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Runter vom Sockel: Unternehmen brauchen eine Neuordnung der Machtverhältnisse

04/03/2016 17:55 CET | Aktualisiert 05/03/2017 11:12 CET
Rawpixel Ltd via Getty Images

Alle Jahre wieder beglückt uns das Beratungsunternehmen Gallup mit seinen Untersuchungen zur Arbeitswelt. Mit mal mehr oder weniger deprimierenden Ergebnissen. Im Kern kommt es aber immer zu ähnlichen Schlüssen. Auch die für 2014 ermittelten Fakten zeigen, wir haben ein Problem.

Danach schieben 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer Dienst nach Vorschrift, 15 Prozent haben innerlich bereits gekündigt. Nur 15 Prozent der Mitarbeiter sind dagegen mit echtem mit Engagement bei der Sache. Das führt am Ende dazu, dass die volkswirtschaftlichen Kosten, die durch innere Kündigung entstehen, sich jährlich auf eine Summe zwischen 98,5 und 118,4 Milliarden Euro belaufen.*

Und dass in einem Wirtschaftssystem, das maßgeblich auf Effizienz getrimmt ist, in einem Land, das zu den führenden Exportnationen zählt und stolz auf seine Produktivität ist. Ähnlich der aktuellen Politik scheint man in den Unternehmen die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen zu verdrängen, die fast im Dutzend vor den Unternehmenstoren warten. Als Stichworte seien hier nur Globalisierung, Digitalisierung, Industrie 4.0, Demografie, Fachkräftemangel oder interkulturelle Probleme genannt.

Nicht nur Gallup stellt in diesem Zusammenhang fest: In den deutschen Unternehmen stimmen die Beziehungen zwischen oben und unten und vice versa nicht. Das deckt sich mit meinen Erfahrungen aus über 20 Jahren Arbeit als Trainer, Coach und Berater für Mitarbeiter und Führungskräfte in Unternehmen ebenso wie in künstlerischen oder kulturellen Projekten. Schlimmer noch, zwischen 40 und 60 Prozent ihrer Arbeitskraft verschwenden Mitarbeiter, um mit dem Misstrauen, der Arroganz, den Demütigungen, den willkürlichen und intransparenten Entscheidungen ihrer Vorgesetzten umgehen zu können.

Diese und ähnliche Aussagen haben mir Mitarbeiter aller Hierarchieebenen in Gesprächen unter vier Augen, im Wartebereich von Flughäfen, in Raucherpausen oder spätabends an Bars von Seminarhotels hinter vorgehaltener Hand "gestanden".

Die Folgen sind eigentlich absehbar: Mitarbeiter leiden, klagen, meckern und schimpfen auf Vorgesetzte oder Unterstellte, je nachdem auf welcher Hierarchiestufe sie sich befinden. Sie rächen sich auf unterschiedlichste Weise, verschleppen Arbeitsprozesse, schieben die Verantwortung in Konflikten hin und her. Gähnen oder zucken die Achseln, wenn das zwanzigste Strategiepapier und die siebenundzwanzigste Umstrukturierung über ihre Köpfe hinweg entschieden werden.

Die Liste lässt sich beliebig verlängern, die negative Kreativität kennt keine Grenzen. Am Ende stehen: Dienst nach Vorschrift, Verweigerung von Innovation, innerliche Kündigung, Drogenmissbrauch, Burn- und Boreout, Krankschreibung. Mit den nachgewiesenen wirtschaftlichen Schäden in Milliardenhöhe.

Dem gegenüber erfahre ich immer wieder den Willen und die Lust der Menschen, sich mit ihrer Kreativität, ihren Ideen und Lösungsvorschlägen einzubringen, etwas Sinnvolles und Gutes zu tun, mit Herz und Seele an einem Projekt mitzuwirken, Verantwortung zu übernehmen, gefordert und gefragt zu werden, die Ärmel hochzukrempeln, anzupacken und mit zu entscheiden.

Doch das wird in Unternehmen mit althergebrachtem Führungsverständnis oft nicht registriert, gar ignoriert. Stattdessen wird von oben nach unten durchregiert, herrscht der Glaube vor, Führung bestehe darin, Lösungen für die Mitarbeiter finden, anstatt diese gemeinsam zu erarbeiten oder Aufgaben zu delegieren. Die Folge: Auch Führungskräfte leiden unter Überlastung. Die falsch verstandene Verantwortung führt zu längeren Arbeitstagen und einem eklatanten Missverhältnis: Die eine Seite ist überfordert, die andere Seite unterfordert.

Wege zur Lust

Ausgehend von diesen Erkenntnissen frage ich mich, weshalb zum Beispiel technische Geräte oder Maschinen in rasanten Tempo weiterentwickelt werden, nicht aber die Arbeitsbedingungen, die es den Menschen ermöglichen, ihre Fähigkeiten und Kreativität immer besser zum Einsatz zu bringen. Ich frage mich, weshalb Mitarbeiter Hightech-Smartphones nutzen und gleichzeitig in Unternehmen arbeiten, die wie mittelalterliche Monarchien strukturiert sind. Woran liegt das? Wer kann das verändern? Und wie?

Die Gründe sind vielschichtig und komplex. Es gibt aber Wege, wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem beschriebenen Dilemma befreien können, um wieder mit Freude und Lust - sprich effizient - arbeiten zu können.

Im Kern geht es dabei um respektvolle Arbeitsbeziehungen, Zusammenarbeit auf Augenhöhe, Anerkennung und Wertschätzung eigener Fähigkeiten sowie die der Mitarbeiter. Setzt man diesen Prozess in Gang, führt das im Ergebnis zu sinnvollen Veränderungen in der Organisationsstruktur und zur Neuordnung der Machtverhältnisse, die dem Unternehmen motivierte Mitarbeiter auf den verschiedenen Hierarchieebenen beschert und damit einen kräftigen Zuwachs an Effizienz und Wertschöpfung.

Die Gallup-Berater gehen davon aus, dass bei einem Unternehmen mit beispielhaft 500 Mitarbeitern alleine durch den Anstieg der emotionalen Bindung um fünf Prozent sich die jährlichen Fluktuationskosten um 43.000 Euro reduzieren lassen.

Runter vom Sockel

Während meiner Arbeit in amerikanischen Ghettos hat mich immer beeindruckt, welch feinsinnige Wahrnehmung sich die Jugendlichen angeeignet haben, um im Dschungel der Großstadt zu überleben. In Bruchteil einer Sekunde spüren sie, auf welcher Ebene sich der Kontakt abspielt. Von oben herab, von unten oder auf Augenhöhe. Mit den Kids konnte ich nur etwas erreichen, wenn ich mit ihnen auf Augenhöhe zusammengearbeitet habe. Jeder Millimeter nach oben oder unten hatte sofortige Konsequenzen.

Wenn ich aus Unsicherheit oder Überforderung oberlehrerhaft und arrogant wurde (bewusst oder unbewusst), erntete ich, je nach Temperament des Jugendlichen, Eiseskälte, Totalverweigerung, stummen Trotz. Wenn ich auf dem hohen Ross blieb, rannten sie aus Wut davon, warfen mit Möbeln um sich oder bedrohten mich mit Schmetterlingsmessern.

Nichts anderes spielt sich in Unternehmen ab. Auch Mitarbeiter haben ein feines Gespür, ob sich die Kommunikation auf Augenhöhe abspielt, ungeachtet ob das Unternehmen Leitsätze wie "Führen im Dialog" oder "Zusammenarbeit im Vertrauen" proklamiert. Wenn sich der Augenkontakt nicht in der Waagerechten abspielt, ist die Reaktion ebenso fatal wie im Ghetto, allerdings viel subtiler, nebulöser, oft verkleidet in alle möglichen Arten von Höflichkeiten und deswegen schwerer zu durchschauen. Beliebt sind u.a. unendliche Diskussionen und Debatten über Führungsstile, die natürlich zu gar nichts führen.

Will man auf Augenhöhe zusammen arbeiten, muss der Vorgesetzte vom Sockel gestoßen werden. Ein dahin gesagtes Kompliment, ein Blumenstrauß oder ein gelegentliches Dankeschön-Geschäftsessen wird die Motivation der Mitarbeiter um ein paar Prozentpunkte erhöhen, verändert aber an der Grundeinstellung nichts. Wenn ich dieses Geschehen in einer Theaterinszenierung versinnbildlichen würde, gingen die Mitarbeiter, je nach Hierarchiestufe auf verschieden hohen Stelzen.

Die auf den höchsten Stelzen können mit denen ohne Stelzen keinen Augenkontakt mehr aufnehmen, sonst würden sie umfallen. Grüßt der Chefarzt deshalb die Putzfrauen nicht? Obwohl diese ihm den Operationssaal putzen und seine Operation erst möglich machen? Welcher Vorstand gesellt sich zu den Mitarbeitern in der Kellerkantine?

Umgekehrt haben die Mitarbeiter ohne Stelzen, Podeste und Sockel es sich bequem gemacht.

Ihre Augen haben sich auf die Blickrichtung "Diagonale zum Boden" eingerichtet, ihr Verhaltensmodus ist auf stilles Leiden und leidenschaftliches Schimpfen eingestellt. Denn leiden ist doch schöner als handeln. Die Schlussfolgerung klingt banal: Es braucht eine Organisationsstruktur auf einer Ebene, Bodenkontakt tut jedem gut.

Denkrichtung ändern

Die Neustrukturierung der Macht auf diesem Wege ist allerdings ein heißes Eisen. Denn sie kann nur funktionieren, wenn althergebrachte Auswahlkriterien wie Titel, Ausbildung, Gehalt/Vermögen, Länge des Arbeitsverhältnisses, familiäre und andere Seilschaften oder Glaubenssätze wie "das war schon immer so und deshalb muss es gut sein" über Bord geworfen werden.

Stattdessen müssen wir fragen: Welche Organisationsstruktur ist für den Kunden am zweckmäßigsten, und welche verlangt das angebotene Produkt oder die verkaufte Dienstleistung. Wer hat innerhalb dieser Rahmenbedingungen welche Fähigkeiten, wer kann die Verantwortung übernehmen.

Die Veränderung dieser Parameter ist für viele Mitarbeiter, egal auf welcher Ebene der Macht zuerst unvorstellbar. Am Anfang muss es deshalb gelingen, die Denkrichtung zu ändern: Kann sich ein Mitarbeiter der Reinigung vorstellen, dass seine Leistung ebenso so wichtig ist, wie die des Chefchirurgen? Kann ein Vorstand sich vorstellen, dass eine Kassiererin genauso relevant für das Unternehmen ist, wie er? Können sich Führungskräfte wie einfache Mitarbeiter vorstellen, dass sie sich "lediglich" im Maß der Verantwortung unterscheiden?

Das Ingangsetzen eines solchen Denkprozesses ist anspruchsvoll, denn die Erfahrungen tausender Jahre Hierarchie sind in unserem individuellen und kollektiven Bewusstsein gespeichert. Das zeigt sich in der Realität sofort in Form von Ängsten. Die Mächtigen ängstigt der Verlust von Status, Gehalt, Dienstwagen, täglicher Verneigung devoter Mitarbeiter, und die Mitarbeiter ohne Macht haben Angst vor Verantwortung, längeren Arbeitszeiten und dem Loslassen der Bequemlichkeit, nur auf die oben zu schimpfen, anstatt zu handeln und sich von der Lust am Leiden zu verabschieden.

Hier hilft es, sich an Menschen oder Unternehmen zu orientieren, die bereits neue Organisationsformen ausprobieren oder schon mit flachen Strukturen arbeiten.

Die glorreichen Sieben - Tipps zum Gelingen

Wenn also Mitarbeiter, wie eingangs beschrieben, 40 bis 60 Prozent ihrer Arbeitskraft verschwenden, würde das im Umkehrschluss bedeuten, dass unter anderen Arbeitsbedingungen die Mitarbeiter für die Leistung, die sie jetzt erbringen, nur noch die Hälfte der Arbeitszeit bräuchten. Mit der anderen Hälfte könnten sie sich ihrem Privatleben widmen oder sie könnten ihre Leistung im Unternehmen verdoppeln.

Welche Arbeitsbedingungen wären das?

1. In die Arbeit verliebt sein können

2. Respektvolle Arbeitsbeziehungen

3. Zusammenarbeit auf Augenhöhe, Veränderung der

Organisationsstruktur, Umstrukturierung der Macht

4. Anerkennung und Erkennen eigener Fähigkeiten und derer ihrer Mitarbeiter

5. Respekt für den Kunden, er ist mehr als ein Konsument, er ist ein Mensch!

Nein, das ist keine Sozialromantik, sondern in vielen Projekten bereits gelungen. Aber, Sie wissen ja, Veränderung fängt immer bei einem selbst an. Damit Sie dies mit Elan und Freude angehen können, gebe ich Ihnen diese sieben Anregungen auf den Weg:

- Jede Reform fängt in Ihrem Kopf an. Erst, wenn sie ihnen dort gelingt, kann sie auch in der Realität gelingen.

- Widerstände sind etwas Wunderbares, sie befeuern Ihre Kreativität und geben ihnen Orientierung.

- Wenn Ihnen also "hundert Abers", "kenne ich nicht, will ich nicht", "leiden und schimpfen sind doch schöner, als handeln" begegnen, dann wissen Sie erstens, dass sie am Kern sind und zweitens werden sie herausgefordert, genau so kreativ wie die Widerstände zu werden. Sie werden staunen, was für Tricks und Strategien Ihnen einfallen, damit sie ihren Reformkurs durchsetzen können.

- Lieber jeden Tag eine Minute üben als einmal im Jahr zwei Tage lang in einer Klausur.

- Suchen sie sich Verbündete und tauschen sie sich regelmäßig aus.

- Das Ziel, dass sie in ihre Arbeit verliebt sein könnten, immer im Auge und im Bauch behalten.

- Humor ist das wichtigste Gewürz, stolpern sie mit Freude, lachen sie viel mit sich und ihren Mitarbeitern.

*http://www.gallup.com/de-de/181871/engagement-index-deutschland.aspx

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