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The Advisory Boutique als Verpflichtung & Vision zugleich

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Es mag sich f├╝r manchen befremdlich anh├Âren, wenn von der ÔÇ×Advisory Boutique" innerhalb einer Gro├čbank wie der Deutschen Bank oder der Commerzbank AG die Rede ist. Genau in diesem Ansatz liegt jedoch die Zukunft der Gro├čbanken.

Was macht eine Boutique aus? Sie hat im Normalfall eine ├╝berschaubare Organisation, hat ein unabh├Ąngiges Experten-Team als Management, bietet hoch spezialisierte und kompetente Anlageberatung, die Interessen der Investoren und der Manager sind die gleichen, sie sind sehr performanceorientiert und die Boutique ist - quasi als Shop-in-Shop - im Besitz des Managements.

Der hier vorgestellte Ansatz kann die Vorteile und Attraktivit├Ąt der Boutique innerhalb einer Gro├čbank vereinen.

Man muss sich die Advisory Boutique als eine Division innerhalb einer Gro├čbank vorstellen, die Asset Management Boutiquen und die Consulting Boutiquen als zwei Einheiten unter einem Dach vereint. Sie w├╝rde die bestehenden Divisionen ÔÇ×Private Banking & Wealth Management" und ÔÇ×Investment Banking" als dritte Division erg├Ąnzen.

Die Aufgaben der Asset Management Boutiquen ist die Verwaltung von Verm├Âgen, die der Consulting Boutiquen ist die Beratung von Kunden bez├╝glich Auswahl der am besten f├╝r sie geeigneten Asset Management Boutiquen oder anderer Dienstleister.

Ein wesentlicher Bestandteil dieses Strategievorschlages ist, dass die Einheiten der Advisory Boutique als unabh├Ąngige Einheiten innerhalb der Gro├čbank t├Ątig sind, aber mit der St├Ąrke, dem Einfluss und der Reichweite einer Gro├čbank.

Bester Service

Die Boutiquen erfreuen sich einer sehr gro├čen Beliebtheit bei den verm├Âgenden Kunden und Family Offices, da diese sich nur mit dem besten vom Markt angebotenen Service abgeben wollen.

Der beste Service kann nat├╝rlich unterschiedlich verstanden werden, aber f├╝r die meisten Kunden ist es die F├Ąhigkeit des Managements, langfristig best├Ąndige Out-Performance (├ťberrendite) zum Benchmark zu erzielen.

Eine Voraussetzung der Out-Performance ist es, dass die Teams aus Experten zusammengestellt sind, die einen starken Performanceausweis mitbringen.

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Ein hervorzuhebender Aspekt ist darin zu sehen, dass bei Gro├čbanken die Manager und Experten mit wachsender Qualifikation dahin streben, bef├Ârdert zu werden und andere Aufgaben zu ├╝bernehmen, oder zu einer gegf. ausw├Ąrtigen Boutique zu gehen oder selbst eine zu gr├╝nden. Dies gilt insbesondere vor der Hintergrund der Freiheiten, die der hohe Selbstst├Ąndigkeitsgrad mit sich bringt.

Durch die Advisory Boutique werden die Fluktuation und somit auch der Braindrain (Know-how - und Talentverlust) im hohen Masse vermindert.

Ein weiterer wichtiger Bestandteil des Erfolgs dieses Ansatzes besteht darin, dass die Teams sehr motiviert sind, optimale Leistungen f├╝r den Kunden zu erbringen, da sonst die Gefahr besteht, dass die Kunden abspringen. Dies zieht f├╝r die Teams pers├Ânliche Konsequenzen nach sich, da dann das Gesch├Ąftsmodell und ihre ganze Existenz gef├Ąhrdet werden.

Um den Erfolg zu gew├Ąhrleisten, m├╝ssen die Verantwortlichen unternehmerisch denken und handeln. Sie haben einen starken Fokus auf die Kundenbeziehungen, weil sie mehr als eine Gro├čbank aufgrund der kleineren Kundenbasis davon abh├Ąngig sind.

Diese gesuchte N├Ąhe zwischen dem Management und dem Kunden, die Teamkompetenz und die Qualit├Ąt der Leistungen erh├Âhen die Kundenzufriedenheit und verst├Ąrken das Kundenerlebnis.

├ťbertragbarer Ansatz

Die internationale ÔÇ×Too Big to Fail" Debatte wird den Trend hin zu diesem Vorschlag noch weiter vorantreiben. Schon lange ist erkennbar, dass sich die Multi-Boutiquen (mehrere Einheiten unter einem Dach) bei Fondsgesellschaften und Kunden gro├čer und stark wachsender Beliebtheit erfreuen.

Der Erfolg der Fondsgesellschaften mit dem Multi-Boutiquen Ansatz kann auf eine Gro├čbank ├╝bertragen werden und dies auch noch mit viel mehr strategischen Erfolgsopportunit├Ąten verbinden.

Der vorgeschlagene Ansatz wird bei den meisten Gro├čbanken aber noch nicht umgesetzt, obwohl dieser viel Potential und eine breite Erfahrung in sich birgt.
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Das Management einer Gro├čbank wird sich sagen, dass es dem Kunden bereits Spezialisten und Fonds anbietet, die genau das machen, was die Advisory Boutique Division verspricht.

Dem ist aber nicht so, denn die Leistungen, die Services und die Abh├Ąngigkeiten sind so verschieden, wie sich das Gesch├Ąftsmodell einer Gro├čbank von dem einer Boutique unterscheidet.

Der Ansatz vereint die Vorteile der Boutiquen (Out-Performance, keine Interessenkonflikte, Kontinuit├Ąt des Top Managements, Kundenn├Ąhe, Unternehmertum, etc.) in sich und setzt sie innerhalb einer Gro├čbank als eigenst├Ąndige Division um.

F├╝r die Umsetzung innerhalb einer Gro├čbank braucht es strukturelle Ver├Ąnderungen und genau diese Ver├Ąnderungen tragen dazu bei, das Gesch├Ąftsmodell innovativ f├╝r die Zukunft zu erneuern und vorzubereiten.

Wie jede Strategie birgt auch die Advisory Boutique Risiken, die aber durch Strukturen und Prozesse ma├čgeblich gemindert werden k├Ânnen.

Eine parallele Strategie innerhalb der Gro├čbank bedeutet Diversifikation der Risiken, die die Haftungsverpflichtungen der Bank mindert.

Die Boutiquen sind sehr beliebt bei den Ultra-Reichen. Diese Tatsache sollte die Gro├čbanken, die in diesem Kundensegment das gr├Â├čte Wachstumspotenzial sehen, aufhorchen lassen.

Das Undenkbare muss denkbar gemacht werden.

Wie schon der Philosoph Demokrit (460 - 370 v. Chr.) gesagt hat:
ÔÇ×Mut steht am Anfang des Handelns, Gl├╝ck am Ende."