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Nachhaltiges Qualitätsmanagement 4.0: Ein innovatives Qualitätsmanagement für die Industrie 4.0

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Im Gespräch mit Dr.-Ing. Benedikt Sommerhoff: Als Leiter Innovation & Transformation der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) in Frankfurt arbeitet er mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft, Gesellschaft und Unternehmen verändern werden.

Er analysiert Trends und richtet die Facharbeit des Vereins darauf aus. Im Design Thinking Labor der DGQ, dem QLAB, entstehen unter der Moderation des Teams Innovation neue Lösungen sowohl für die DGQ als auch für andere Organisationen.

Dabei will die DGQ nichts Geringeres, als das Qualitätsmanagement für die Arbeitswelt 4.0 neu erfinden. Sommerhoff hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 19 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die DGQ tätig.

Er war u.a. Leiter des Deutschen EFQM Centers in der DGQ und Seniorberater mit den Schwerpunkten Business Excellence und Organisationsentwicklung. Zuvor war er Quality Engineer bei einem Automobilzulieferer.

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Foto und Copyright: Benedikt Sommerhoff

Was bedeutet für Sie Nachhaltigkeit?

Nachhaltigkeit bedeutet für mich, dass etwas auf lange Sicht mehr nützt als schadet.

Welche Veränderungen bringt die neue Arbeitswelt 4.0 bzw. Industrie 4.0 für das Qualitätsmanagement mit sich?

Es entstehen neue Möglichkeiten und Anforderungen. Die Märkte werden viel volatiler und dynamischer.

Es gibt zahlreiche und tiefgreifende Innovationen, die nicht nur Produkte verändern, sondern massive Disruptionen für die Gesellschaft, die Wirtschaft sowie die einzelnen Unternehmen und Menschen auslösen. Unvorhergesehen entstehen neue und neuartige Geschäftsmodelle. Neue Technologien ermöglichen aber auch neuartige Techniken der Qualitätssicherung.

Warum wird ein agiles Qualitätsmanagement benötigt und wo liegen die Vorteile zum klassischen Qualitätsmanagement auf Basis der ISO 9001?

Zunächst einmal unterscheide ich zwischen Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung. Qualitätsmanagement ist Arbeiten an der Organisation, um systemisch die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens herzustellen.

Qualitätssicherung ist Arbeiten am Prozess und am Produkt oder der Dienstleistung, um deren Qualität abzusichern. Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung müssen künftig selbst agil sein, weil die Unternehmen in Reaktion auf die vielen Disruptionen immer agiler werden.

Die klassischen Ansätze des Qualitätsmanagements sind jedoch für langfristig stabile Prozessorganisationen geschaffen. In agilen Settings, z.B. einer agilen Entwicklungsabteilung, funktionieren sie nicht gut genug.

Dies führt dann schnell zu Konflikten zwischen klassisch orientierten Qualitätsmanagern und agilen Teams. Die ISO 9001 ist seit der Revision 2015 offen genug für agile Qualitätsmanagementansätze.

Es sind eher die langjährig etablierten Lösungen zum Beispiel für Prozessmanagement und Dokumentation, die einem agilen Qualitätsmanagement im Wege stehen, nicht die Norm an sich.

Warum gehören Nachhaltigkeit und Qualität zusammen und wie kann man sie synergetisch umsetzen?

Bis vor einigen Jahren waren Langlebigkeit und Robustheit sehr wichtige Qualitätsattribute, die auch dazu führten, dass sich insgesamt ein guter Ertrag mit den eingesetzten Ressourcen erzielen ließ.

Diese Attribute haben auch maßgeblich das „Made in Germany" ausgemacht. Das hat sich mit den neuen Produkten grundlegend verändert. Produkte sind extrem kurzlebig geworden. Die echten oder gefühlten Neuerungen des Nachfolgeproduktes sind wichtiger geworden als seine Langlebigkeit.

Die meisten Produkte lassen sich kaum noch reparieren, nachrüsten, revitalisieren. Damit haben sie viel an Nachhaltigkeitspotenzial verloren. Der Qualitätsbegriff verändert sich dementsprechend. Funktionalität tritt als Hygienemerkmal hinter die Begeisterungsmerkmale Marke und Image zurück.

Es gibt heute also ein größeres Ausmaß an in Kauf genommener, geplanter Verschwendung. Weil viele Produkte extreme Verschwendung verursachen, müssen sich Unternehmen - zumindest in einigen Märkten und Gesellschaften - Absolution verschaffen.

Dies versuchen sie, indem sie Kompensationen versprechen und zum Beispiel Wälder aufforsten und soziale Projekte initiieren. Dafür ist sogar ein eigener Begriff entstanden, Greenwashing.

Was allerdings bleibt ist die Ambition der Unternehmen, ihre ungeplante Ressourcenverschwendung zu reduzieren, also beispielsweise Fehler in Entwicklung, Fertigung, Dienstleistungserbringung, Anwendung und Service. Das können Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung weiterhin leisten und damit zur Nachhaltigkeit beitragen.

Wie sieht ein nachhaltiges Qualitätsmanagement 4.0 aus?

Um nachhaltig zu sein muss Qualitätsmanagement wirksam sein. Das ist es dann, wenn es auf die spezifische Unternehmenssituation zugeschnitten ist. Wenn das Unternehmen tief in die Arbeitswelt 4.0 eingebunden ist, dann müssen auch Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung darauf ausgerichtet sein.

Als DGQ sprechen wir dann von agilem Qualitätsmanagement und von Qualitätssicherung 4.0. Wir gehen davon aus, dass agile Organisationsformen zunehmen werden, weil Agilität eine schlüssige Antwort auf Beschleunigung und Disruption darstellt.

Dabei stellen Agilität und Nachhaltigkeit keinen Widerspruch dar. Den immer häufigeren und tiefergehenden Wandel der Organisation routiniert, schnell und friktionsarm zu bewältigen, führt in der Welt der Disruption zu mehr Nachhaltigkeit.

Die Qualitätssicherung hingegen erfährt in erster Linie eine massive technische Weiterentwicklung durch die Integration in die Industrie 4.0. Wichtige Teilaspekte sind die Automatisierung von Allem, die auch die Qualitätssicherung inklusive planerischer und konzeptioneller Aufgaben umfassen wird, das Nutzen der vielen Daten zur Qualitätsverbesserung, die lieferkettenübergreifende Verknüpfung der Daten sowie die Nutzung von Simulationstechniken.

Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren um nachhaltige exzellente Qualität bzw. Sustainable Business Excellence zu erreichen?

Sie bringen hier interessante Begriffe ins Spiel. Ist nachhaltige Qualität mehr als Qualität? Ist exzellente Qualität mehr als Qualität? Wenn Qualität die Anforderungen anspruchsvoller Kunden und die Ambitionen des Produzenten selbst adressiert und umfasst, braucht es aus meiner Sicht keine zusätzlichen Attribute.

Die Kunden fordern ein Qualitätsniveau, die Produzenten bieten ein Qualitätsniveau. Zu wenig Qualität ist problematisch, zu viel aber auch, weil dies in Überinvestitionen führt. Für mich sind die Schlüssel zur Qualität das Verständnis der Kundenbedürfnisse sowie die Ehrlichkeit des Anbieters. Wirklich verstehen, was der Kunde braucht und nicht tricksen und täuschen bei dem und über das, was man als Anbieter will und tut.

Nichtqualität sind letztlich auch immer Nichtverstehen des Kunden und oft genug überzogene Versprechen, Trickserei und Täuschung.

Der Begriff Sustainable Excellence ist mir 2002 erstmalig begegnet, damals hat eine deutsche Gruppe von Nachhaltigkeitsexperten viele Aspekte der Nachhaltigkeit in das dann 2003 revidiert veröffentlichte EFQM Excellence Modell eingebracht.

Das Excellence Modell zeigt auf, dass Ergebnisfähigkeit und somit Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens ganzheitlich erzeugt werden muss. Deshalb sage ich auch, Qualitätsmanagement ist Organisationsentwicklung, unabhängig davon, ob es sich am Excellence Modell oder an der ISO 9001 orientiert.

Welche Rolle spielen Scrum, Lean Six Sigma, Kaizen und das EFQM-Modell im Rahmen von nachhaltigen, integrierten Managementsystemen?

Sie nennen hier vier sehr bedeutende Managementansätze aus dem riesigen Portfolio der Ansätze, Methoden und Werkzeuge. Scrum ist bemerkenswert, weil es auf neuen, das Management verändernden Prämissen basiert, die das Manifest für die agile Softwareentwicklung beschreibt.

Scrum gilt zurecht als agile Methode und ist konsequent umgesetzt hochgradig kultur- und organisationsverändernd. Ergänzend möchte ich auch das Design Thinking ins Feld führen, das wie Scrum auch auf inkrementelles, extrem kundenfokussiertes Entwickeln setzt, aber noch viel grundsätzlicher als Scrum disruptive Lösungen forciert.

Qualitätsmanagement muss an derartige Methoden andocken können. Lean Six Sigma und Kaizen sind jahrzehntealt und immer noch tauglich. Sie wären gut miteinander und mit anderen Ansätzen verknüpfbar. Doch interessanterweise setzen sie ihre Förderer oft mit einem Alleinvertretungs- und Ganzheitlichkeitsanspruch um, der keinen Raum für andere Ansätze bietet.

So kommen und gehen sie meist mit der Zeit und mit den sie propagierenden Führungskräften. Das EFQM Modell fasst modernes Managementwissen gut zusammen und bietet mit seinem Zyklus aus Assessment und Organisationsentwicklungsprojekten einen guten Rahmen für Reifegradentwicklung und Change.

Allerdings ist auch hier zu oft zu viel Dogmatismus der Fans einzelner Managementansätze im Spiel. Letztlich entstehen dann gute integrierte Managementsysteme, wenn die Führungskräfte und Mitarbeiter Ansätze, Methoden und Werkzeuge auf Basis konkreter Ziele und ihrer diesbezüglichen Leistungsfähigkeit auswählen und nicht irgendwelchen Moden folgen.

Dann gilt es aber, sie so einzuführen, dass sie in die Kultur und in die bisherige Landschaft der Methoden passen oder in einem Change Projekt die Kultur und die Struktur entsprechend anzupassen.

Wie kann eine übergreifende, vernetzte Supply Chain bzw. Value Chain zur Qualitätssicherung beitragen?

Die neuen technischen Möglichkeiten einer vernetzen Welt und einer Industrie 4.0 würden eine sehr weitreichende supplychainübergreifende Vernetzung erlauben.

Die heute enorm hohe Zahl der Qualitätsprobleme und Rückrufe bei extrem komplexen Produkten, wie dem Automobil wäre signifikant reduzierbar, wenn es hier eine echte supplychainübergreifende Vernetzung der qualitätsrelevanten Daten gäbe.

Früh ließen sich so Muster erkennen, die auf resultierende Fehler und Probleme hinweisen. Die wirklichen Ursachen ließen sich gestützt auf diesen Datenpool früh identifizieren und Wiederholungs- und Folgefehler sofort eingrenzen und abstellen.

Natürlich müssen dafür noch gravierende Fragen der Datensicherheit und des Eigentums der Daten geklärt werden. Es wäre aber enorm wirtschaftlich und deshalb rechne ich auch damit, dass solche Lösungen kommen werden.

Wie sieht ein passendes Transformationskonzept für den Beruf Qualitätsmanager aus?

Die digitale Transformation verändert auch Berufsbilder und berufliche Rollen in den Unternehmen. Ganz besonders stark sind Führungsrollen unter Veränderungsdruck. Agiles Arbeiten erfordert dienende Führung, der englische Begriff dafür, Servant Leadership, klingt weniger erschreckend für Führungskräfte.

In dem Maße, in dem Mitarbeiter mehr Verantwortung und Befugnisse erhalten, sinkt die Notwendigkeit direktiver Führung. Sie ist dann sogar kontraproduktiv. Agile Teams müssen konsequenterweise dann auch die Qualitätsverantwortung erhalten.

Das wiederrum verändert die Rolle von Qualitätsmanagern. Wir sehen in ihnen die zukünftigen Experten für Change und Organisationsentwicklung. Wir bezeichnen sie gerne auch als „Bewahrer des Neuen" und meinen damit, dass es in sehr agilen und sich immer wieder verändernden Organisationen Spezialisten braucht, die Qualitätsfähigkeit in sich volatil verändernden Settings herstellen.

Diese Rolle ist verwandt mit der eines Scrum-Masters - allerdings für die Gesamtorganisation. Zusätzlich brauchen die Unternehmen aber auch Spezialisten für Qualitätssicherung, die Methoden anwenden können, um zum Beispiel Fehler zu erkennen und Fehlerursachen zu beheben.

Das muss keine eigene Funktion oder Stelle sein, dass können agile Teams auch als Rollen im Team anlegen, die von mehreren eingenommen werden können, die zusätzlich auch noch andere Rollen haben.

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Unser Transformationskonzept als DGQ sieht vor, dass wir zunächst einmal stimmige Rollenprofile entwickeln. Zudem analysieren wir mit den jetzigen Qualitätsspezialisten deren Aufgabenportfolio, Wirksamkeit und Akzeptanz im Unternehmen.

Auf dieser Basis wollen wir Ansätze entwickeln, das Portfolio zu bereinigen, und es auf neue Situationen anzupassen.

Es gilt, Maßnahmen zu ergreifen, um die Wirksamkeit und dann auch Anerkennung von Qualitätsmanagementhandeln systematisch zu steigern. Nicht zuletzt passen wir die Qualifizierungen und Berufsberatungsansätze entsprechend an. Wichtig ist uns, das nicht vom grünen Tisch aus zu machen, sondern in den Fachkreisen der DGQ diese Themen mit den Praktikern gemeinsam zu entwickeln.

Welchen Beitrag kann ein solcher Qualitätsmanager zum Thema Nachhaltigkeit beitragen?

Es wird immer Teil der Aufgabe als Qualitätsmanager sein, Produktfehler, Prozessfehler, Ressourcenverschwendung sowie Friktion in der Organisation, besonders auch bei Change Projekten zu minimieren. Das sind wichtige Beiträge für Nachhaltigkeit.

Es bleibt aber strategische Leitungsentscheidung im Unternehmen, zu klären welche Bedeutung und Ausprägung Nachhaltigkeit im wirklichen Handeln des Unternehmens insgesamt hat.

Vielen Dank für das Gespräch.

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