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Digitalisierung und Konzernreporting - Herausforderungen, Chancen und Auswirkungen aus dem Blickwinkel von CFO und Wirtschaftsprüfer

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DIGITAL BUSINESS
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Die „Digitalisierung" ist allgegenwärtig und führt zu einem grundlegenden Wandel in Markt und Gesellschaft. Genau genommen ist die Digitalisierung aber keine völlig neue Erscheinung. Neue Technologien und IT-Innovationen wurden schon immer in allen Bereichen aufgegriffen und führten zu entsprechenden Veränderungen.

Hatten diese sich früher unmittelbar in den Unternehmen durchgesetzt, werden aktuell bestimmte neue Technologien, die sich zunächst im privaten Alltag etabliert haben, in die Unternehmenswelt hineingetragen. Prägend sind hier die Themen soziale Medien und Mobilität.

Zudem haben Cloud Computing und Datenanalyse einen Reifegrad erreicht, der zu einer starken Durchdringung im gesamten wirtschaftlichen Leben führen wird. Mit einem hohen Tempo ist damit die Verfügbarkeit von IT wesentlicher Treiber für fundamentale Veränderungen.

Herausforderung und gleichzeitig Wachstumschance.

Die Digitale Transformation bietet nicht nur gute Anknüpfungspunkte für die Gestaltung von Prozessen und Services innerhalb der Organisation, sondern bringt vor allem auch Chancen im Hinblick auf neue Geschäftsmodelle mit sich.

Die Herausforderung und gleichzeitig Wachstumschance für Unternehmen besteht unter anderem darin, zu erkennen, wie sich die neuen Technologien intelligent mit bestehenden Geschäftsmodellen verknüpfen lassen. Zudem spielen die Faktoren Geschwindigkeit und Flexibilität dabei eine wesentliche Rolle, um sich im Wettbewerb in eine gute Ausgangsposition zu bringen.

Bei der Betrachtung der Potenziale der Digitalisierung vor dem Hintergrund dieses Handbuches stellt sich die Frage, welche Ansatzpunkte sich möglicherweise im Bereich „Finance" finden lassen. Wir bewegen uns damit mit unseren Überlegungen in Fragestellungen, die aus Unternehmenssicht z.B. CFOs sowie seitens der prüfenden und beratenden Zunft wie eta Wirtschaftsprüfer/Steuerberater im Hinblick auf eine „digitale Agenda" beschäftigen mögen.

Digitale Transformation

Mit einer hohen Veränderungsgeschwindigkeit nehmen die technischen Möglichkeiten zu. Eine Entwicklung, die in der Breite vielleicht mit der App-Ökonomie (1) begann, setzt sich mit einer Vielzahl von Online-Services fort, die als Cloud-Lösungen angeboten werden. Unternehmen, die sich für die neuen Technologien zu spät öffnen, werden abgehängt und verlieren mitunter massiv an Bedeutung.

Die Auswirkungen auf die Musikindustrie und den Handel sind hinreichend bekannt und Beispiele wie Nokia zeigen, welchen Wertverlust Unternehmen in relativ kurzer Zeit erleiden können. Andererseits schreiben innovative Unternehmen, denen es gelingt, digitale Geschäftsmodelle zu etablieren, Erfolgsgeschichten.

Apple, Amazon und Google belegen dies eindrucksvoll. Doch was verbirgt sich eigentlich hinter dem Schlagwort „Digitale Transformation"?

Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche

Eine Studie von Roland Berger Strategy Consultants im Auftrag des Bundesverbandes der Deutschen Industrie versteht digitale Transformation „als durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und als Anpassung der Akteure an die neuen Gegebenheiten der digitalen Ökonomie" (2).

Dabei umfassen Entscheidungen in vernetzten Systemen „Datenaustausch und -analyse, Berechnung und Bewertung von Optionen sowie Initiierung von Handlungen und Einleitung von Konsequenzen" (3). Etwas kompakter formuliert es PricewaterhouseCoopers in einer Publikation mit dem „grundlegenden Wandel der Unternehmenswelt durch die Etablierung neuer Technologien" (4) .

„Der Weg zur Transformation ist zuweilen lang und will beizeiten beschritten sein."

Unseres Erachtens betrifft das Thema alle Branchen und alle Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens, auch wenn die Diskussion in Deutschland sehr produktionsbezogen, häufig unter dem Stichwort „Industrie 4.0", geführt wird. Zudem geht es über Erwägungen im Hinblick auf prozessuale Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen deutlich hinaus. Von daher ist ein ganzheitlicher Transformationsansatz unabdingbar.

Das Gewinnen eines Verständnisses über die neuen Technologien und deren Nutzbarkeit gehören damit ebenso dazu wie das Wissen um den mitunter tiefgreifenden Wandel in Markt, Kundenbedarfen und den eigenen Wertschöpfungsketten.

Vor diesem Hintergrund sind die traditionellen Geschäftsmodelle einzuordnen, rechtzeitig zu hinterfragen und anzugleichen. Gleichzeitig gilt es, mögliche neue Geschäftsmodelle zu identifizieren, die Erfolgspotenzial mit sich bringen. Entscheidend ist für die Firmen, sich mit diesen Überlegungen in einem frühen Stadium zu beschäftigen. Der Weg zur Transformation ist zuweilen lang und will beizeiten beschritten sein.

Bereich „Finance" und dessen Stakeholder

Wie bereits oben angeführt, wird neben den eher markt- und absatzorientierten Aspekten im Grunde jede Organisationseinheit innerhalb eines Unternehmens von der Digitalisierung betroffen sein und damit beispielsweise auch die Finanzabteilung. Je nach Perspektive können dort unterschiedliche Fragestellungen von Relevanz sein.

Aus Sicht des CFOs sind das Überlegungen, wie die neuen technologischen Möglichkeiten sinnvoll und nutzenstiftend eingesetzt werden können, aus Sicht eines externen Dienstleisters die Fragen des Einflusses der Veränderungen auf sein bestehendes Geschäftsmodell und welche gegebenenfalls neuen Services sich zukünftig anbieten lassen.

„Nur zeitnah zur Verfügung gestellte Informationen eignen sich für Entscheidungsunterstützung und Steuerung. Von daher ist Geschwindigkeit in der Abschlusserstellung ein wesentlicher Faktor."

Folgt man diesem Gedankengang, sind gute Kenntnisse über das inhaltliche Spektrum und des gesamten Prozesses in der Finance-Abteilung sowie des Zusammenspiels der einzelnen Stakeholder (CFO, WPs/StBs, Adressaten ...) der Ausgangspunkt für die zu treffenden Ableitungen.
Themenfeld Konzern-Reporting Der Fokus soll an dieser Stelle auf das Themenfeld Konzernreporting gelegt werden, um dem Thema insgesamt an Breite zu nehmen.

Dabei ist das Verständnis von Konzernreporting in unserer Betrachtung eher weit gefasst und stellt nicht nur im engeren Sinne auf den Berichtsprozess ab, sondern bezieht auch vorgelagerte Aktivitäten mit ein. (5)

Unabhängig vom Berichtsanlass (z.B. intern/extern, Ist, Plan, Forecast ...) besteht ein typischer Berichterstattungsprozess immer aus den nachfolgenden Meilensteinen:

  • Meldeprozess (Datenerhebung, -aufbereitung und -validierung)
  • Verarbeitungsprozess (Zusammenfassung, Konsolidierung ...)
  • Reportingprozess (Berichtswesen, Kommentierung, Berichtsverteilung ...)

Dabei stehen die Prozesse im Konzernreporting von jeher in einem Spannungsverhältnis von Zeit, Qualität und Kosten. Nur zeitnah zur Verfügung gestellte Informationen eignen sich für Entscheidungsunterstützung und Steuerung. Von daher ist Geschwindigkeit in der Abschlusserstellung ein wesentlicher Faktor.

Zudem steigen die inhaltlichen Anforderungen aufgrund externer Vorgaben (z.B. Rechnungslegungsnormen) und durch die Berichtsadressaten (z.B. Geschäftsführung, Investoren ...) immer weiter an. Ergänzend gewinnen Aspekte, die sich rund um die Stichworte Compliance, Sicherheit und jederzeitige Nachvollziehbarkeit einreihen, zunehmend an Bedeutung.

Die Herausforderung für den CFO besteht darin, gleichzeitig die Kosten des Finanzbereiches im Blick zu haben und Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung und Optimierung auf den Weg zu bringen. Das gilt auch in Bezug auf die Prüfung der zu testierenden Abschlüsse.

Digitalisierung als Chance im Bereich Konzern-Reporting

Es ist sicherlich so, dass der Konzernreportingprozess durch Standardisierung und Automatisierung in den letzten Jahren einen gewissen Reifegrad erreicht hat. Doch häufig wird IT-Unterstützung nur für einzelne Prozessschritte eingesetzt und nicht integriert und durchgängig entlang des gesamten Prozesses.

Deshalb erscheint eine Betrachtung der Chancen, die durch die Digitalisierung insgesamt erwachsen können, durchaus lohnenswert.

Das sehen in strategischer Hinsicht deutsche CFOs ähnlich, denn Digitalisierung steht bei ihnen, einer Studie von Deloitte zufolge, ganz oben auf der Agenda. (6) Auch wenn von der Priorität her betrachtet die Digitalisierungsstrategie des Gesamtunternehmens als vorrangig erachtet wird, beschäftigen sich die CFOs durchaus auch mit der Digitalisierung der eigenen Finanzfunktion. (7) Als Beispiele in diesem Zusammenhang werden mobile Anwendungen und Cloud Computing genannt.

Mit Cloud Computing ergeben sich Möglichkeiten, nicht nur Infrastrukturen, sondern auch komplette Lösungen als Services zu beziehen. Gezahlt werden nur die Leistungen und Ressourcen, die tatsächlich genutzt werden.

Die Anwendungen in einem solchen Umfeld sind i.d.R. hoch skalierbar, d.h. wenn beispielsweise in der Planungs- und/ oder Konsolidierungshochphase zusätzliche Ressourcen benötigt werden, können diese im Bedarfsfall flexibel und schnell hinzugebucht werden. Aufgrund der Flexibilität in Sizing und Skalierbarkeit lassen sich initial hohe Investitionen vermeiden und insgesamt Kostensenkungsbeiträge realisieren.

Unseres Erachtens müssen solche Szenarien nicht zwingend zu 100 Prozent in einer Public-Cloud-Umgebung laufen, sondern es sind jederzeit auch Private Cloudoder hybride Ansätze denkbar.

„Neben der generellen Zugriffsmöglichkeit spielt im Speziellen der Zugriff über mobile Endgeräte eine zunehmende Rolle. Technisch sind moderne Softwaresuiten dazu in der Lage."

Single-Point-Of-Truth (SPOT)

Cloud Computing kann jedoch nicht nur unter Aspekten der Skalierbarkeit interessant sein, sondern ist durchaus auch dazu geeignet, Innovation im Finanzbereich zu fördern. Technisch gesehen steht hinter Cloud-Szenarien immer auch der Plattform- und Netzwerkgedanke.

Überträgt man diesen konsequent auf den gesamten Prozess im Konzernreporting, stellt sich die Frage nach Lösungen, die sämtliche Prozessschritte und alle Akteure auf einer Plattform vereinen. Neben der technischen Durchgängigkeit im Sinne der Medienbruchfreiheit, erlaubt dies die einheitliche und redundanzfreie Verwaltung der relevanten Daten als Single-Point-Of-Truth (SPOT), ein umfassendes Monitoring und Tracking aller Aktionen sowie die einfache Kollaboration aller Prozessbeteiligten.

Gerade im Konzernreporting spielt der Zusammenarbeitsaspekt durch die mitunter große räumliche Distanz der meldenden Organisationseinheiten eine wesentliche Rolle. Wie schafft man es, das Zusammenspiel der handelnden Personen so zu gestalten, dass im Falle von z.B. Inkonsistenzen, fehlenden Daten oder sonstigen Klärungserfordernissen einfach in Interaktion getreten werden kann?

Möglicherweise bietet hier die Einbindung eines Kollaborationswerkzeuges in die Architektur einen interessanten Ansatz, um im Zusammenhang der jeweiligen Fragestellung/Datenkonstellation online mit dem Partner zu kommunizieren, Hilfestellung zu geben oder beispielsweise auch ergänzend Dokumente auszutauschen und diese je nach Relevanz in der Datenbank abzulegen.

Der Social-Media-Idee folgende Werkzeuge eignen sich aber nicht nur reaktiv im Falle von Abstimmbedarfen, sondern können gleichzeitig proaktiv genutzt werden, um Wissen zu teilen und in der Konzern-Gruppe zu transferieren. Im einfachsten Falle kann dies die Einbindung eines Group-Reporting-Handbuches sein, das online abgerufen wird und über kontextsensitive Hilfen bis hin zu Video-Tutorials geht.


Thema Notes-Erfassung

Häufig stellen sich auch für zentrale Teilprozesse im Konzernreporting, wie beispielsweise dem Thema Notes-Erfassung, besondere Anforderungen sowohl für die erstellerische als auch die prüferische Seite.

Dies bezieht sich nicht nur im Hinblick auf die vollständige Abdeckung der erforderlichen Pflichtangaben gemäß jeweiligem Rechtsstand, sondern vor allem auch in zeitlicher Hinsicht für die fristgerechte Adaption von Änderungen in der Rechnungslegung, die oft erst unmittelbar vor Jahresschluss offiziell werden.

Der zeitliche Vorlauf ist damit sehr kurz, um die Struktur der Notes-Angaben zu fixieren und die Anwender über die Neuerungen zu informieren und zu schulen. Auch hierbei kann der Plattformansatz zielführend sein.

In einer Online-Welt lassen sich die upgedateten Web-Erfassungsformulare auf Knopfdruck freischalten, d.h. der Verteilprozess erfolgt nahtlos und ohne große zeitliche Verzögerungen.

Gleiches gilt für die zugehörigen Anleitungen, die wie oben beschrieben nicht nur aus Textdokumenten bestehen müssen. Bewegt man sich mit der Notes-Thematik in einer solchen integrierten Konzernreporting-Welt, stehen zudem alle technisch möglichen Plausibilitäts-Checks zur Verfügung.

Zudem wird die zeit- und ortsunabhängige Verfügbarkeit von Informationen immer mehr zum Schlüsselfaktor. Das gilt auch entlang des gesamten Reportingprozesses. Aus Sicht der Finance-Abteilung soll deshalb der Aspekt der Mobilität an dieser Stelle kurz beleuchtet werden. Neben der generellen Zugriffsmöglichkeit spielt im Speziellen der Zugriff über mobile Endgeräte eine zunehmende Rolle.

Technisch sind moderne Softwaresuiten dazu in der Lage. Unterstützt von App-Technologie können Benutzer auf Geschäftsdaten und Prozesse zugreifen, um Informationen im Self-service zu ziehen oder Entscheidungen zu treffen.

Die Berichtskonsumenten bewegen sich online beispiels weise über ein Tablet in dem für sie relevanten SPOT-Datenraum und können, entsprechende Berechtigungen vorausgesetzt, bedarfsgerecht direkt und interaktiv in Details verzweigen. Damit lassen sich Szenarien wie Investorenpräsentationen ebenso durchspielen wie die Ableitung der Vision des papierlosen Boardmeetings.

„Durch das unmittelbare Andocken an das Konzernreporting-System sind grundsätzlich alle prüfungsrelevanten Daten im Zugriff und können idealerweise elektronisch in eine Prüfsoftware übergeleitet [...] und für Dokumentationszwecke abgelegt werden."

Messbarkeit aus „Big Data" im Reporting-Prozess

Mit allen digitalen Entwicklungsschritten im Finance-Bereich geht die Erwartungshaltung eines entsprechenden Produktivitätsfortschritts einher, was gleichzeitig die Frage mit sich bringt, wie der Digitalisierungserfolg messbar gemacht werden kann.

Verkürzen sich durch Digitalisierungsmaßnahmen die „Durchlaufzeiten" im Reportingprozess und damit insgesamt die Abschlusserstellungszeiten bei gleichbleibendem Ressourceneinsatz, könnte das ein Maß für die Verbesserungen sein.

Auch eine Qualitätssteigerung durch eine nachgewiesene geringere Fehlerquote ist geeignet. In Bezug auf Messbarkeit ist ein möglicherweise weiterer interessanter Aspekt der Versuch, aus „Big Data" im Reportingprozess weitere Erkenntnisgewinne zu ziehen.

In einem vernetzten Ökosystem (Plattformansatz) fallen, nicht nur aus Gründen der Nachvollziehbarkeit, durch z.B. Prozessmonitoring, Checkpoints und Eventlogging im Hintergrund eine Vielzahl von Daten an. Durch die Auswertung dieser Daten lassen sich im Zeitverlauf gegebenenfalls interessante Schlüsse bezüglich des Abschlussprozesses ziehen.

Welche Applikationen werden wie häufig durchlaufen, was sind die Top 5 der Fehlerkonstellationen, wie lange dauert es, bis bestimmte Abstimmprozesse beendet wurden, wie oft werden bestimmte Reports genutzt usw. sind nur einige der Fragestellungen, die beantwortet werden könnten.

Solche Analysen liefern damit unter Umständen wertvolle Ansatzpunkte für kontinuierliche Verbesserungsmöglichkeiten und die bedarfsgerechte Gestaltung von Konzernreportingprozessen.

Auswirkungen der Digitalisierung im Finanzbereich auf den Berufsstand

Steht für den CFO die Gestaltung des Finanzbereiches mit den Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet, im Vordergrund, schaut der Wirtschaftsprüfer speziell unter dem Blickwinkel Ordnungsmäßigkeit, Transparenz, Vollständigkeit und jederzeitige Nachvollziehbarkeit auf Inhalte und Prozesse im Konzernreporting, insbesondere bei rechnungslegungsrelevanten Themen.

Wenn sich in Bezug auf die Digitalisierung Veränderungen im Finanzwesen ergeben, ist der Berufsstand der Wirtschaftsprüfer als einer der externen Stakeholder im Konzernreportingprozess zum einen über die Prüfungstätigkeit betroffen, andererseits ergeben sich aber auch Chancen für neue Beratungsthemen.

Viele Wirtschaftsprüfungsgesellschaften haben deshalb das Thema Digitalisierung explizit auf dem Radar und adressieren das Thema über ihre Webseiten. (8)

Stellt man in der Betrachtung zunächst auf den Prüfungsaspekt ab, so ist ein tief gehendes Verständnis von IT-System, IT-Infrastruktur und sämtlichen Prozessen im Konzernreporting des Mandanten, nicht zuletzt aus Gründen der Risikoeinschätzung, unabdingbar.

Die digitale Verfügbarkeit sämtlicher Konzernreporting-relevanter Daten ermöglicht das Aufsetzen eines digitalen Prüfungsprozesses mit u.a. Remote-Prüfungsansätzen und -methodik und damit den Einstieg in das Thema papierarme Prüfung.

Durch das unmittelbare Andocken an das Konzernreporting-System sind grundsätzlich alle prüfungsrelevanten Daten im Zugriff und können idealerweise elektronisch in eine Prüfsoftware übergeleitet, weitergehend analysiert und für Dokumentationszwecke abgelegt werden. Der Weg in eine durchgängige digitale Prüfungsakte ist damit vorgezeichnet.

Mit der Digitalisierung im Finanz- und Prüfungsbereich wird zwangsläufig auch das Volumen an Daten steigen.

Deshalb muss mit dem reinen Heben von Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungspotenzialen durch ein digitales Prüfungswesen nicht Schluss sein. Noch ungleich spannender ist der mögliche Erkenntnisgewinn, der sich anonymisiert und mandantenübergreifend aus den digitalen Datenbeständen ziehen lässt.

Geeignete Auswertungswerkzeuge mit der nötigen Intelligenz vorausgesetzt lassen gegebenenfalls Muster in den Abschlüssen und Abschlussprozessen erkennen und sich für Benchmarkingzwecke und Ansätze zur Prozessoptimierung heranziehen.

Dieses Wissen kann wiederum der Einstieg in neue spezielle Serviceangebote auf Plattformen der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sein, um Unternehmen auf ihre Webseiten zu bewegen, Mandanten in Netzwerke einzubinden und Cross-Selling- Potenziale zu schaffen sowie gleichzeitig über diesen Weg noch mehr Daten zu erheben, die sich in weitere Serviceangebote überleiten lassen.

Gelingt es den Prüfungsgesellschaften, kontinuierlich und verantwortungsvoll aus den Daten entsprechende Schlüsse zu ziehen, eröffnen sich, über die Lieferung maßgeschneiderter Inhalte hinaus, somit möglicherweise ungeahnte Perspektiven für den Ausbau des im Vergleich zum Prüfungsgeschäft eher margenstarken Beratungsbereiches.

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Fazit

Unseres Erachtens nach wird mit dem in diesem Aufsatz angerissenen Themenspektrum in den nächsten Jahren eine Vielzahl von technischen Neuerungen und Serviceangeboten Einzug halten, die den Finance-Bereich weiterentwickeln und bei der Bewältigung der Herausforderungen unterstützen. Dabei müssen diese nicht immer zwingend disruptiv und revolutionär wirken.

Mit einer konkreten digitalen Strategie und einer daraus abgeleiteten Agenda lassen sich auch schrittweise Verbesserungen realisieren und Erfolge erzielen. Wichtig ist aber für die Verantwortungsträger, immer die Zusammenhänge zu erkennen und nicht isoliert zu denken und zu handeln.

Wesentlich in der Gesamtbetrachtung sind auch flankierende Aspekte wie IT-Sicherheit, -Verfügbarkeit und eine flächendeckende leistungsfähige Netzinfrastruktur, auf die in diesem Artikel aus Platzgründen nicht näher eingegangen werden konnte. Aber die daraus möglicherweise erwachsenden Risiken scheinen beherrschbar.

Bei den aus Sicht der Unternehmen und Dienstleistern nicht unmittelbar beeinflussbaren Themen, wie etwa dem Breitbandausbau, bleibt es aus Sicht des Standorts Deutschland zu hoffen, dass die Initiativen des Bundes (9) planmäßig erfüllt, idealerweise übererfüllt werden. Insgesamt bietet die Digitalisierung mehr Chancen als Risiken und kann somit entscheidender Innovations- und Wachstumstreiber sein.

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1 PricewaterhouseCoopers, Digitale Transformation - Der größte Wandel seit der industriellen Revolution, 2013, S. 10
2 Bundesverband der Deutschen Industrie e.V./Roland Berger Strategy Consultants, Die digitale Transformation der Industrie, 2015, S. 4
3 ebd.
4 PricewaterhouseCoopers, Digitale Transformation - Der größte Wandel seit der industriellen Revolution, 2013, S. 5
5 In Anlehnung an Niebecker, J./Kirchmann, M., Group Reporting und Konsolidierung, Stuttgart 2011, S. 1
6 Deloitte, CFO Survey, Frühjahr 2016
7 Siehe dazu Deloitte, CFO Survey, Frühjahr 2016, S. 16
8 Beispiele sind u.a. Deloitte mit Deloitte Analytics http://www2.deloitte.com/de/de/pages/deloitte-analytics/topics/deloitte-analytics-services.html oder Deloitte Digital https://eu.deloittedigital.com/en/home, KPMG zu Data Analytics https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2015/01/data-und-analytics.html oder Industrie 4.0 https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2015/01/industrie-4-0.html; pwc zu Digitale Transformation http://www.pwc.de/de/digitale-transformation.html
9 Z.B. „Zukunft Breitbandausbaus, siehe dazu http://www.zukunft-breitband.de/Breitband/DE/Home/home_node.html oder auch Digitale Agenda der Bundesregierung https://www.bundesregierung.de/Content/DE/StatischeSeiten/Breg/Jahresbericht_2014_2015/07_In-Deutschlands-Zukunft-investieren/1_Digitale-Agenda/7-1-digitale-agenda.html

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