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Das Ende der Beratung, wie wir sie kennen ...! (und 8 Thesen zum Überleben)

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CONSULTING
Thomas Barwick via Getty Images
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Erfasst die Disruption jetzt auch die Berater selbst? Aber keine Panik, auch für Berater gibt es eine andere Zukunft jenseits des "Weiter so ...", wenn sie die Potenziale für ihre neuen Rollen im „Digitalen Zeitalter" erkennen. Kommt also nach New Work nun auch New bzw. Beyond Consulting? Das ruft nach einer Blogparade, um die Transformation der Branche ebenso wie zuvor die Transformation der Arbeit gemeinsam zu beleuchten ...

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Berater von morgen? studentec trifft Wirtschaftsminister Schmid, Baden-Württemberg, auf der HMI 2014, Bild von Thorsten Seiler - eigenes Werk, CC-BY-SA 4.0, Link


Die "Digitale Transformation", einschließlich neuer Wertschöpfungsprozesse, exponentieller Wachstumspfade neuer Marktteilnehmer und 100%-Automatisierung, dies sind Trends, mit denen sich aktuell jede Branche konfrontiert sieht und die insbesondere viele etablierte Großkonzerne aufscheuchen.

Zu oft wird eine dadurch ausgelöste Grundsatzdiskussion reflexartig abgekürzt - insbesondere durch die kurzschlussartige Einführung neuer (Hauptsache anderer) Organisationsmodelle und Strukturen. Chance vertan! Zu bereitwillig wird dieses Vorgehen noch dazu durch eine Branche unterstützt, die dadurch auch immer wieder in den Fokus der Öffentlichkeit rückt und nicht selten für Neid oder gar Argwohn sorgt.

Eine Branche, für die radikale Veränderungen der kommerzielle Schmierstoff und die Daseinsbegründung sind:

Unternehmensberatungen.

Vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen sind schnell neue Offerings zusammengezimmert, die gerne ein „Digital", „New" oder „Radical ..." beinhalten. Aber ... Gehen wir einmal einen Schritt zurück und schauen uns an, wodurch Beratungen in der Vergangenheit gut funktionierten und worin ihr Nutzen bestand.

Herrschaftswissen, Benchmarking & die Entwertung des heiligen Grals

Berater wurden und werden hinzugezogen, weil diese den Blick über den Tellerrand und die neutrale Perspektive mitbringen. Sie rühmen sich gerne damit, Patentrezepte für nahezu jedes Problem zu haben. Letztlich haben sie die jeweils (vermeintlich) ähnlichen Problemstellungen schon x-fach gelöst, standardisierbare Muster erkannt und in schicke Modelle und Methoden gegossen.

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Design Thinking als akzeptiertes Muster der Gegenwart? Bild von Wikimedia Deutschland e. V., CC-BY-SA 4.0, Link

Mit diesen Blaupausen wird dann Kunde für Kunde beglückt und das Herrschaftswissen steigt. Dreh- und Angelpunkt bilden dabei sehr häufig die sog. Benchmarks oder Best-Practices - strukturierte Rückschauen, die durch eine möglichst große (und hoffentlich vergleichbare) Grundgesamtheit Ansatzpunkte für Optimierungen bilden und die lange Zeit als heiliger Gral angesehen wurden.

Dass Benchmarks vielfach bedeutungslos geworden sind und eher einen Blick in den Rückspiegel bedeuten als einen Blick nach vorne, das ist nicht neu (vgl. auch „Über die Bedeutungslosigkeit von Benchmarks").

Im digitalen Zeitalter macht aufgrund radikaler (disruptiver) Veränderungen und einer enormen Unstetigkeit des Umfelds der Blick nach hinten oder ins hier und jetzt keinen Sinn mehr. Viele Projekte, die mit einem Benchmark gestartet sind, wurden nach der Implementierung wieder zurückgedreht.

Zudem haben Unternehmen (wie Individuen) mittlerweile Zugriff auf einen unendlichen Informationsschatz, der online zur Verfügung steht.

Vorbei die Zeiten des Benchmarkings, des Herrschaftswissens und der Patentrezepte!?

Die Problemlösungsprofis und Berufsanalytiker

Berater sahen sich bislang häufig damit konfrontiert, dass ihren Kunden nicht die erforderliche Fachexpertise fehlte, sondern vielmehr die Fähigkeit, die vielfältigen Informationen zu analysieren, strukturieren und Schlüsse daraus abzuleiten, die sich dem „persönlichen und organisatorischen Bias" entziehen.

Viele Beratungshäuser haben daher bei der Einstellung von Mitarbeitern auf Top-Absolventen von Top-Universitäten mit den besten Hochschulabschlüssen und analytischen Fähigkeiten gesetzt. Diese Analytik- und Problemlösungsklons haben sich dann über die jeweiligen Problemstellungen hergemacht, sie analysiert, in Strukturen gegossen und Wirkungszusammenhänge abgeleitet.

Lange Zeit Fähigkeiten, die ausschließlich dem (gut trainierten) menschlichen Gehirn zugeschrieben wurden. Häufig eine komplexe und (zeit)aufwändige Sisyphus-Arbeit.

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Künstliche Neuronale Netzwerke und Mustererkennung als Bedrohung?, Bild von Dake, Mysid - Vectorized by Mysid in CorelDraw on an image by Dake., CC BY 1.0, Link

Und genau hier greifen die Trends, die als Bedrohungsszenario lange Zeit für niedrigqualifizierte Jobprofile galten: künstliche Intelligenz, Deep Learning & Analytics. Sparen wir uns hier die x-te Abhandlung über deren Wirkungsweise und Potenzial.

Doch genau diese technologischen Trends (man denke an Watson gegen Jennings oder Google DeepMinds gegen „Go") führen dazu, dass eine weitere Domäne von Beratungen (zumindest teilweise) perspektivisch wegfällt: die der Mustererkennung, Ableitung von Wirkzusammenhängen und Problemlösungskompetenz.

Vorbei die Zeiten der Beratungs-Oligopole überlegener analytischer Kompetenz?!

Das Massengeschäft: Projektmanagement

Doch zum Glück gibt es ja noch die Domäne der (Berater)Projektmanager - eine Spezies, die viele Unternehmen bevölkert und mit aufwändigen Programmen und Programmstrukturen beglückt. Besonders ausgeprägt in großen IT-Umsetzungsprojekten.

Busseweise werden (IT-) Projektmanager vorgefahren und steuern Hundertschaften durch die Unwägbarkeiten von IT-Entwicklungs- und Implementierungsvorhaben. Umschiffen dabei viele Hürden und sorgen dafür, dass die Teams beim Kunden nicht völlig aus Zeit, Budget & Qualität laufen.

Doch auch hier zeichnet sich ein Wandel ab. Vorbei sind die Zeiten extremer Komplexität, die generalstabsmäßiges Vorgehen erfordern, vor allem dank neuer agiler Methoden: Rapid Prototpying, Scrum sind Methoden, die rekursiv funktionieren, in kleinen Häppchen ständige Verbesserung erreichen und keine Trennung zwischen Steuerung und Bearbeitung erlauben.

Entwicklungsprojekte werden modularisiert, in verdaubare ‚Sprints' von den Umsetzungsteams eigenständig bearbeitet und toolmäßig unterstützt. Die Projektkommunikation wird Dank Trello, Slack oder MS Teams stark vereinfacht und optimiert. Die Einführung von SCRUM oder SCRUM-ähnlicher Methoden macht Schluss mit 5.000 Zeilen MS Projektplänen oder einem überbordenden Projektcontrolling.

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Scrum-Prozess, Bild von Scrum_process.svg: Lakeworks derivative work: Sebastian Wallroth (talk) - Scrum_process.svg, CC BY-SA 3.0, Link

Und damit nicht genug - auf einer Silicon Valley Startup Tour trafen wir auf das Unternehmen TARA, einer Smart-Project-Management-Lösung.

Hierbei übernimmt die selbstlernende, künstliche Intelligenz auf der Grundlage der Daten unzähliger IT-Projekte einen Großteil der Aufgaben, die bisher IT Projektmanager erledigt haben - bis hin zu DV-Konzepten und Aktivitätenlisten. Selbst die Steuerung der Entwickler erfolgt dabei teilweise über die angebundene Plattform.

Vorbei also auch die Zeiten, wo Projektmanagement ausschließlich eine menschliche Steuerungs- und Gestaltungsaufgabe war?!

Was tun ...?!

Vor unseren ultimativen 8 Thesen 😉 wollen wir zwei Spezialthemen beleuchten: Die Plattform-Ökonomie und Inhouse-Consultants.

Plattformökonomie - Rent-a-consultant

Was in Zukunft bleibt, ist u.a. der Bedarf, Lastspitzen auszugleichen. Nahezu jede Art von Produkt und Dienstleistung kann mittlerweile über Plattformen bezogen werden - eine Entwicklung, von der auch die Beratungsbranche berührt ist. So konkurrieren heutzutage Tausendschaften von Spezialisten, Experten und Freelancern mit dem Angebot klassischer Management- und IT Beratungen.

Etablierte Beratungen tun deshalb gut daran, sich selbst im Zentrum einer starken Community von Freelancern aufzustellen (z.B. UpWork). Wichtiger Erfolgsfaktor wird dabei ein effektives Partner- und ‚Open-Talent'-Management, das Bedarf und Angebot intelligent zusammenbringt.

Inhouse Consulting + Abkehr vom Insourcing von Beratungsleistungen

Eine weitere Folge des Umbruchs in der Beratungsindustrie ist im Spezialsegment der Inhouse Beratungen zu beobachten - diese sei aus Platzgründen hier nur kurz angerissen.

Aufgebaut, um eine stärkere Nähe zum Unternehmen herzustellen, Kosten zu sparen und den gezielten ‚Knowhow-Out' klassischer Beratungen zu vermeiden, werden diese Einheiten zunehmend vor die Aufgabe gestellt, vor dem Hintergrund der abnehmenden Bedeutung des Programm-Managements und der abnehmenden Volumina der Strukturierungsaufgaben, ihre Positionierung zu überdenken. Zudem wird der mangelnde ‚Outside-in-view', eine zu starke Unternehmensnähe und damit mangelnde Neutralität zum Thema.

Hier passiert folgendes: Interne Unternehmensberatungen streben ein hybrides Geschäftsmodell an, externe und interne Aufträge zu balancieren. Der Erfolg im externen Markt hängt dabei primär daran, wie fortgeschritten das Mutterunternehmen selbst in Bezug auf die Digitalisierung ist und wie leistungsfähig es in Bezug auf die Innovationskraft wahrgenommen wird. Hier ist unsere Prognose: Rein interne Unternehmensberatungen werden im Zuge der fundamentalen Veränderungen im Kontext der Digitalisierung verschwinden.

Eine Branche in Auflösung? Mitnichten ...

Erst einmal erfreut sich die Beraterbranche aktuell enormer Zuwachsraten - und dies nicht zuletzt durch die zuvor beschriebene Digitalisierung. Viele der genannten Entwicklungen werden eher mittel- bis langfristig Wirkung zeigen. Noch besteht also ausreichend Zeit, darauf zu reagieren.

Doch welches sind langfristig die Erfolgsfaktoren für die Beratungsbranche? Dies nachfolgend zusammengefasst in 8 Thesen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

Beyond Consulting - 8 Thesen für die erfolgreiche Zukunft der Beratungsbranche

1. Von der Uniformität zum breiten Spektrum an Spezial-Skills und zur Individualität

Schauen wir uns beispielsweise die Bedeutung spezifischer Fähigkeiten im digitalen Zeitalter an, so fällt auf, dass viele Studien insbesondere die Wichtigkeit hervorheben, ein breiteres Spektrum von Skills - von Innovation bis hin zur Implementierung - abbilden zu können, kombiniert mit Kreativität, sozialer Intelligenz und ausgeprägten Kommunikationsskills.

Die Bedeutung von Diversität in High Performing Teams nimmt zu. In der Vergangenheit wurde gerade in vielen Management-Beratungen eher auf Konformität hin rekrutiert: gradliniger Lebenslauf, Top-Noten, Top-Universitäten, geschliffenes Auftreten. In der Zukunft wird ‚das individuell Herausragende' eher in der Individualität liegen und - neben einer hohen Problemlösungskompetenz - werden insbesondere die oben beschriebenen Fähigkeiten in Beratungsteams entscheidend. Aus "hire for attitude, not skill" wird "hire for attitude and skill". Teamfähige Fachexperten und empathische Ex-Unternehmer sind hilfreicher als der 1er-Kandidat einer (selbsternannten) Elite-Business School.

2. Vom Strukturierer zum Match Maker und Community-Manager

Nicht dass wir uns hier falsch verstehen: analytische Fähigkeiten zur Strukturierung und Konzeption werden auch weiterhin gebraucht. Allerdings auf einem extrem hohen und spezifischen Niveau und nicht mehr in einer Abstraktheit wie noch vor 10 Jahren.

Vorbei die Zeiten, in denen analytische Fähigkeiten einen Wettbewerbsvorteil von Unternehmensberatern oder gewieften Finanzern darstellten. Zu stark durchdrungen sind auch Organisationen von ehemaligen Beratern. Viel stärker als in der Vergangenheit zählt die Fähigkeit, Zugriff auf die für die jeweilige Problemstellung erforderlichen Experten zu erhalten und diese optimal einzusetzen und zu steuern. Auch wenn bei der Steuerung Systeme wie Tara (s. vorheriger Abschnitt) bereits einen Teil der Strukturierung, Steuerung und Kontrolle übernehmen können, so bedarf es immer noch einer sinnvollen Vernetzung von Experten. Und dies auf der Grundlage von Vertrauen und persönlichen Erfahrungen. Genau an dieser Stelle können Berater einsteigen - als ‚Spinne im Netz', die Projektteams optimal orchestriert und als Match Maker Bedarf und Fähigkeiten zusammenbringt.

3. Vom Störenfried zum Partner-Manager

Managementberater legen heute vor allem größeren Konzernen das intelligente Partnering ans Herz: das Aufschließen an quirlige Startups und Tech-Companies aus den Staaten, Berlin, Israel oder China. Anstatt austauschbare Konzeptarbeit anzubieten, geht es vielmehr darum, die Spezialisten für ein ausgewiesenes Problemfeld zu finden und bei Problemstellungen, die von der bisherigen Line of Business abweichen, konsequent auf Partner zu setzen.

Partnermanagement ist eine Aufgabe, bei der Beratungen ausgezeichnet helfen können und die Verbindungen zu den richtigen (!) Partnern schaffen können. Die schwer greifbaren ‚Störenfriede' aus der Startup- und Internetszene, die die etablierte Geschäftsordnung herausfordern, können dann die Freunde und Partner von morgen sein.

4. Vom Vor-Predigen zum authentischen Vor-Leben

Lebe, was Du berätst - von New Work bis zur Digitalisierung: zugegebenermaßen ist die Empfehlung ‚use what you sell' oder ‚Mach deine Mitarbeiter zu Produktbotschaftern' nicht wirklich neu und als Best Practice in der Managementliteratur beschrieben. Doch viele Beratungshäuser scheinen - auch wenn sie als Projektorganisationen der Zukunft des Arbeitens prinzipiell nahe sind - gerade bei neuen Themen wie New Work oder Digitalisierung überfordert zu sein. Digitalisierungsstrategien oder die Einführung von Analytics werden Kunden empfohlen, während im eigenen Haus noch Papier, Excel-Dateien und nicht integrierte IT-Systeme vorherrschen. Oder es wird im Kontext von New Work von demokratischen, flexiblen Strukturen oder Activity Based Working gesprochen, während man zu Hause weiter linearen Karrierepfaden und starren Hierarchien folgt.

Kunden werden aber zukünftig noch stärker darauf schauen, in wieweit die empfohlenen Konzepte und Ansätze bewährt sind und auch vom Beratungsunternehmen selbst umgesetzt werden. Und dies mitunter auch bei Themen wie Fehlerkultur oder dem Plädoyer für offene Kultur & Unternehmertum (vgl. Angstkultur).

5. Vom Analytiker zum Künstler, Nerd und Kreativen

Ein weiterer Trend besteht darin, dass die zunehmende Bedeutung von Kreativität und Inspiration als Basis einer Innovationskultur auch in die Beratung Einzug erhält. Zukünftig wird die geschickte Kombination von betriebswirtschaftlicher und technischer Fertigkeit mit kreativen Fähigkeiten einen klaren Erfolgsfaktor darstellen.

Nicht zuletzt aufgrund der zunehmenden Bedeutung von UX-Design sowie der Renaissance von kundenzentrierten Methoden wie Design Thinking und der Schaffung von Prototypen, werden zukünftig Künstler und Kreative die neuen Superstars in den Beratungen sein (so arbeiten wir z.B. bei New Work mit einem internationalen Künstlerteam rund um OrangeCouncil zusammen). Leichter gesagt als getan. Die ‚Typen', die dann zusammenarbeiten müssen, sind sehr heterogen - so unterschiedlich wie ihre Expertisen.

Dass das gelingen kann, zeigt die Renaissance der Labs als Acceleratoren von Produktinnovation, in denen üblicherweise Menschen aus verschiedensten Disziplinen und Herkunftsländern gut zusammenarbeiten. Vereint durch den Anspruch, bei Außergewöhnlichem mitzuwirken. Den Versuch, das Erfolgsmodell der Labs aus den Domänen Startup und Corporate Entrepreneurship und Public-Private Partnerships auf die Beratungsszene zu übertragen, lässt sich an dem Umstand erkennen, dass Beratungen eigene Abteilungen als Labs bezeichnen. Entscheidend wird sein, dass das Beratungsportfolio die Interdisziplinarität und Kreativität über das gesamte Leistungsspektrum von der Innovation bis zur Implementierung durchhalten kann und nicht nur in einer Abteilung kapselt.

6. Vom Benchmarker zum Transformation Coach

Die schwindende Bedeutung von Benchmarks haben wir ja oben bereits ausgeführt. Zu häufig haben wir es schon erlebt, dass Beratungsprojekte mit großem Tam-Tam auf Basis eines (teuren) Benchmarkings gestartet sind, um dann schnell festzustellen: „Oh, irgendwie passt das nicht so ganz auf unsere Situation." Die Berater waren dann aber schon ‚drin' und haben sich mit großen Programmen breitgemacht.
In Zeiten, wo die von Taleb formulierten „Black Swan" Ereignisse die Regel werden und daher Veränderungen an der Tagesordnung stehen, helfen Benchmarks wenig. Unternehmen werden vielmehr Unterstützung darin benötigen, dem ständigen Veränderungsdruck Stand zu halten und ihn kulturell zu verkraften. Während Benchmarks ihre Bedeutung verlieren, geht es nun darum, den Kunden teures Lehrgeld in der digitalen Transformation zu sparen. Wichtig ist, die positiven Referenzbeispiele zu kennen, bei denen die Erweiterung des etablierten Geschäfts um digitale Elemente funktioniert hat und wie das umgesetzt wurde - von der Unterstützung der Cloudsysteme und Apps bis zur Verankerung in der Unternehmenskultur.

Sicher ist, eins von beiden funktioniert nicht. Dazu ist der Innovationshub durch die Digitalisierung zu groß. Das zeigt die Reihe der weniger erfolgreichen Digitalisierungsversuche. Grundsätzlich ist es so, dass die Summe dessen, was bei der Digitalisierung zu tun ist, für jedes Unternehmen recht ähnlich ist. Der Einstiegspunkt und der Weg zur Transformation hingegen ist aber völlig spezifisch.

Dafür gibt es dann keine Blaupausen oder standardisierte Vorgehensmodelle mehr, sondern es braucht glaubhafte Unterstützer, die aus dem Erfahrungsschatz positiver Erfolgsbeispiele schnell auf die individuelle Unternehmenssituation eingehen und Management wie Mitarbeiter durch den Veränderungsprozess coachen. Und dies bewusst außerhalb der klassischen Projekt- und Programmstrukturen - letztlich administrative Ressourcenfresser - sondern vielmehr in agilen Organisationsformen, in denen Kunde und Berater Partner sind. Andernfalls wird ein nachhaltiger Erfolg ausbleiben. Sozusagen vom arroganten Schlipsträger hin zu einem auf Augenhöhe mit dem Kunden agierenden Coach.

7. Von der Marken zur Superstar Economy

Wer sich aufmerksam das Buch „The 2nd machine age" durchliest (und dies sei wärmstens empfohlen), wird dort auf den Begriff der ‚Superstar Economy' stoßen. Was wir bereits jetzt beobachten können: Die Schere zwischen schlechter und guter Performance öffnet sich weiter, mit dem Effekt, dass wir enorme Einkommenszuwächse „auf den rechten Ausläufern der Gauß-Kurve" verzeichnen, den wir gern als Extrembereich bezeichnen können. Und dies nicht nur im Sport oder Medienbereich, wo man von Superstars sprechen würde, sondern auch bei Unternehmensgründern oder Top Managern.

Das Schicksal von Unternehmen hängt zunehmend nicht mehr (zumindest nicht nur) von einer starken Unternehmensmarke ab - diese ist im Zweifelsfall vergänglich. Vielmehr bestimmen Persönlichkeiten wie sich ein Unternehmen entwickelt, wie attraktiv es als Arbeitgeber angesehen wird oder wie nachgefragt dessen Produkte sind. Jeff Bezos, Elon Musk oder der T-Mobile CEO John Legere sind einige aktuelle Beispiele, wie mit persönlicher Markenbildung die Unternehmenswahrnehmung geprägt werden kann. Der fast mystische Einfluss von Steve Jobs wird von seinem Nachfolger im Auftreten kopiert; wie stark die Star Alliance durch Lufthansa CEO Jürgen Weber vor 20 Jahren verkörpert wurde, erkennt man im aktuellen Jubiläumsjahr, bis hin zu vielen Allianzen und Partnerschaften in anderen Industrien, zum Beispiel der Next Generation Network Alliance, die ihre Inspiration aus diesem starken Beispiel gezogen hat.

Dieser Trend ist auch im Beratungsbereich zu beobachten. Vorbei die Zeiten, dass eine starke und über Jahrzehnte gewachsene Marke ausreicht, um Top-Kunden oder Bewerber anzuziehen. Auch hier zählen zukünftig herausragende und visible Persönlichkeiten, die für ein bestimmtes Themenfeld authentisch stehen.

Und ‚dafür stehen' schließt ganz klar eine starke Social Brand mit ein - sei es auf Twitter, LinkedIn, in Blogs oder als Speaker auf Veranstaltungen. Unternehmen suchen nach inhaltlichen und persönlichen Ankerpunkten, nach vertrauensvollen Top-Experten. Beratungen müssen deshalb mehr und mehr dazu übergehen, ihren Consultants die Entwicklung zum Personal Brand zu ermöglichen.

Die Unternehmensmarke wird zur ‚Persönlichkeitenmarke'. TWITTER

8. Von der Einhändigkeit zur berühmten Beidhändigkeit - auch ein Modell für Beratungen?

Der vom Stanford Professor Robert Burgelman geprägte Begriff der ‚Beidhändigkeit' - der Ambidextrie - ist aktuell in aller Munde: der Fähigkeit von nachhaltig erfolgreichen Unternehmen, mit der einen Hand das Stammgeschäft straff zu führen und mit der anderen Hand die fürsorgeintensiven Neugeschäfte hochzupäppeln. Begrifflich sind schon (zu) viele auf diesen Zug aufgesprungen und erhoffen in symbolträchtigen Aktionen den heiligen Gral, um dem von Clayton Christensen postulierten ‚Innovators Dilemma' entfliehen zu können.

Auch die Renaissance der Labs erklärt sich zum Teil hieraus. Es werden Startup-Kurse für das Gründergefühl angeboten, Methoden wie Lean Startup in das Corporate Bullshit Bingo aufgenommen und ‚Intrapreneurship' passt zu allem. Die Absicht, dem insbesondere in Deutschland vorherrschenden Effizienz-Maschinenraum ein Innovationsgegengewicht entgegen zu halten, ist auf jeden Fall richtig. Sinnvoll und nützlich sind die Anstrengungen nur, wenn sie im Unternehmen gleichrangig passieren. Das heißt, beide Stränge - der explorative und der exploitive - laufen beim CEO zusammen. Oder es ist ein System etabliert, in dem Innovationsansätze zur Incubation aus dem Unternehmen herausgenommen werden. Man spricht von Spin-Along, ein Begriff, der den Analysen von Prof. Picot an der Universität München entspringt.

Mit einer ähnlichen Situation sehen sich auch Unternehmensberatungen konfrontiert. In den letzten Jahrzehnten ging es vielfach darum, die bestehenden Portfolios stetig weiter zu entwickeln und angestaubte Konzepte neu zu betiteln. Von Lean Management über ‚Blue Ocean' bis hin zu IT-Architektur und ‚Strategischem IT Program Management". Doch viele dieser Tätigkeiten sind mittlerweile ‚mainstream' in Unternehmen (vgl. vorheriger Abschnitt) oder werden inhouse erbracht. Künftig muss es darum gehen, als Beratung bereits bei der Trenderkennung bei wissenschaftlichen und Startup-Hotspots anzusetzen, Themen schnell zu besetzen und prototypisch zu implementieren, schnell zu lernen und zu skalieren und somit einen inhaltlichen Superstar am Markt in Rekordgeschwindigkeit zu platzieren. Genau die Eigenschaften, die auch Startups im digitalen Zeitalter mit sich bringen müssen. Gespeist wird dieses Vorgehen dann durch das jeweils aktuelle Cash-Cow-Geschäft und Ressourcen. Dies verlangt auch von Beratungen eine Organisation der zwei Geschwindigkeiten mit einem Top-Management, welches in der Lage ist, die Klaviatur sowohl des
„exploit" als auch des „explore" Geschäftes zu spielen.

Ambidextrie at it's best: die Abkehr von alten Strukturen, die nur in Richtung Industrie und Funktion gingen, hin zu ‚Kompetenzportfolio' und ‚Zukunftsgeschäft'. TWITTER

Fazit

Warum soll es den Beratungen anders gehen als ihren Kunden 😉?

Oder besser: warum einem Berater folgen, der selbst nicht mit gutem Beispiel vorangeht? Sie stehen am Anfang einer disruptiven Entwicklung, die zu weitreichenden Veränderungen der Wettbewerbssituation führen wird. Individuell, authentisch und mit einem breiten Spektrum an Technologieverständnis - von Innovation bis Implementierung - ausgestattet, im Zentrum eines Ökosystems von Partnern: DAS sind unserer Meinung nach die Beratungschampions der Zukunft.
Vorbei sind die Zeiten von „Wer sammelt die meisten smarten Top Absolventen von Business Schools und gießt diese in eine Konformitätsmaschinerie". TWITTER
Dabei spielt die Fähigkeit, intelligent Netzwerke und Plattformen zu bedienen und zu steuern eine ebenso große Rolle, wie zukünftige Trends schnell zu antizipieren und durch starke Persönlichkeitsmarken zu besetzen. Wir möchten nicht von Beratung 4.0 sprechen - das wäre zu einfach und zu abgegriffen. Aber vom Aufbruch in ein völlig neues geschäftliches Umfeld. Und wir freuen uns darauf, dieses aktiv mit zu gestalten.

Ihr Feedback? Ihre Anmerkungen? Ihre Ideen & Gedanken? - Most welcome!

Über die Autoren

Dr. Heinrich Arnold ist Chief Executive Officer der Detecon International GmbH und verantwortet damit die führende Management- und Technologieberatung „Made in Germany". Zuvor steuerte er als Senior Vice President Innovation & Laboratories die F&E der Deutschen Telekom und leitete die T-Labs mit ihren Standorten in Silicon Valley, Berlin „Silicon Platz" und Israel „Silicon Wadi". Er ist Gründer und Aufsichtsratsmitglied in einer Reihe von Telekom Spin-Offs. Der Innovationscommunity in Deutschland steht er als Vorstandsmitglied diverser Institutionen rund um "Digitale Transformation" (u.a. Münchener Kreis, Labs Network Industrie 4.0, Connected Living, Technologiestiftung Berlin) zur Verfügung.

Marc Wagner ist Managing Partner und Global Head of Transformation, Peoplemanagement & Integral Business. Er verantwortet bei der Detecon International u.a. die Themen New Work, Future HR sowie Innovationskultur und ist Herausgeber diverser Studien und Publikationen zu diesen Themenfeldern. Er ist Co-Autor des New Work Standardwerkes „New Work - auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt (Springer/Gabler)".

#NewWork #Beratung #Consulting #Disruption #Ambidextrie #OpenInnovation #Partnering #Zukunft #Digitalisierung

PS: Wer möchte sich unter dem Hashtag #BeyondConsulting an unserer Blogparade beteiligen? Eigenen Beitrag bis zum 1.8. schreiben, Link auf diesen Beitrag hier integrieren, eigenen Beitrag mit Hashtag #BeyondConsulting bei Twitter posten, mehr muss man nicht tun. Wir realisieren dazu dann einen Sonder-Report im Rahmen unserer Kooperation mit der Competence Site! Die Autoren der ersten 5 Blogbeiträge erhalten zudem wieder signierte Exemplare des New-Work-Buchs von Professor Hackl, Marc Wagner, Lars Attmer und Dominik Baumann.

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