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Management 4.0 und Nachhaltigkeit: Den digitalen Wandel erfolgreich meistern

05/06/2017 15:39 CEST | Aktualisiert 05/06/2017 15:39 CEST
PeopleImages via Getty Images

Im Gespräch mit Prof. Dr. Anabel Ternès: Sie ist Unternehmerin, Social Entrepreneur, Autorin und Keynotespeaker. Sie leitet das Institut für Nachhaltiges Management (IISM) und hält eine Professur für Kommunikationsmanagement und E-Business. Ihre Schwerpunktthemen sind Digitalisierung, Nachhaltiges Management und Strategisches Marketing. Sie leitet die gemeinnützige Organisation Get Your Wings und ist Botschafterin für Same Sky. Als Geschäftsführerin eines Company Builders unterstützt sie Start-ups mit nachhaltigen Geschäftsmodellen. Anabel Ternès ist in verschiedenen Gremien, Expertengruppen und Think Tanks vertreten, die sich mit ihren Schwerpunktthemen beschäftigen.

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Foto und Copyright: Anabel Ternès

Was sind die großen Managementthemen der modernen Zeit?

Die moderne Zeit lässt sich leicht umreißen: Der Roboter als Synonym für die Automatisierung und Digitalisierung unterstützt den Menschen in seiner Arbeit - bevor er ihn künftig ersetzen wird. Schon die Implementierung von automatisierten Teilprozessen, stringenten IT-Strukturen oder auch eines umfassenden BGM stellen die heutigen Unternehmen mit ihren starren Strukturen vor enorme Herausforderungen.

Die Aufgabenbereiche des Managements sind klar getrennt, sodass es naturgemäß zu Konflikten über Kompetenzen und Zuständigkeiten kommt. Ausschlaggebend ist die Fixierung auf diverse Kennzahlen, die allesamt auf die Optimierung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses und die Behauptung oder Eroberung von Marktanteilen abzielen. Die aktuellen Managementaufgaben sind meist kurzfristig ausgerichtet, auch wenn es das Thema Nachhaltigkeit sukzessive auf die Agenda schafft.

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Die Erweiterung der Managementthemen um diese Dimension ist eine der größten Aufgaben, die angesichts des enormen Sicherheitsbestrebens, nämlich jegliche Folgen neuer Ansätze bis in die letzte Konsequenz durchdenken zu wollen, erschwert wird. In dieser hierarchisch geprägten Unternehmenskultur disruptive Geschäftsmodelle zu etablieren, die tauglich für Industrie 4.0 sind und trotzdem keine Garantie auf Erfolg implizieren, scheint aktuell nicht machbar. Hier werden kleinere, schlank strukturierte und technologie-affine Unternehmen den Großen den Rang ablaufen können, schaffen diese nicht den Sprung zur Start-up-Mentalität: Probieren, Fehler machen, korrigieren und Erfolg haben.

Welche Veränderungen gehen mit der Digitalisierung, einer Industrie 4.0 bzw. Arbeitswelt 4.0 einher?

Derzeit reduzieren sich die Visionen einer Industrie 4.0 auf die Technologie, eine Digitalisierungsstrategie oder eine IT-Struktur. Die unverzichtbaren weiteren Komponenten, wie beispielsweise eine vollkommen andere Unternehmenskultur, disruptive Geschäftsmodelle, das Aufbrechen und Vernetzen der Kompetenz-Silos im eigenen Unternehmen, die Möglichkeiten von Arbeiten 4.0, werden weitgehend ausgeklammert.

Schon die starren Hierarchien, die auf linearen und funktionszentrierten Strukturen aufbauen, taugen nicht für eine Industrie 4.0 - diese setzt auf teilautonome Arbeitsgruppen, selbststeuernde Prozesse und autonome Anlagen. Der Paradigmenwechsel von einer klaren Funktionsaufteilung und Zuständigkeit zur Prozessorientierung dürfte für viele Führungskräfte wie ein Statusverlust anmuten - dieser Wandel im Mindset wird entsprechend schwer zu vollziehen sein.

Mehr zum Thema: Die unsichtbare Hand der Wirtschaft: Wie Großkonzerne unser Land regieren, ohne dass wir es merken

Schon die Umstellung auf neue Arbeitsmodelle erfordert einen grundlegenden Wandel in der Firmenkultur: Interdisziplinäres Prozessdenken ist gefragt, das bei Bedarf auch unproblematisch über Grenzen hinausgeht und die benötigten Kompetenzen effektiv zusammenführt.

Das heißt auch, dass die Compliance-Richtlinien verschiedenen Kulturkreisen gerecht werden und vor allem 4.0-kompatibel formuliert sein müssen. Vor allem aber muss dieses Entwicklungsbestreben von 100-Prozent-Lösungen über Bord geworfen werden: Deutlich schneller sind 80-Prozent-Ansätze, deren Austesten zwar zu Fehlern führen kann, den Unternehmen aber gleichzeitig bei einer entsprechenden Fehlerkultur die Agilität, Flexibilität und insbesondere die Wandlungsfähigkeit eröffnen.

Mit einem Wort: Heutige Management- und Unternehmensstrukturen sind für die große Transformation nicht geeignet.

Welche Rolle und Aufgaben hat hier das Nachhaltigkeitsmanagement und wie sehen die konkreten Handlungsfelder aus?

Nachhaltigkeit ist eines der zentralen Themen, um überhaupt den Schritt 4.0 realisieren zu können: Einerseits ist der Ressourcenverbrauch aktuell so hoch und wird so schnell weiter steigen, dass die Endlichkeit der Vorkommen und die dramatische Umweltverschmutzung sich zu globalen, existenzbedrohenden Problemen auswachsen. Hier nicht nur einzusparen, sondern Alternativen zu entwickeln, ist das Gebot der Stunde - und kann zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.

Andererseits werden die Unternehmen, die in Bezug auf ihre Personalpolitik nachhaltig agieren, indem sie beispielsweise ein umfassendes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) praktizieren und auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter setzen, nicht nur mit höherer Leistungs-, sondern auch Innovationskraft punkten können. Um als Unternehmen attraktiv zu bleiben, ist darüber hinaus ein Engagement für die Gesellschaft gefordert: Die Wirtschaft muss ihrer Verantwortung gerecht werden und das nachhaltig.

Ein Nachhaltigkeitsmanagement befasst sich demnach nicht nur mit bedarfsgerechten Arbeitsmodellen und Umweltinformationssystemen, sondern auch mit Corporate Citizenship, Umweltmanagement, Ecodesign und Sustainable Supply-Chain-Management - bis hin zur Corporate Social Responsibility.

Wie sieht eine erfolgreiche Umsetzung bzw. Integration und Verankerung in Unternehmen aus?

Der Erfolg beginnt im Top-Management: Werden die Herausforderungen hier verinnerlicht und fließen in konkrete Aufgabenstellungen und authentische Verhaltensmuster ein, die weit über die kurzfristige Generierung von Profit hinausgehen, wird die Nachhaltigkeitsstrategie auch von den Mitarbeitern getragen. Die Führungs- und Kommunikationsqualität ist die entscheidende Größe dafür, dass sich die Mitarbeiter in puncto Nachhaltigkeit engagieren. Die Entwicklung und der Aufbau einer geeigneten Struktur, um Planung, Durchführung und Bewertung von Maßnahmen zu ermöglichen, ist demnach der erste Schritt, die Implementierung in die Managementprozesse der wichtigste. So können die enormen Innovationspotenziale der Mitarbeiter vor allem in Bezug auf die Nachhaltigkeit effektiv ausgenutzt werden. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Mitarbeiterteilhabe - auch an den Fehlern, an Unsicherheiten und Herausforderungen, zu denen sich das Management authentisch bekennen sollte.

Werden Unternehmen, die ein nachhaltiges Management wirksam integriert haben, in Zukunft erfolgreicher sein?

Auf jeden Fall und das gleich in mehrfacher Hinsicht: Einerseits wird eine nachhaltige Unternehmensausrichtung den Wettbewerb beeinflussen. Wer über die kurzfristige Profitgenerierung hinaus blickt und sein Unternehmen anpassungsfähig für kommende Herausforderungen und Veränderungen gestaltet, wird sich schneller auf die jeweiligen Anforderungen des Marktes einstellen können. Motivierte, leistungswillige und innovationsfähige Mitarbeiter transportieren wiederum ebenso ein positives Image authentisch nach außen wie ein intensives gesellschaftliches Engagement, was nicht nur für potenzielle neue Mitarbeiter, sondern vor allem für Kunden interessant ist.

Der Innovationszwang wird zur Herausforderung für die gesamte Belegschaft, aus deren täglicher Arbeit und profunder Erfahrung Vorschläge für neue Produkte und Dienstleistungen oder die Einsparung von Ressourcen und Energie generiert und umgesetzt werden können. Das macht das Unternehmen wiederum interessanter für Investoren, sodass die Zukunftsfähigkeit auch in finanzieller Hinsicht gesichert ist.

Welche Kompetenzen und Skills sollten ein Chief Sustainability Officer und ein Nachhaltigkeitsmanager besitzen?

Ein Nachhaltigkeitsmanager muss Überzeugungstäter sein: Er hat verinnerlicht, dass die Fixierung auf die bisherigen wirtschaftliche Kennzahlen nicht mehr ausreicht, um ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen - von der Imagefrage ganz abgesehen. Dazu muss er unternehmerisch denken können, denn er hat profilierte Gestaltungsangebote, Innovationen und neue Organisationsformen zu entwickeln und dabei einen ganzheitlichen Ansatz umzusetzen. Entsprechend stark muss sein Standing in der Unternehmensführung sein, denn es kann durchaus die grundsätzliche Revision von Geschäftsmodellen auf dem Programm stehen. Das bedeutet auch, dass er sämtliche Eigenschaften und Kompetenzen guter Kommunikatoren und Führungskräfte mitbringen muss, um nicht nur das Top-Management, sondern vor allem die Mitarbeiter zu motivieren.

Er braucht also nicht nur fachliche Kompetenzen, sondern auch die sogenannten Soft Skills sowie ein profundes Verständnis für unternehmerisches Handeln. Um dieses optimal einzusetzen, muss sich ein Nachhaltigkeitsmanager von der Führungsspitze bis zu in jede Organisationseinheit vernetzen und aktiv werden, was ohne Unterstützung des Führungsebene nicht funktioniert. Erst wenn er seine Arbeit in das Kernprozess integrieren kann, profitiert das Unternehmen in puncto Wettbewerbsfähigkeit. Gleichzeitig muss er Visionär bleiben, strategisch weiter denken und so die Interessen des Unternehmens, aber auch der Gesellschaft langfristig sichern.

Vielen Dank für das Gespräch.

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