicht „rund" läuft: Spreche ich Probleme offen an? Stehe ich hinter meinen Leuten, auch wenn sie Fehler machen?

• Loyalität. Verhalte ich mich integer und folge im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen den Regeln des Fair Play?

• Teamkompetenz. Bin ich fähig, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren?

Hier ist absolute Ehrlichkeit gefragt. Im Ergebnis kann es manchmal besser sein, den Aufstieg um ein paar Monate und einige Lernerfahrungen zu vertagen.

Denn wer zu schnell zu hoch fliegt und dann unsanft auf dem harten Boden der Realität aufschlägt, braucht erfahrungsgemäß lange, um sich wieder aufzurappeln. Das kollektive Gedächtnis bei Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzen ist enorm.

Der Sturz kann schnell gehen

Und der Sturz kann schnell gehen: Schon innerhalb der ersten Chef-Minuten kann sich entscheiden, ob der Neue dem Team sympathisch und sozial kompetent erscheint oder nicht.

Nur wer als Führungskraft in der Lage ist, auf andere Menschen einzugehen, um konstruktiv mit ihnen zusammenzuarbeiten, bleibt selbst in schwierigen Situationen handlungsfähig. Fehlt diese Fertigkeit noch, leidet die ganze Abteilung darunter.

Konflikte und Reibungsverluste sind dann meist an der Tagesordnung - eine Ochsentour, die jeden Spaß am Führungsjob zerstört und schlimmstenfalls die Karriere gefährdet.

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