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Newsroom: aller Anfang ist schwer

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NEWSROOM
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Es wird umgebaut in deutschen Unternehmen. Wände werden eingerissen und Raum für integrierte Kommunikation geschaffen. Platz für den Newsroom - nicht neu und irgendwie doch.

Die Erwartung an diesen Großraum: die Isolation in den einzelnen Abteilungen überwinden, Barrieren abbauen, festgefahrene Strukturen durchbrechen und das Zusammenarbeiten agiler werden lassen.

Mit dem Ziel Inhalte statt Funktionen zu schaffen, werden transparente Strukturen aufgesetzt und ein deutlich schnelleres Tempo als in üblichen Kommunikationsabteilungen an den Tag gelegt.

Themen können kurzfristiger gesetzt und über die eigenen Medien kommuniziert werden. So rücken die Themen in den Mittelpunkt des ganzen Geschehens und setzen eine neue, kommunikative Kraft frei.

Merkmale und Aufbau des Modells Newsroom

Der Aufbau dieser neuen Schaltzentrale folgt dabei sehr dem Beispiel journalistischer Newsrooms in Redaktionen. Wir finden hier eine matrixartige Struktur deren Leitung dem Strategieteam obliegt.

Vergleichbar mit der Chefredaktion in journalistischen Newsrooms ist das Strategieteam zuständig für die strategische Arbeit und liefert Themenideen an den Chef vom Dienst (CvD) und die Themendesks. Der CvD fungiert als Bindeglied zwischen Themendesk und Mediendesk.

Er erteilt die Arbeitsaufträge, leitet Redaktionskonferenzen und behält den Überblick über Themen und Medien. Themendesks und Themenmanager sind vergleichbar mit dem Reporter im Journalismus.

Sie stellen die Verbindungsstelle zu den Fachabteilungen im Unternehmen dar und können entweder thematisch organisiert oder an den Geschäftsbereichen des Unternehmens orientiert sein. Zu guter Letzt gibt es noch die Mediendesks und Medienmanager. Sie steuern die Kanäle und Medien des Unternehmens und sind vergleichbar mit dem Editor im Journalismus.

Auch das Konferenzsystem journalistischer Redaktionen gehört zu den Routinen im Newsroom. „Kleine Morgenlage", „Morgenkonferenz" und „Mittagskonferenz" geben Raum für Austausch und Diskussion zu Themen, Inhalten, Relevanz, Aktualität und Produktionsterminen.

Auch stehen hier aktuelle Einflüsse aus sozialen Medien, der Presse, des Unternehmens, geplante oder ungeplante Ereignisse und künftige Kampagnen auf der Agenda. Verantwortlichkeiten für den Tag werden festgelegt und Kernprozesse diskutiert.

In der freitäglichen „Themenkonferenz" wird der Blick zurück und auf die kommende Woche gerichtet. Vervollständigt werden die Konferenzen durch die monatliche „Strategiekonferenz", die als Bindeglied zwischen strategischer Kommunikationsplanung und operativer Umsetzung dem Newsroom den Rahmen gibt.

Change a running system!

Die Herausforderung auf dem Weg zum Newsroom liegt vor allem auch im mentalen Einreißen der Wände: die neue Welt des Arbeitens stößt einen Change-Prozess bei den Mitarbeitern an. So stellt der Newsroom eine moderne, agile Arbeitswelt dar und schafft Raum. Silos werden verlassen und die Kommunikationsarbeit wesentlich vielfältiger, umfassender aber auch schneller.

Das heißt, die Flexibilität der Mitarbeiter, beispielsweise auch bei der freien Platzwahl im Büro, muss auch in den Köpfen vorhanden sein.

Bei Datev dauerte dieser Change-Prozess zwei Jahre. Den Weg ebnete zunächst eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation und die grundsätzliche Auseinandersetzung mit dem Modell Newsroom.

Fragen wie „Was ist ein Newsroom?", „Wie ist ein Newsroom aufgebaut?" oder „Was bringt uns ein Newsroom?" mussten beantwortet werden. In dieser Phase waren zunächst die Geschäftsführung und externe Berater involviert.

Erst nach dem das Big Picture gefunden war, wurden die Mitarbeiter mit ins Boot geholt und in Workshops konkret die neuen Aspekte des Modells ausgearbeitet. Bis heute wird im laufenden Betrieb nachjustiert, denn auch diese Form des gemeinsamen Arbeitens ist einem ständigen Wandel unterworfen.

Für Datev lag die Herausforderung vor allem auch darin, ein so neuartiges Projekt anzustoßen, obwohl die Kommunikation bei Datev zu diesem Zeitpunkt gut lief. Manch einer der Mitarbeiter fragte sich sicherlich: „Why change a running system?" Daher war nicht die Veränderung an sich die größte Herausforderung, sondern das Aufbrechen der Silostrukturen in den Köpfen der Mitarbeiter.

Wichtig ist es daher, von Anfang an mit offenen Karten zu spielen, die Mitarbeiter in den kompletten Prozess mit einzubeziehen und ihnen die Möglichkeit einzuräumen, sich auch selbst an der Ausgestaltung des neuen Modells zu beteiligen.

Mit Geduld, offener Kommunikation, ständiger Motivation und einer klaren Vorgehensweise lässt sich ein solcher Change-Prozess erfolgreich durchführen.

One size fits all?

Nein. Natürlich passt das Modell des Newsrooms nicht für jede Kommunikationsabteilung, aber auch kleinere Unternehmen bzw. kleine Kommunikationsabteilungen können sich von dem Modell inspirieren lassen.

Seien es auch nicht die eingerissenen Wände, der große Konferenztisch in der Mitte des Raums, die auf Bildschirmen wiedergegebenen News oder die tägliche freie Platzwahl; die Art, wie Menschen hier im Team zusammen arbeiten und eine neue kreative Kraft entstehen lassen ist es, was das Modell so spannend macht.

Einerseits können die Themen wesentlich schneller und zielgerichteter über die unterschiedlichen Kanäle gespielt werden.

Andererseits rückt das Team an sich näher zusammen, dies befeuert einen viel intensiveren Austausch, gegenseitige Unterstützung und Inspiration. Und gerade diesen Ansatz des neuen Arbeitens kann und sollte heute jedes Unternehmen für sich sehen.

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