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Human Digitalisation - It's the human, stupid!

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DIGITALISATION
Westend61 via Getty Images
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Digitalisierung? Ja. Was sonst?!
Aber der Mensch bitte im Mittelpunkt!

1. Die Digitalisierung als Treiber ...

Die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft in einem Tempo, wie kein anderer Megatrend zuvor. Sie verändert unser Zusammenleben, unsere Kommunikation und unseren Konsum.

Ebenso verändert sie die Art und Weise, wie und wo wir zusammenarbeiten. Die Chancen der Digitalisierung liegen in der Anwendung neuer Technologien und Arbeitsweisen. Und damit bei den Menschen, die ihr eigenes Potenzial und das der Digitalisierung realisieren.

Aber: Was ist alt, was ist neu,
und warum passiert plötzlich alles so schnell?

2. Verständnis von Digitalisierung - Wir reden ohne Grundlage

Sowohl der öffentliche Diskurs als auch die Diskussionen in den meisten Unternehmen sind geprägt von verschiedenen Sichten auf Teilaspekte der Thematik. Das Spektrum rangiert von ‚Automatisierung' (lange bekannt - wir werden alle arbeitslos) bis hin zu den ‚disruptiven neuen Geschäftsmodellen' (der neue Heilige Gral unternehmerischer Tätigkeit).

Während Herr Kaeser (Siemens) sicher ist, dass die Mittelschicht verschwinden wird, sieht Herr Zetsche eine goldene Zukunft für Daimler als vernetzter Mobilitätsanbieter mit dem Menschen im Mittelpunkt. Wie kommt es, dass die obersten Lenker zweier etwa gleichalter und damit ziemlich alter Ikonen der deutschen Industrie so weit auseinanderliegen?

Eine Versachlichung der Diskussion tut ebenso not wie die Berücksichtigung einiger Eckpfeiler, auf deren Basis wir als Grundlage diskutieren können.

3. Die Bereiche bzw. Dimensionen der Digitalisierung

Gemeinhin werden drei Bereiche bzw. Dimensionen der Digitalisierung gesehen:

  • Da ist zuerst die Dimension der Wertschöpfungskette, also der Leistungserbringung an sich. Deren Automatisierung hat uns in den vergangenen Jahrzehnten permanente Produktivitätszuwächse von 2-3 Prozent p.a. beschert, was in Kombination mit der Digitalisierung, die die Intelligenz in die Automatisierung bringt, an Fahrt gewinnt. Die Digitalisierung ist der Brandbeschleuniger der Automatisierung, der uns in Zukunft Produktivitätszuwächse im zweistelligen Prozentbereich bescheren wird. Nicht linear, sondern in Schüben. Beispiele wie die Speed-Factory von Adidas zeigen, wohin die Reise geht.
  • Die zweite Dimension der Digitalisierung bildet die Kundenschnittstelle. Der Zugriff auf und die Vermarktung von Produkten und Services über das Internet hat unser Einkaufs- und Konsumverhalten massiv verändert und beschert dem Online-Marketing und -Handel traumhafte Zuwachsraten und dem stationären Handel das große Zähneklappern.
  • In der dritten Dimension sehen wir neue Geschäftsmodelle entstehen durch die Digitalisierung von Produkten, die Vernetzung physischer Produkte und Produktionseinheiten (Schlagwort Industrie 4.0) sowie durch die Kombination digitalisierter Wertschöpfungsketten und digitalisierter Kundenschnittstellen. Hiervon träumen Startup-Gründer und CEOs gleichermaßen, mittlerweile sogar zuweilen gemeinsam.

So hilfreich diese drei gängigen Dimensionen in der Beschreibung der Ergebnisse der Digitalisierung sind, so unzureichend sind sie in der Erklärung ihres Entstehens. Fügen wir dem Ganzen also eine vierte Dimension hinzu: eine Basisdimension, die die Digitalisierung in den anderen drei Dimensionen erst möglich macht: die Digitalisierung menschlichen Schaffens.

Wir bezeichnen diese Dimension als ‚Human Digitalisation'
und umfassen damit alle Voraussetzungen für eine erfolgreiche
Digitalisierung der gesamten Organisation und sogar der Gesellschaft.

4. Human Digitalisation - It's the human, stupid!

Wenn wir aus Kosumentensicht an Digitalisierung denken, haben die meisten von uns wohl zuerst ein Stück Technik vor Augen. Ein Smartphone, eine App, oder vielleicht einen Web-Service, wie Spotify oder Facebook.

Wenn wir z.B. HR-Executives fragen, wen sie als Treiber der Digitalisierung in ihrem Unternehmen sehen, steht der IT-Bereich mit weitem Abstand vorne (82%). Immerhin sehen sich auch 52% der Personaler selber als Treiber der Digitalisierung. Anscheinend hat auch der Personal-Manager zuerst die Technik vor Augen, wenn er sich dem Thema nähert, ahnt oder weiß aber, dass die eigene Funktion ihren Teil beitragen muss zum Gelingen der Party.

Fragen wir Unternehmensleiter, wo sie die größten Hindernisse bei der Digitalisierung in ihrem Unternehmen ausmachen, antworten die meisten zuerst mit ‚fehlenden Kompetenzen', oft gefolgt von einer ‚unzureichenden digitalen Kultur'.

Der Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Digitalisierung - also für das Entstehen neuer Prozesse, Produkte, Geschäftsmodelle - ist der Mensch. Denken wir in Ursache-Wirkungszusammenhängen, ist das sofort klar.

Das Gleiche gilt (vielleicht weniger offensichtlich) für den Endpunkt oder besser das Zentrum der Digitalisierung. Auch dies kann zwingend nur der Mensch sein. Technologie ist kein Selbstzweck - sie wird immer dazu angetan sein, dem Menschen zu dienen. Vielleicht nicht jeder Interessensgruppe auf die gleiche Art und Weise, aber am Ende des Tages immer für das, was wir Fortschritt nennen.

Insofern kann man Herrn Zetsche nur beipflichten, wenn er den Menschen (als Kunde und Mitarbeiter) in den Mittelpunkt seiner Digitalisierungs-Strategie stellt. Hier zeigt sich ein neues Denken und Handeln, das wahrscheinlich der einzig erfolgreiche Weg sein wird aus einer zutiefst analogen, industriellen, produktorientierten Welt in ein neues digitales, humanzentriertes Zeitalter.

5. ‚Human Digitalisation' konkret: vier Hebel!

So weit, so gut (menschlich)! Kann man die Forderung nach einer humanzentrierten Digitalisierung auch konkretisieren? Kann man - wir sehen vier Hebel auf dem Weg zur Humanzentrierung:

Digitale Kompetenzen

Der ersten Forderung von Unternehmensleitern kommen wir mit ‚Digitalen Kompetenzen' nach. Entscheidend hierbei ist die Abgrenzung von Kompetenzen gegenüber Skills. Es geht bei der Digitalisierung nicht zuerst um erlerntes Wissen (Skills), wie z.B. eine spezielle Programmiersprache.

Vielmehr zählt Erfahrungswissen in der Anwendung moderner Technologien und im Umgang mit der zunehmenden Informationsflut. Persönliche Flexibilität und die Fähigkeit, sich zu vernetzen, sind universelle Eigenschaften, die wir nicht hoch genug gewichten können in Personalauswahl und -entwicklung.

Hier liegt im übrigen die Chance für jeden Arbeitnehmer, seinen Marktwert selber zu bestimmen und Rationalisierungsängsten selbst entgegen zu treten. Erst in zweiter Linie sind Qualifikationen gefragt, die neue digitale Welt zu gestalten. Wie groß die Not an dieser Stelle ist, kann vielleicht beurteilen, wer z.B. aktuell Online-Marketeers oder User Interface Designer für seine Organisation gewinnen muss.

Digitale Kultur

Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können" adressiert, braucht es auch das „Wollen", um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Eine ‚Agile Kultur' ist die Voraussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformation verbunden sind.

Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft charakterisieren die Organisation im Zeitalter der Digitalisierung. Gerne wird die Frage gestellt, ob das eigene Unternehmen plötzlich zu einem Startup oder womöglich wie Google werden muss.

Die Antwort lautet natürlich: ‚Nein. Muss man nicht. Kann man gar nicht.' Wir können aber ruhig die Krawatten ablegen, während wir unseren eigenen Weg finden, aus einer hierarchisch geprägten Command and Control-Kultur zu einem Miteinander zu kommen, das von Vertrauen und Freiheitsgraden geprägt ist.

In einer solchen agilen Kultur verändert sich das Führungsverständnis bzw. in der Wechselwirkung mit einer neuen Art der Führung verändert sich die Unternehmenskultur. Veränderungsbereitschaft bedingt eine Abkehr von der - grade in Deutschland verbreiteten - Null-Fehlerkultur.

Die Digitalisierung als Metatrend hat seine Wurzeln in der Software-Entwicklung. Wenn wir davon etwas (z.T. schmerzlich als Anwender) gelernt haben, ist es das Prinzip, mit Prototypen, also unfertigen Produkten auf den Markt zu gehen und die Fehler im Betrieb zu beheben.

Nicht in jeder Situation, auf jedes Produkt und jeden Service übertragbar, aber eine komplette andere Philosophie der Innovation wie wir sie kennen - und damit sofort auch der Führung, wie sie in Ingenieur-dominierten Unternehmen sozialisiert ist.

Digitales Leadership

Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen, die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern.

Fehler zulassen, Vertrauen schenken und Freiheitsgrade geben, macht ‚Digital Leadership' aus. Damit bezeichnen wir eine Form der Führung, die der transformationalen Führung entsprungen und entwachsen ist. Die Führungskraft dieses Typs ist zuerst einmal Coach und Mentor. Sie leitet an, ermutigt und packt mit an, wenn es nötig ist.

Sie gibt Feedback und bekommt Feedback (was dem Selbstverständnis vieler traditioneller Führungskräfte höchst suspekt ist). Sie gewinnt Mitstreiter durch Überzeugen, ohne Verantwortung zu kollektivieren. Sie muss nicht permanent Führungskraft sein, sondern kann Führung temporär ausüben. Und sie muss nicht uniform sein (insbesondere nicht männlich). Digital Leadership muss untypisch sein, muss divers sein, um ihre Kraft entfalten zu können.

New Work

Das gleiche gilt für die Art und Weise, wie wir und mit wem wir in Zukunft zusammenarbeiten. Es gibt keine typischen Arbeitskonstellationen mehr. Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte ‚New Work' Order. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein.

Die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sind sowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neue Arbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundene Arbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Veränderungen betroffen. So ermöglicht die Digitalisierung eine neue Form der Arbeit, die wiederum die digitale Transformation weiter befeuert.

6. Ausblick

Mit Human Digitalisation können der Mensch und die neue Arbeitsrealität miteinander in Einklang gebracht werden. Hier liegt die Chance für den Einzelnen wie für die Organisation. Der scheinbare Widerspruch einer humanen Digitalisierung löst sich auf, wenn es gelingt, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Transformation in jeder Organisation (bis hin zu unserer Gesellschaft) zu schaffen.

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Die Hebel dafür sind offensichtlich. Ihre Ausgestaltung und Anwendung obliegt jedem Unternehmen, das immer seinen eigenen, höchst individuellen Weg wird finden müssen. Dafür hat es - je nach Branche und Wettbewerbssituation - nicht allzu viel Zeit. Wird das Thema konsequent und beherzt angegangen, überwiegen die Chancen der Digitalisierung bei weitem die Risiken.

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