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Exzellenz durch Musterbruch: Die digitale Transformation bedingt radikale Musterbrüche in der Führung

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Im Gespräch mit Prof. Dr. Hans A. Wüthrich: Er ist ein bekannter Managementforscher und Professor für Internationales Management an der Universität der Bundeswehr München. Ein zentraler Forschungsschwerpunkt seiner Arbeit liegt auf Führungspersönlichkeiten, die vieles anders machen als andere und damit nachhaltig erfolgreich sind.

Gemeinsam mit Dr. Stefan Kaduk und Dr. Dirk Osmetz hat er in diesem Kontext, vor mehr als 15 Jahren, das universitäre, praxisnahe Forschungsprojekt Musterbrecher® initialisiert. Es untersucht die Führung jenseits des Mainstreams.

Er habilitierte sich in St. Gallen mit dem Thema »Neuland des strategischen Denkens - Von der Strategietechnokratie zum mentalen Management« und wurde mit dem Heinz-von-Foerster-Preis der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik ausgezeichnet.

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Foto und Copyright: Hans A. Wüthrich

Was bedeutet für Sie Nachhaltigkeit?

Mein Verständnis orientiert sich an der im Brundtlandt-Bericht enthaltenen Definition: Nachhaltiges Handeln befriedigt die Bedürfnisse der Gegenwart, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.

Die Auseinandersetzung mit der Thematik der Nachhaltigkeit zwingt uns, an die Wurzeln zu gehen und nach dem zivilisatorischen Sinn menschlichen Wirtschaftens zu fragen. Aufgrund der inflationären Verwendung des Begriffs droht »Nachhaltigkeit« immer mehr zu einem Schlagwort zu degenerieren.

Schlagworte - der Germanist Uwe Pörksen spricht von Plastikworten - haben die Eigenschaft, dass sie maximal konsenstauglich sind und dadurch der Gefahr unterliegen, dass sie bedeutungslos werden.

Welche Veränderungen gehen mit der Digitalisierung, einer Industrie 4.0 bzw. Lebens- und Arbeitswelt 4.0 einher?

Da sich in unserer Erfahrungswelt noch keine stabilen Muster im Umgang mit dem Neuen ausgebildet haben, empfinden wir heute die mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen als einmalig und teilweise auch bedrohend.

Auch Führungskräften fehlen die eindeutigen Antworten. Ungewissheit und Nicht-Wissen zu akzeptieren fällt schwer. Persönlich bin ich überzeugt, dass in Organisationen nebst der digitalen eine führungsmäßige Transformation ansteht.

Gefordert sind radikale Musterbrüche in der Führungshaltung, dem Führungsverständnis und -handeln. Organisation und Führung müssen sich neu erfinden. Denn auch in der digitalen Welt, sind es primär Menschen, die mit ihrer intrinsischen Motivation und Leidenschaft Innovationen schaffen.

Kreative Talente und nicht Pflichterfüller entscheiden über die Wettbewerbsstärke und den zukünftigen Erfolg. Diese Talente erwarten ein unternehmerisches Umfeld, welches Sinn und persönliche Entfaltung bietet sowie autonomes Mitgestalten und selbstorganisiertes Handeln zulässt.

Der ungehinderte Zugang zu Informationen ist für sie selbstverständlich. Für Informationsmonopole und Herrschaftswissen fehlt jegliches Verständnis. Aufgaben werden gewählt, nicht verteilt oder gar zugeteilt. Auf Stabilität ausgelegte, hierarchisch geführte, bevormundend und misstrauensorientiert handelnde Unternehmen sterben aus.

Welches sind die für diese Transformation entscheidenden Managementherausforderungen?

Vier Aspekte stehen für mich im Vordergrund: Erstens, Leben in und mit Paradoxien, d.h. Führung muss Unstabiles stabil halten, Nicht Veränderbares verändern, Unverantwortbares verantworten, Nicht Steuerbares steuern oder Unplanbares planen. Mit der zweiwertigen aristotelischen Logik lassen sich diese Widersprüche nicht lösen.

Von Führungskräften gefordert ist eine andere Haltung, eine Haltung der Bescheidenheit. Diese beinhaltet die Annahme des Nicht-Wissens, die Akzeptanz der begrenzten Gestaltbarkeit komplexer Systeme sowie die Souveränität des Nicht-Recht-haben-müssens.

Zweitens, Fokus auf Robustheit statt Effizienz: Das Primat der Effizienz, nach denen Organisationen heute geführt werden, hat vielfältige dysfunktionale Effekte. Bürokratie, Überorganisation und eine hohe Kontrolldichte verdrängen Enthusiasmus, Eigeninitiative und Begeisterung.

Unternehmen werden übereffizient, selbstähnlich und seelenlos und verlieren immer mehr an der für eine nachhaltige Vitalität so entscheidenden Robustheit und Resilienz. Die Natur zeigt, dass nur die Spezies langfristig überlebensfähig ist, die doppelt so robust wie effizient ist. Handlungsvielfalt, Bandbreiten, Umwege und Redundanzen sind auch für Organisationen überlebensentscheidend.

Drittens, Übergang von der Ressourcenoptimierung zur Potenzialentfaltung: Heute nutzen viele Organisationen nur einen Teil der vorhandenen Intelligenz und Kompetenz ihrer Mitarbeitenden. Das Augenmerk der Führung liegt primär auf der Arbeit im System. Ziele werden vorgegeben, Prozesse und Strukturen gestaltet und die Organisation optimiert.

Mit Druck lassen sich Gehorsam und Disziplin sicherstellen nicht aber Leidenschaft und Hingabe erzeugen. Potenzialentfaltung bedingt die Arbeit am System. Führung muss sich vermehrt um den Kontext kümmern, damit die gewünschten Dinge von selbst entstehen können. Z.B. durch Schaffen rechtfertigungsfreier Räume, in denen aus dem vermeintlich Unproduktiven Produktives entstehen kann oder durch Verzicht auf alles, was professionell aussieht, aber Druck erzeugt.

Und schließlich viertens, Ersatz der Planungs- durch die Experimentallogik: Bei Ungewissheit versagt die Planung. Da es für komplexe Probleme idealtypische Lösungen nicht gibt, muss sich Führung vermehrt am Prinzip des Prototyping orientieren und die heute dominante Haltung, es darf nichts angefangen werden, bevor wir das Ende kennen, ablegen.

Durch Experimente, wie z.B. bei einer ausgewählten Abteilung während eines Jahres, Ziel- oder Budgetvorgaben wegzulassen, lässt sich der Effekt eines Vorgabenverzichts auf die Potenzialentfaltung erleben. Nicht die Führung, sondern die «Stimme des Systems» entscheidet über die kontextbezogen beste Lösung. (Führungs-)Experimente sind alternativlos.

Sie helfen Potenziale und verborgene Energien zu mobilisieren und entlarven Blockaden und limitierende Denkmuster. Die Herausforderung an die Führung lautet: Organisation als Labor verstehen.

Warum spielen Führung und Kultur eine so zentrale Rolle?

Damit die skizzierte Transformation gelingen kann, ist eine Haltungsänderung bei den Führungskräften notwendig. Dabei müssen wir unsere Muster und Routinen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, auf den Prüfstand stellen.

Es gilt zu erkennen, wo der Rückgriff auf das Gewohnte limitierend und lösungsbegrenzend wirkt. Primär gefordert dabei ist die Führung. Nur wenn sie bereit ist Regeln und Dogmen radikal zu hinterfragen und außer Kraft zu setzen kann das Neue entstehen. Führung muss Undenkbares denken, um Denkbares zu erkennen. Dazu benötigen Organisationen Musterbrecher und keine Technokraten.

Was konkret verstehen Sie unter Musterbrechern und warum sind diese in einer VUKA-Welt immer wichtiger für den nachhaltigen Erfolg von Organisationen?

Als Musterbrecher bezeichnen wir Persönlichkeiten, die den vordergründigen Antworten misstrauen, die Fragezeichen tiefer setzen, das Undenkbare denken und den Mut haben ergebnisoffen zu experimentieren.

Sie verwenden das Anderssein nicht als Etikett und verlassen nicht das Spielfeld, sonst wären sie Aussteiger. Musterbrecher widerlegen Theoriestandards und die gängige Managementpraxis. Gerade in der VUKA-Welt erkennen wir, dass es die einfachen Antworten nicht mehr gibt. Wer eindeutige Lösungen proklamiert, hat oftmals das Problem nicht erkannt.

Aus welchen zentralen Aspekten besteht Ihr Führungs- und Managementansatz?

Ich bin überzeugt, dass es DEN Ansatz, im Sinne einer idealtypischen Referenz nicht gibt bzw. nicht geben kann. Organisationen sind deshalb gut beraten, nicht nach dem ultimativen Managementansatz oder den Best Practices zu suchen.

Intelligente Führung erkennt, dass jede Organisation, auf experimenteller Basis, am eigenen »Betriebssystem« arbeiten und ihre originären, relativ zum Kontext passenden Lösungen finden muss. Aus unserer langjährigen Forschung konturiert sich die Zielrichtung dieses ergebnisoffenen und nie endenden Suchprozesses in Form konkreter Musterbrüche.

Erster Musterbruch: »Mündiges Menschenbild« - Vertrauen in die menschliche Urteilskraft und konsequenter Verzicht auf Bevormundung. Mitarbeitenden etwas zutrauen und sie tendenziell über- und nicht unterschätzen.

Zweiter Musterbruch: »Sog statt Druck« - Wenig harte Pole festlegen und maximale Freiheiten zulassen. Mut zum konsequenten Los- und Weglassen.

Dritter Musterbruch: »Unterstützende Führung« - Als Führungskraft primär am System arbeiten und den Kontext so gestalten, dass Potenzialentfaltung von selbst entstehen kann.

Vierter Musterbruch: »Lizenz zum Experimentieren« - die Vorläufigkeit des Wissens akzeptieren, Organisation als Labor verstehen und Führungsexperimente als Mittel zur Organisationsentwicklung nutzen.

Welchen systemischen Beitrag kann das Personalmanagement leisten?

Analog zur Führung sehe ich auch für das Personalmanagement die Rolle primär in der Arbeit am System. Als Promotor eines mündigen Menschenbilds und Impulsgeber für intelligente Führungsexperimente kann es die bevorstehende Transformation der Führung wirkungsvoll unterstützen.

Vielleicht besteht ein erster Beitrag auch darin, dass das HR bei sich beginnt und die vielfältigen, gut gemeinten Instrumente zur Mitarbeitereinstufung, -beurteilung und -entwicklung auf den Prüfstand stellt.

Vielen Dank für das Gespräch.

Für Interessierte:
Kaduk, S. / Osmetz, D. / Wüthrich H.A. / Hammer, D.: Musterbrecher - Die Kunst, das Spiel zu drehen, Verlag Murmann, Hamburg 2013
Dokumentation: Musterbrecher® DER FILM, Murmann, Hamburg 2016

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