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Der Ohnmacht mit Macht begegnen

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Die Fachabteilung einer gro├čen Bank erhielt von ihrem Finanzvorstand den Auftrag, die Konsequenzen eines Schuldenschnitts griechischer Staatsschulden zu eruieren. Die Chefin dieser Abteilung war davon wenig begeistert, da sie sich in dieser Materie nicht gut genug auskannte, w├Ąhrend sich an dem Punkt einer ihrer, mit ihr konkurrierenden, Mitarbeiter, als Spezialist profilieren konnte.

Die Einigung der europ├Ąischen Finanzminister auf B├╝rgschaften f├╝r die Kredite, nahm dem Thema dann jedoch die Brisanz. Der Finanzvorstand teilte der Abteilungsleiterin insofern mit, dass es zwar zun├Ąchst in den Hintergrund r├╝cke, doch auf kleiner Flamme durchaus weiter bearbeitet werden solle.

Sie informierte ihren ÔÇ×speziellen" Kollegen daraufhin derart, dass das Projekt eingestellt sei und er dies an alle anderen Mitarbeiter der Abteilung, die seit Wochen an diesem Projekt arbeiteten, zu kommunizieren habe.

Diesem kam das merkw├╝rdig vor und er ├╝berlegte, sich beim Vorstand ├╝ber die Anweisung zu vergewissern. Da dies jedoch ein offenes Misstrauensbekunden seiner Vorgesetzten gegen├╝ber gewesen w├Ąre, ersann er etwas anderes: Er versandte eine E-Mail an die komplette Abteilung, in der er sachlich mitteilte, dass er um 10:30 Uhr von Frau Dr. XY die Anweisung bekommen habe, die Arbeiten am Projekt ÔÇ×Schuldenschnitt Griechenland" umgehend einzustellen. Den Vorstand setzte er ins Carbon Copy.

Keine 14 Tage sp├Ąter hatte dieser die K├╝ndigung der Abteilungsleiterin auf dem Tisch. Was war geschehen?

Mitarbeiter eines gro├čen Teams, k├Ânnen durch besondere Situationen in eine Zwickm├╝hle geraten. Doch sie m├╝ssen sich den Entscheidungen ihrer Chefs nicht ÔÇ×hilflos" ausgeliefert f├╝hlen. Es gibt meistens Mittel und Wege den Kopf aus der imagin├Ąren Schlinge zu ziehen, indem man einen klugen Schachzug setzt.

Hier hat der Betreffende niemanden denunziert und doch f├╝r Transparenz gesorgt. Damit hat er das Heft des Handelns gleichzeitig ├╝bernommen, ohne die Verantwortung f├╝r die Konsequenzen tragen zu m├╝ssen. Die Folge: die K├╝ndigung seiner direkten Vorgesetzten.

Klaus Grochowiak, Coach und NLP- Experte zeigt daran auf, wie Mitarbeiter in vermeintlich schwierigen Machtkonstellationen ihren Ohnmachtsgef├╝hlen abhelfen k├Ânnen, indem sie die Situation f├╝r sich umwidmen und zu nutzen wissen. Das f├╝hrt zu Handlungskompetenz und bringt Sicherheit.

Einige vertiefende Tipps dazu:

1. Empfinden Sie Angst vor einer Konfrontation, dann sollten Sie dagegen angehen. H├Ârt sich lapidar an, ist aber grundlegend. H├Ąufig sind diese ├ängste auf Kindheitspr├Ągungen zur├╝ckzuf├╝hren, die bearbeitet geh├Âren, wenn sie zu Beinchenstellern werden. Unverarbeitete kindliche Autorit├Ątskonflikte auf den Chef zu projizieren, untergr├Ąbt die eigene Glaubw├╝rdigkeit.

2. ├ťben Sie sich in Respekt und Sachlichkeit: Diskutieren Sie mit Ihrem Chef, aber beachten Sie die angebrachte H├Âflichkeit. Das dr├╝ckt Souver├Ąnit├Ąt aus und bringt in Konfliktsituationen Ihre informelle Macht zum Ausdruck. Wer laut wird, zeigt seine Ohnmacht - wer gelassen bleibt, strahlt Selbstsicherheit aus.

3. Absprachen und m├╝ndlich getroffene Vereinbarungen k├Ânnen bestritten werden. Halten Sie deshalb Ihre Ergebnisse schriftlich fest. Unterschriebene Protokolle wirken genauso absichernd wie eine Mailantwort. Sorgen Sie immer daf├╝r beweisen zu k├Ânnen, was entschieden wurde.

4. Die Machtinteressen Ihres Vorgesetzten k├Ânnen kontr├Ąr verlaufen zu denen, die in seiner Hierarchie ├╝bergeordnet sind. Wenn Sie dergleichen divergierende oder sich ausschlie├čende Anweisungen wahrnehmen, ist es wichtig nicht zwischen die Fronten zu geraten. Machen Sie Ihren Blickwinkel deshalb ganz weit und verengen Sie ihn nicht nur auf Ihre unmittelbare Ebene.

5. Manchmal kann und manchmal sollte man einer Konfrontation nicht unbedingt ausweichen. Manchmal sollte man sie sogar aktiv suchen, um die eigene Position zu bestimmen. So erfahren Sie mehr ├╝ber die Macht, die Sie im Unternehmen tats├Ąchlich besitzen. Aber Vorsicht: ├ťbernehmen Sie sich nicht und w├Ągen Sie sorgf├Ąltig ab, wann Sie dies tun und mit wem Sie es aufnehmen! Nichts ist schmerzhafter, als ein Schuss, der nach hinten losgeht.

6. ├ťberlegen Sie sich am Anfang eines Konflikts generell, was der schlimmste, aber immer noch realistische Ausgang dieses Konflikts f├╝r Sie sein k├Ânnte, und stimmen Sie dem dann - wenn Sie k├Ânnen - innerlich zu. Dann haben Sie bereits viel gewonnen, bevor es richtig losgeht.

7. Zur Vorbereitung auf einen Konflikt ist es immer n├╝tzlich, ihn auch aus der Perspektive des anderen wahrzunehmen. Im NLP gibt es daf├╝r die ├ťbung ÔÇ×Position 1 - 2 - 3". Diese k├Ânnen Sie allein oder mit einer vertrauten Person durchf├╝hren. Gehen Sie wie folgt vor:

Legen Sie drei Bl├Ątter auf den Boden. Auf dem ersten Blatt steht ÔÇ×Ich", auf dem zweiten Blatt steht der Name Ihres potenziellen Konfliktpartners und auf dem dritten Blatt steht ÔÇ×Meta-Position". Dann stellen Sie sich der Reihe nach auf die einzelnen Bl├Ątter und nehmen die Gef├╝hle in Ihrem K├Ârper wahr (Herz, Bauch, Hals usw.) Geben Sie diesen Gef├╝hlen Namen wie Angst, Unsicherheit, ├ärger usw.

Je besser Sie sich vorstellen k├Ânnen, Ihr Konfliktpartner zu sein, desto eher bekommen Sie einen Eindruck davon, wie es ihm bzw. ihr in diesem Konflikt geht. Dies f├╝hrt h├Ąufig dazu, dass man sich erst dann dar├╝ber bewusst wird, dass der andere auch Gef├╝hle hat bez├╝glich dieses Konflikts.

Autor: Klaus Grochowiak, Trainer und NLP Experte

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