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Nachhaltiges BGM 4.0: Exzellentes Betriebliches Gesundheitsmanagement und Arbeit 4.0

21/04/2017 13:52 CEST | Aktualisiert 21/04/2017 13:52 CEST

Im Gespräch mit Prof. Dr. Anabel Ternès: Sie ist Unternehmerin, Social Entrepreneur, Autorin und Keynotespeaker. Als geschäftsführende Direktorin leitet sie das Institut für Nachhaltiges Management (IISM) und hält eine Professur für Kommunikationsmanagement und E-Business. Ihre Schwerpunktthemen sind Digitalisierung, Nachhaltiges Management und Strategisches Marketing.

Frau Ternès ist an der SRH Hochschule Berlin u.a. Studiengangsleiterin für den MBA Betriebliches Demografie- und Gesundheitsmanagement, der sich mit den demografischen Veränderungen und Altersstrukturen in Unternehmen und der Förderung und dem Erhalt der Gesundheit in Form des Betrieblichen Gesundheitsmanagements beschäftigt.

Anabel Ternès engagiert sich ehrenamtlich für Integration und Bildung. Sie leitet die gemeinnützige Organisation Get Your Wings und ist Botschafterin für Same Sky. Als Geschäftsführerin eines Company Builders unterstützt sie Start-ups mit nachhaltigen Geschäftsmodellen. Anabel Ternès ist in verschiedenen Gremien, Expertengruppen und Think Tanks vertreten, die sich mit ihren Schwerpunktthemen beschäftigen.

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Foto und Copyright: Anabel Ternès

Was heißt nachhaltiges BGM bzw. Nachhaltigkeit im Betrieblichen Gesundheitsmanagement?

Ein nachhaltiges BGM wird systematisch und ganzheitlich aufgesetzt und im Top-Management angesiedelt, um langfristige Erfolge in Bezug auf die Gesundheit der Mitarbeiter und damit auf Motivation, Innovationskraft und Unternehmensentwicklung zu generieren. Dazu ist es unerlässlich, die Ausgangslage zu messen, die Mitarbeiter bei der persönlichen Zielentwicklung zu unterstützen, aber ihnen auch die notwendigen Fähigkeiten zu vermitteln und die Möglichkeiten eines gesundheitsfördernden Verhaltens zu eröffnen. Nachhaltiges BGM fokussiert demnach auf vernetzt betriebene verhältnis- und verhaltensorientierte Ansätze. Wird dies allerdings nicht als Führungsaufgabe wahrgenommen und entsprechend in die Strukturen implementiert, sind die Erfolgsaussichten gering. Hier kommt den Entscheidungsträgern im Unternehmen besondere Bedeutung zu: Das Führungs- und Kommunikationsverhalten muss den nachhaltigen Anspruch authentisch widerspiegeln. Erst wenn es ganz selbstverständlich ist, sich auch in der Führungsetage mit dem ganzheitlichen Thema Gesundheit der Mitarbeiter zu befassen, die Verantwortung zu begreifen und darin mehr als einen sporadisch stattfindenden Gesundheitstag zu sehen, kann ein BGM überhaupt einen nachhaltigen Effekt erzielen.

Wo stehen wir aus Ihrer Sicht aktuell beim nachhaltigen Betrieblichen Gesundheitsmanagement und wird dies im Kontext der Arbeit 4.0 ein Muss für alle Unternehmen sein?

Die Akzeptanz ist noch lange nicht gegeben, selbst wenn einzelne gesundheitsfördernde Maßnahmen durchgeführt werden. Bislang wird das Potenzial eines nachhaltigen BGM noch nicht als solches verstanden, im Gegenteil, gesundes Kantinenessen, einzelne Kontrollmaßnahmen oder die Rückenschule in der Freizeit werden oftmals als ausreichend angesehen. Es scheitert schon daran, dass Führungskräfte wegen fehlender Betroffenheit die Verantwortung an die vermeintlich zuständigen Arbeitsschutzexperten delegieren und hier kein Betätigungsfeld für sich selbst erkennen. Dieses Missverständnis ist ein grundlegendes: Den Gesundheitsmaßnahmen werden keine messbaren Effekte unterstellt, was das gesamte Thema angesichts der Fixierung auf Kennziffern irrelevant macht. Genau das ist der Knackpunkt, der den Erfolg eines BGM ausmacht: Die Verinnerlichung, dass bedarfsgerechte Investitionen in die Gesundheit der Mitarbeitet eine vielfältige Rendite generieren können, muss von der Unternehmensführung initiiert werden. Schon in Bezug auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen kann von einem Rückfluss von mehr als 400 Prozent ausgegangen werden, wenn ein ganzheitliches BGM stringent implementiert wird.

Hier muss ein drastisches Umdenken erfolgen, denn ein nachhaltiges BGM nimmt die individuellen Bedürfnisse auf, um auf dieser Grundlage persönliche Ziele der Mitarbeiter zu entwickeln und diese bei der Umsetzung zu begleiten. Allein die Wertschätzung als Individuum, die sich in Maßnahmen widerspiegelt, die die konkreten Anforderungen aufgreifen, fördert die Motivation und damit die Erfolgsaussichten. Angesichts der Herausforderungen der Arbeit 4.0 kann dies nur der erste und damit unverzichtbare Schritt sein, den Unternehmen in der großen Transformation gehen müssen. Dass es schon an dieser Stelle Akzeptanzprobleme gibt, zeigt die Höhe der noch zu nehmenden Hürden deutlich auf.

Wie lässt sich ein nachhaltiges BGM in bestehende Managementsysteme und -konzepte integrieren?

Um ein nachhaltiges BGM erfolgreich zu integrieren, ist es zwingend notwendig, dass das Management das sich eröffnende Potenzial verinnerlicht: Gesunde Mitarbeiter sind eindeutig ein Wettbewerbsvorteil - und das in mehrfacher Hinsicht. Einerseits sinken die Ausfallzeiten und die damit verbundenen Kosten, andererseits steigen Motivation, Effizienz und Innovationskraft. Der RoI eines nachhaltigen BGMs ist also nicht zu unterschätzen und durchaus messbar. Schon deswegen sollte das BGM Bestandteil eines umfassenden Markenführungssystems und damit strategische Managementaufgabe sein. Kann sich ein Unternehmen in puncto Mitarbeitergesundheit besonders auszeichnen, steigert das auch seine Attraktivität für künftige Arbeitnehmer und verbessert das Employer Branding. Angesichts der sich verschiebenden Verhältnisse von Angebot und Nachfrage in Bezug auf Fachkräfte wird das BGM eine immer größere Rolle spielen.

Ein nachhaltiges BGM lässt sich ebenso wie ein Qualitäts-, Energie-, Arbeitsschutz- und Umweltschutzmanagement integrieren: Zunächst sind die benötigten betrieblichen Strukturen aufzubauen, die die gemeinsame Planung, Durchführung und Bewertung von Maßnahmen und Prozessen zur Gesundheitsförderung und zum Aufbau einer nachhaltigen Gesundheitskultur möglich machen. Dazu müssen sämtliche Maßnahmen in die Managementprozesse implementiert, aber auch der Wirtschaftlichkeitsgrundsatz verinnerlicht werden. So kann es unter dem Strich deutlich wirtschaftlicher sein, wenn die erfahrenen und gut ausgebildeten Mitarbeiter vom BGM profitieren, langfristig gehalten und entwickelt werden - diesem Ansatz folgt ein nachhaltiges HRM ohnehin.

Was sind die zentralen Handlungsfelder für den nachhaltigen Erfolg eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements?

Neben der Schaffung einer zentralen Plattform, in die alle relevanten Entscheidungsträger eingebunden sind und die die verschiedenen Handlungsfelder koordiniert, gehört die Fortbildung und Entwicklung der Führungskräfte zu den wichtigsten Themen. Über die Sensibilisierung für das Thema hinaus gebührt vor allem dem Führungs- und Kommunikationsverhalten, aber auch der Ermöglichung der Mitarbeiterteilhabe große Aufmerksamkeit. Die eigentlichen Gesundheitsthemen, wie beispielsweise Bewegung, Ernährung, Suchtprävention und Arbeitsschutz müssen um die psychische Dimension erweitert werden. Einerseits spielt hier das Stressmanagement eine wichtige Rolle, andererseits aber auch die bewusste Entspannung. Die konkrete Ausgestaltung hängt in erster Linie von der Beanspruchung der Mitarbeiter ab und sollte individuell auf die Bedürfnisse zugeschnitten werden.

So geht es im nachhaltigen BGM nicht mehr nur um menschengerechte Arbeitsbedingungen, die auch Respekt, Anerkennung und gegenseitige Unterstützung implizieren, sondern auch um die persönlichen Ressourcen: soziale und fachliche Kompetenz, psychische Ausgeglichenheit und körperliche Leistungsfähigkeit, persönliche Entwicklungsperspektiven, Wertschätzung, Selbstwertgefühl und Gemeinschaftsgefühl.

Wie kann ein BGM zur Erhöhung der Nachhaltigkeit und Etablierung eine Kultur der Nachhaltigkeit in Unternehmen genutzt werden?

Allein die ganzheitliche Ausrichtung des BGM, das also komplexer angelegt ist als einzelne Maßnahmen zur Gesundheitsförderung, trägt dazu bei, dass das Bewusstsein aller Beteiligten sich verändert: Wertschätzung, Anerkennung und Respekt verbessern nämlich nicht nur das Arbeitsklima, sondern schaffen den Freiraum, der Eigeninitiative und Selbstverwirklichung erst ermöglicht und damit die Innovationsbereitschaft gestärkt wird.

Was ist der Beitrag eines nachhaltigen BGM zum Erhalt und zur Förderung der Leistungs- und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter?

Daraus resultiert wiederum, dass die Leistungsbereitschaft vor allem in Bezug auf Innovationen steigt: Werden Vorschläge der Mitarbeiter wiederum aufgegriffen und bei Tauglichkeit umgesetzt, entwickelt sich ein anderes Selbstbewusstsein und Selbstverständnis, was wiederum zur höheren Motivation führt, sich konstruktiv mit den Gegebenheiten auseinanderzusetzen und weitere Verbesserungen zu initiieren.

Wie können die Erfolgsfaktoren Kommunikation, Lernen und Digitalisierung bzw. Gamification, Corporate Blended Learning und Digital BGM wirksam genutzt werden, um nachhaltige Sensibilisierung, Motivation und Gesundheitskompetenz zu erzielen und ein nachhaltiges BGM wirksam zu verankern?

Die Errungenschaften der Digitalisierung lassen sich hervorragend bei der Implementierung und Umsetzung eines nachhaltigen BGM einsetzen: Schon die zentrale Plattform, von der aus alle Maßnahmen koordiniert werden, sollte auf moderne Kommunikationskanäle bauen, um die Prozesse effizient zu gestalten. Auch die Learning-Angebote lassen sich mit deutlichem niedrigerem Aufwand umsetzen, werden die digitalen mit den analogen Instrumenten bedarfsgerecht kombiniert. In puncto Motivation darf der Spaß im Vordergrund stehen: Schaffen es digitale Spiele, dass Kinder, Jugendliche und Erwachsene sich an die frische Luft begeben und vorgegebene Ziele suchen, lässt sich dieser Effekt natürlich gut ausnutzen. Gamification ist kein grundsätzlich neuer Ansatz, für das BGM eröffnet er jedoch interessante Möglichkeiten: Große Trainingsziele lassen sich in kleine Schritte zerteilen, sodass sich die Mitarbeiter mit jeder geschafften Stufe über den Erfolg freuen können. Bietet es sich an, können Challenges in den unterschiedlichsten Bereichen eingeplant werden, die von Sport über gesunde Ernährung bis hin zur Gestaltung des Arbeitsplatzes reichen. Informationen lassen sich schnell und direkt platzieren, die Teambildung ganz gezielt fördern. Ausschlaggebend ist jedoch, dass die Instrumente umsichtig entsprechend des konkreten Bedarfs eingesetzt werden.

Wie misst man Nachhaltigkeit und Qualität im BGM, und welche Rolle spielen dabei die DIN SPEC 91020 und die DIN ISO 26000?

Was sich nicht messen lässt, kann man nicht lenken - das gilt auch für ein BGM. Es gibt zahlreiche Studien, die die Rentabilität eines nachhaltigen BGM belegen, jedoch ist der Nachweis naturgemäß schwierig. Das reine Abstellen auf die Reduzierung krankheitsbedingter Fehlzeiten wird dem ganzheitlichen Ansatz nicht gerecht, stärkt aber bereits die Akzeptanz. Wie in anderen Bereichen, beispielsweise dem Qualitätsmanagement auch, spielen Kennzahlen die Hauptrolle. Der Entwicklung geeigneter Größen zur Messung der BGM-Effekte, wie beispielsweise ein Gesundheitsscore, einer Health Balanced Scorecard oder eines Arbeitsbewältigungsindizes, gebührt demnach großes Augenmerk. Hier kommen beispielsweise eine Gesundheitsquote oder auch eine Kennziffer, die das Engagement der Mitarbeiter zum Ausdruck bringt, in Frage. Wichtig ist es, aus dem allgemeinen Anspruch, die Gesundheit der Mitarbeiter verbessern zu wollen, konkrete Kriterien zu formulieren. Im ersten Schritt könnte dies die Teilnehmerquote an gesundheitsfördernden Angeboten sein, die von einer Mindestanzahl ausgeht und über einen bestimmten Zeitraum erhöht wird. Werden diese Zielsetzungen nicht erreicht, muss Ursachenforschung und daraus folgend eine Nachjustierung der Vorgehensweise durchgeführt werden. So lassen sich verschiedene Projekte parallel analysieren und mittelfristig die Mitarbeiterzufriedenheit mit einbeziehen. Diese kann untergliedert werden in einzelne Schwerpunkte, wie zum Beispiel die Zufriedenheit mit der Teilhabe an Entscheidungen oder mit den Entwicklungsmöglichkeiten. Fakt ist, je langfristiger und komplexer die Ziele formuliert werden, desto schwieriger sind die Erhebung der zur Messung notwendigen Daten und die Erfolgskontrolle. Hier werden sich im Laufe des Prozesses einige Korrekturen ergeben, denn auch die Konzeption der Kennziffern sollte regelmäßig hinterfragt werden.

Einen Rahmen liefert die Spezifikation DIN SPEC 91020 „Betriebliches Gesundheitsmanagement", da hier die Anforderungen an eine Organisation festgelegt sind, um die betrieblichen Strukturen und Prozesse so zu modifizieren, dass das gesamte System gesundheitsgerecht und leistungsstimulierend gestaltet ist. Zielsetzung ist die Befähigung der Organisationsmitglieder zum gesundheitsfördernden Verhalten. Allerdings handelt es sich bei dieser DIN lediglich um ein Gerüst, das für jedes Unternehmen individuell mit Leben erfüllt werden muss. Ein erfolgreiches und nachhaltiges BGM kann kein starres Konstrukt sein, sondern muss sich weiterentwickeln und den sich verändernden Ansprüchen anpassen.

Auch die ISO 26000 ist nur ein Leitfaden zur Orientierung, um Organisation wichtige Verhaltenshinweise zu geben, damit sie als gesellschaftlich verantwortlich betrachtet werden können. Die Anwendung dieser Norm ist freiwillig, sie ist nicht zu Zertifizierungszwecken vorgesehen oder geeignet.

Vielen Dank für das Gespräch.

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